哈佛商业评论

（WHAT MAKES GEISINGER’S DESTINATION CARE PROGRAM TICK）

作者是加德纳·莫尔斯（GardinerMorse）

持有法律学位的急诊医生杰温·吕，2016年进入宾夕法尼亚州的医疗集团Geisinger。在此之前，他曾在医疗、保险和政府部门担任领导职务，供职过的组织包括KaiserPermanente、Humana和美国医疗保险及补助中心（Centersfor Medicare and Medicaid Services）。他在Geisinger担任执行副总裁兼首席医疗官。12月Geisinger前CEO戴维·费因贝里（David Feinberg）前往谷歌担任医疗战略负责人，杰温遂成为临时CEO。

Geisinger医疗集团规模庞大，拥有13个医院院区、两个研究中心、一家医学院和一个商业医疗保险机构。Geisinger以创新而闻名，有几种优秀的方法已经得到广泛应用，而且主导了全世界规模最大的DNA精确医疗项目之一。因此，Geisinger率先进入“杰出中心”（COE）异地就医项目这一新领域，也就不足为奇。在此类项目中，沃尔玛、Lowe's和McKesson等企业让员工乘机前往选定的COE医疗中心接受复杂的治疗，获得了引人瞩目的成果（详见《公司如何改进医保》一文）。

《哈佛商业评论》高级编辑加德纳·莫尔斯与杰温·吕聊了聊医疗服务提供方参与COE项目的益处和需要解决的难题，以及对企业和保险商的启示。以下是采访节录。

Geisinger为何参与这种企业员工异地就医项目？

部分是为了实现增长。为沃尔玛这样的公司提供异地就医服务，让我们得以接触到大量未在Geisinger就医的新患者。对我们来说，这是扩大运营规模和范围的好机会。

但COE项目跟我们提供医疗服务的方式真的很契合。我们坚信要先拟定最佳方案，根据方案规划工作流程。我们为许多临床情景设计了医疗方案，包括心脏手术、脊柱手术、慢性阻塞性肺部疾病、糖尿病管理等各方面治疗，并找到了医疗质量和患者体验的最佳平衡点。这个问题始于多年以前，我们一直在不断改进已有方案，并增加新的临床方案。这一点就成为了我们后来顺利开展COE项目的“地基”。我们有现成的资源、文化和流程，可以与企业合作，提供捆绑式的关节置换手术，以及其他方案。这种合作又反过来巩固了我们的文化和流程。这是一种正向反馈循环。

异地就医项目在这个反馈循环中起什么作用？如何促进你们的工作？

我们发现，有时候一个方案实践一段时间之后会出现“海岸侵蚀”效应，员工逐渐不再用心保证每个人都遵循方案行动。参与COE项目与企业合作，有助于避免这种效应，因为这是一个新的领域。企业密切关注着我们的行动，所以我们必须时刻展现出最好的一面。因此COE项目能够增强我们方案的一致性。

其他医疗提供方可能没有Geisinger这样可以稳定进行的方案。你会提醒这些提供方注意此类项目的哪些风险？

对于所有想要踏入这个领域的医疗服务提供方而言，这都是终极的问题。我们完全理解这个问题，因为它早已成为我们医疗方式的一部分，因此参与COE项目的启动成本和需要应对的文化转变问题都与其他没有这种文化和方案的组织不同。而且我们喜欢捆绑式医疗支付这样的让我们承担风险的报销模式，因为在这种重视整体价值的模式下，我们会比按照单项治疗计费的模式表现得更好。但这一点也是每个医疗提供方需要慎重考虑的问题之一。你的组织有没有采用这种模式所必需的文化和运营流程？

对于尚未完全具备这种能力的提供方来讲，努力与企业建立直接合作，是迅速强力推动转变的绝好机会。医疗发展的方向就是追求价值，对于患者、公司集团、医疗提供方合作的支付者乃至政府而言都是如此。打好我上面说的“地基”，可以让医疗提供方为将来、为当下已经出现的很多东西做好准备。将来，所有医疗集团都会需要这种能力，而现在这类项目就是一个着手准备的途径。

参加这类项目是不是会对提供方产生正面影响？

对，可以帮助提供方阐述本组织提供的价值。举例来说，我们努力确保不做不必要的治疗，于是发现很多来做手术的患者其实完全不需要手术。对此我们感到非常自豪，因为这说明我们首先关注最佳治疗方案，甚于可以完成多少治疗。沃尔玛的数据显示，转到像我们这样的COE项目来做脊柱手术的员工里，有一半没有接受手术。说服患者相信自己并不需要某项治疗，可能要花更多功夫，但这样才能为患者提供最佳治疗。

讲讲要应对的难题吧。参与这类项目肯定不是件容易的事。

没错。毫无疑问，即使有了“地基”，运营这种项目也还是要在文化方面做很多工作。可以说我们有一个良好的开端，但即使如此，这项工作也不是一蹴而就的。我们在这方面已经发展了十多年，这类项目需要小心谨慎、坚持不懈。比方说，即使是聘请医生，也要确保应聘者接受我们的组织方法，不要在我们提供医疗的方式中增加不确定因素。

此外还需要多加留意，确保治疗方案随时更新，而且每一位员工都要知晓最新进展。事实证明，遵循以实证为基础的最佳治疗方案，对患者大有好处。因此需要一心一意不断寻找最佳方案、关注疗效的医师负责人，并随时将最新动态告知他们。

举个例子呢？

很多医生在医学院学到的传统观点是，患者在手术前几个小时内不能吃任何东西，术后则应当食用清流质食物。说白了就是在术前术后都要让患者挨饿。

但增强版术后恢复（enhanced recovery after surgery，简称ERAS）方案表明，患者在手术前和手术后食用营养丰富的奶昔，术后恢复得更好：出现并发症的概率降低，住院时间缩短，能更快地起床走动。这个事实与传统教科书上的内容相悖，因此让很多医生不舒服，但我们还是将这个发现整合到我们自己的治疗方案里，现在在多个选择性的手术中应用。建立了不断寻求最佳方案、一以贯之的组织文化，要全面实行这种方案就会容易得多。

确保每位员工都跟进最新进展，需要组织绩效完全透明。Geisinger是怎样应对的？

我们公司坚信透明度的重要意义。我们这里的数据可能比其他任何医疗系统都更透明。

简单介绍一下我们的数据透明度吧。几年前，我们推出基础医疗改造项目，旨在弥合医疗上的差距。如果患者要定期接受乳腺X光片或结肠镜检查这类预防性的医疗服务，我们以怎样的频率确认患者的确在接受检查？我们是在每位医生的层面进行这方面的跟踪。现在我们的每一个基础医疗诊所都设置了白板，上面列出该诊所内所有医生的名字，每天上午全体人员在白板前开会。白板上写明每位医生的预约情况，以及弥合医疗差距工作的评分，比如写出他们可能错过了的机会。护士的名字也在白板上，列出每个人安排病人参与为弥合差距而进行的活动的效率评分。我们经过多番努力才达到现在的水平，而且无可否认，这种水平的透明度一开始可能令人不快。但这样做帮助我们相互支持，共同实现最佳成果。而且我觉得我们还能做到更好。

这种水平的透明度势必令员工不快，你是如何管理的？假如一位医生表现不佳，整个团队都能看到，势必会造成团队内部矛盾。

一定程度上的社会化过程让员工接受了这种透明度。透明度是我们文化的一部分，但员工要花点时间去适应。我们努力避免某种令人尴尬的“抓到你了”的方式。我们要对诊所领导者和团队做许多前置准备和审查工作，让他们了解我们要评估哪些方面，以及如何追踪指标，这样员工能更好地理解这个过程及其原因。我们尝试以一种非常客观的方式进行，比如提出“我们可以采取什么措施相互学习，并改善整体表现？”这样的问题。我们查看数据，如特定基础医疗小组将多少患者送进了急诊室、急诊医生要求CT检查不严重的头部外伤的频率如何等，并关注这类数据中的异常值。有时候异常值有其理由。但如果不过问出现异常值的原因，那我们会感到羞耻。

当然，关于数据准确性或某些数据涉及哪些医生，团队内经常会有不同意见。如果出现对医生个人能力的质疑，我们会从团队层面关注这个问题。因此我们要找出表现有差异的团队。有差异也许是好事，也许是需要改变的迹象——这个我们可以讨论。我觉得这就是关键：数据并不是一切，但可以开启讨论，这样也有助于让员工接受我们高度透明化的模式。

聊聊宏观问题吧。你觉得你们这种直接与医疗服务提供方合作的项目在国家层面将会产生怎样的影响？

我想，这样的项目会继续成长，因为这种项目应对的是公司一直难以解决的成本和质量矛盾的问题。不过，用异地就医模式完成脊柱手术等特定治疗，我觉得只是转变方式之一。我们还将会看到更广泛的方法，比如公司与医疗提供方直接合作，涵盖所有员工的所有治疗。换句话说，就是公司与医疗提供方直接签订合同，采取预付费模式，为所有员工提供医疗服务。这方面我们已经看到了一些进展。

公司在这类项目中寻求高价值的医疗，而消费者希望有所选择，可能会产生矛盾。举例来说，像Geisinger这样的一个集团跟沃尔玛这样的一个企业直接合作，价值会更高，但要实现合作，公司必须约束员工在一小部分根据表现挑选出的医疗提供方处就诊。如果公司希望保留员工自行挑选医疗提供方的权利，就必须在员工选择和更高的价值两者间做出权衡，因为很多医疗提供方看待质量和价值的方式与我们这里讨论的有所不同。

商业保险公司对此有何回应？我想他们会把这种模式视为威胁，但也可能是机遇。

我觉得你说得对。表面上看，这种模式使得商业保险公司失去了原本在企业与医疗提供方中间的中介作用，似乎是一种威胁。但保险公司很擅长找到高质量提供方网络并建立合作，还擅长定价，这就是机遇。随着行业发展，这几项能力会非常重要。即使商业保险公司的作用发生改变，企业仍然需要在其他机构的帮助下寻找高价值的医疗提供方，商谈价格，建立合作。目前负责这一块的是第三方管理机构，但保险公司完全有能力进入这一领域。

在引导员工选择价值更高的医疗集团就诊的过程中，你认为公司应当起到什么作用？

我觉得，公司应当鼓励这种转变，还有比如沃尔玛等公司，为员工提供许多选择，告知员工，如果选择了沃尔玛COE项目以外的医疗提供方，就需要承担更多费用。有一个难点是，员工乃至公司对质量和价值的看法有时不切实际。有时候大家觉得花哨的设备等同于高质量，这两者不一定有关系。但公司必须查看医疗提供方的数据信息，引导员工选择最好的提供方。

Geisinger下一步计划是什么？

我们希望扩大卓越中心和异地就医模式，让其他公司也能参与。可能对这种模式感兴趣的本地公司不少。我们建立这种模式的方法提供了很好的参考，可以服务于本地市场，而且我们也有机会以我们认为最好的方式提供医疗，并在此过程中成长。公司和员工/患者都能够获得价值。我觉得这是很好的三方共赢。

还有什么想对其他公司说的？

想让医疗成本产生更大价值，公司要发挥重要作用。公司把握着绝好的机会，可以奖励提供价值的医疗服务提供方。设法与最好的医疗提供方直接合作的公司越多，这类项目的牵引力就越强，各方都会受益。

加德纳·莫尔斯是《哈佛商业评论》高级编辑。