哈佛商业评论

在家族企业中，领导者有时会根据关系和义务还有能力和经验来决定聘用和人员配置，毕竟这些公司的存在目的之一是为了给家族成员提供就业机会。但这并不意味着所有家族成员都有良好表现，其中一些人可能觉得自己享有特权或高不可攀，于是作风懒散或拒绝合作，有时他们的错误或行为也未被追究。偶尔，他们甚至会搅乱业务的平稳运营。

无论你是否家族成员，对于这些表现不佳的员工，作为经理你将如何处理？

好消息是，即使你并非总是有机会像对待外聘雇员一样自主管理家族成员，也不必隐藏你的顾虑。以下几种有效方法可以让你扭转不利局势取得最佳绩，同时减少那些不再有效创造业绩（或者可能从未创造过业绩）的人所带来的干扰和风险。

从公开讨论责任制开始。对家族成员表示尊重是好的，但仍有必要坦诚阐述商业需求。在与家族成员的最初谈话中，应深入探究和倾听他们对自己的看法，以及对自身贡献的评估。作为回应，你需要以友善清晰的方式描述自己和其他领导层对他们的期望，在随后的电子邮件中也要重申这些期望并感谢他们参与谈话。将上述内容记录下来，在以后有关绩效的对话中用起来就更容易。

借助中立第三方来传达反馈。如果事关他们的历史或人脉，或者你们之间的关系，直接反馈可能带来风险或不适，不妨考虑用这个办法来传达反馈以确保信息切中要害，同时，确保他们已经理解。如果家族成员经理担心伤害亲戚之间的感情，或者当一位外聘经理害怕成为坏消息的传达者，从而与家族交恶时，我经常扮演这种短期角色。

改变他们的角色或职责。在家族企业中，他们是独立贡献者，还是行业专家？你必须现实地看待他们的地位和形象。例如，他们可以保留副总裁的头衔，但是，你可以将他们安置在一个没有下属员工的领域，或者不让他们直接与客户互动，如果这并非他们所长的话。比如，在我的一个客户那里，重新评估一位高级机构主管的技术能力后，发现他与外部受众和客户的合作比与内部团队合作更成功，于是，他被重新任命为销售主管。而在另一家客户公司，一位家族成员被调到一个与其个人兴趣和风格相吻合的岗位，在那里，她不必切实与他人打交道，只需充当技术专家。

将家族成员重新分配到非家族领导手下。家族成员之间的内部竞争是司空见惯的，如同绩效和职责问题容易产生糟糕的感受一样，这或许是源于所有权和等级制度所带来的痛苦。对于必须向另一个家族成员汇报工作的家族成员，你可以将其安排在一位强有力的非家族主管手下，而后者无需在感恩节晚宴上考虑如何维持家族平和。而对于非家族领导，关键在于确保他们已得到包括家族在内的高层领导的支持。在一家客户公司，我受聘指导新的非家族领导和被重新指派的家族成员。我安排他们共同参与早期讨论，强调业务变更对企业的好处，并确保他们走上正轨。

必要时，提前铺好后路。在某些情况下，你可能需要考虑其他选择，以维护个人尊严，同时为更有效率的员工扫清道路。有的家族成员可能意识到他们不再适合担任高级职位，但还不打算退休，或者因为自知在公开市场上找不到类似工作而倍感挫折。你可以考虑为资深员工设计一套休假流程，或者让他们尝试兼职、弹性或远程工作。我的一家客户为一位家族成员创设了一个“随叫随到”的导师角色，让他充当“火焰守护者”和历史学家，负责讲述公司的背景和使命以激励员工，但不用天天上班。

创造机会，让非核心家族成员在社区或行业团体担任领导职务，帮助他们维持身份和人脉，发挥名义上的领导作用，同时为企业服务。他们可以领导家族委员会，举办社区活动，或者效仿我的一位客户，主持家族基金会，这些做法能够使他们在商业活动中的曝光机会更少，承受压力更小，但仍可享受提供决策、公共领导的乐趣。如果家族成员经由上述任何一条路径干到退休，那么，一定要加以庆祝，表彰他们的忠诚、长年服务和家族身份，使其感到被爱和被认可。准备牌匾、纪念品和适当的演讲，以保证过渡流程顺心如意，并尽量减少干扰。

被排斥的家族成员怀有怨气，但他们可能仍然拥有一些所有权。因此，如果你必须雷霆手段开除一位家族成员，请确保人力资源专家或法律顾问预先检查你计划和措辞中的所有细节。不过，通过综合使用上述四种方法，有可能避免强制辞退，代之以帮助家族成员成为公司富有成效的参与者。

利兹·基斯利克(Liz Kislik)| 文

利兹·基斯利克曾帮助《财富》500强、国有非营利组织及家族企业等诸多组织解决最棘手的问题。她曾在纽约大学和霍夫斯特拉大学任教，最近在TEDxBaylorSchool做过演讲。

时青靖 | 编辑