哈佛商业评论

反馈是我作为高管教练的主要日常工作。我经常向与我合作的领导者提供直接反馈，来源是他们同事的360度反馈，然后帮助他们处理并反思这些反馈。

我所指导的高管从他们的直接下属那里反复收到的一条反馈意见是：“她没有提供足够的有用反馈。”

当我问到这些直接下属对他们产生的影响时，我发现，在尚未弄清楚为什么得到反馈如此少的情况下，高管们经常会做出自己的解释。

以下是三个最常见的故事。员工们告诉自己，当他们没有得到足够的有用反馈时，他们的管理者在想什么，为什么这些故事对他们（以及对你）而言是一个问题，作为管理者你可以做什么来重写这些故事：

故事1：

“只要我没有给经理制造麻烦，我就做得很好。”

为什么这是一个问题：虽然有些人只要能够远离麻烦就会感到心满意足，但大多数专业人员更愿意知道他们能够产生什么影响——无论好的还是不太好的。如果满意绩效的标准为“不是问题员工”，那么你的标准就太低了。因此，你就可能获得更多的关注内容。这意味着将会出现一大堆“非麻烦制造者”，而不是高绩效、忠诚而敬业的专业人士。

此外，（公开或隐蔽地）传达这种心态可能会使一名员工不愿意把重要的问题告诉你，并引起你的注意，因为他们担心自己可能会“制造麻烦”——然后就会失去他们可以从你那里获得的唯一反馈。

应该怎么做：“不制造麻烦”应该成为你的最低期望值，而不是你为员工设定的最高目标。在改变期望以后，你可以改变自己的思维方式和语言。在员工达到或超出预期时，让他们明确了解你对他们的欣赏和重视；在他们存在不足时，跟他们分享你的看法，告诉他们能够做些什么来另辟蹊径。还要让他们知道，什么是不可接受的“麻烦”（比如发表不当言论、反复迟到、执行任务不力），什么是可以接受的“麻烦”（例如难以获得资源、不知道如何做某事，或者需要个人住所）。

故事2：

“我的经理认为我不擅长接受反馈。”

为什么这是一个问题：提供反馈以帮助员工获得更好的业绩，这是管理者工作的组成部分。同样，创造一种心理安全的氛围（这是一种信念，在犯错时你不会受到惩罚），以便直接报告能够获得良好的反馈，这也是她的工作。

如果你没有提供反馈的原因是，你实际上担心它不会被广泛接受，那么说明你在三个方面存在不足。首先，你没有帮助你的直接下属产生更大的影响（这也意味着，通过扩展，你没有支持管理者更好地帮助团队、客户和组织）。其次，如果你因为担心反馈将如何落地而没有提供反馈，那么你就不会建立可以问责的行为模型。第三，如果你没有为直接下属创造机会来体验支持而不是惩罚，可能会导致缺乏心理安全。

应该怎么做：将这个故事与你的直接下属如何收到反馈的事实分离开来。如果你因为假设或担心同事不会很好地接受它而没有定期给出反馈，那么可以扪心自问，“我做出这个假设是基于哪些具体而显著的证据？”如果包含下面的行为，例如，“当他听到一些自己不同意的话时，就会愤然离开会议室”，或者“她经常问，当我提醒她注意顾客的关切点时，‘我会因此而遭到解雇吗’”，那么，你可能有理由存在这些担忧。在我的文章《如果你的员工不接受反馈》中，我建议管理者们开始就员工如何收到反馈给予反馈（或者在相似的情况下，你认为他或她可能会如何收到反馈）。

如果事实证明，你没有令人信服的证据来证明他或她不擅长接受反馈，那么你需要做的就是，像耐克（Nike）建议的那样，“就这么干吧。”为你的员工们提供他们渴望得到的反馈。

故事3：

“我的经理认为我不能改变。”

为什么这是一个问题：如果你确实认为你的员工无法改变，那么你就不用为他提供资源或机会去这样做。这将会让你不犯错，但却是以员工目前取得的成功和未来的职业发展轨迹为代价。正如UNC执行发展项目主任克里斯·米勒（ChrisMiller）在其白皮书《期待创造成果：组织中的成长心态》（Expectations CreateOutcomes: Growth Mindsets in Organizations）中所写：“具有固定思维模式的管理者往往无法认识到员工绩效中的积极变化。他们也不太可能指导员工如何提高绩效或提供建设性的反馈……这将导致组织中的人才流失。”

应该怎么做：为员工和自己采取成长心态。正如米勒所写，“具有成长心态的员工欢迎挑战，工作更加努力，也更有成效，面对困难时会坚持不懈。因此，与具有固定思维模式的员工相比，他们能够成为更成功的学习者，并为组织做出更大贡献（Briceno，2015）。”如果你对员工抱有成长的心态，那么你将会提供更多的反馈，因为你相信他会认可并迎接挑战。如果你对自己抱有成长的心态，那么你将会更自在地提供反馈，因为你相信你会欢迎挑战的到来。

正如布林·布朗博士（BrenéBrown）在《崛起的力量：重置的能力如何改变我们的生活、爱情、父母和领导》（Rising Strong:How the Ability to Reset Transforms the Way We Live, Love, Parent, and Lead）中所写的那样，“在没有数据的情况下，我们总是会编造故事。”通过提供更多有用的反馈，你将为员工们提供他们所需的数据，以便他们能够更多地去做正在开展的工作，少做仍未开展的工作，更少地拥有编造自己故事的机会。

黛博拉·格雷森·里格尔（Deborah Grayson Riegel）|文

黛博拉·里格尔是领导力和团队发展公司博达集团（Boda Group）的负责人。她还在宾夕法尼亚大学（the University ofPennsylvania）沃顿商学院（Wharton School of Business）讲授管理沟通课程。