哈佛商业评论

（The Soul of a Start-Up）

初创公司一个至关重要的无形资产就是它的活力，或是精神。公司创始人可以感觉到它的存在，公司的早期员工和客户也能感觉到。这种活力激励人们贡献自己的才能、资金和热情，并培养了一种深层联系和共同目标感。只要这种活力持续，员工就会保持高度的参与感，公司就可以保持敏捷，激发增长。但当这种活力消失时，公司就可能衰退，所有人都可以感觉到它的消失，感觉到公司的独特之处不复存在。

我从一位《财富》500强公司的首席执行官之口第一次听到了“初创公司的灵魂”，他试图在自己的公司中重振这种精神。很多大公司都开展寻找和复兴企业初心的行动，这反映了一个不幸的事实：企业在成熟壮大过程中，很难保持初心。创始人和员工经常将企业精神和文化相混淆，特别是跟通宵工作、弹性职位描述、穿T恤上班、比萨、免费饮料和大家庭感觉的自由风气相混淆。只有当公司精神衰落时，他们才会注意到，并且特别怀念初心。投资者有时会无视一个公司的情感核心，强迫公司“专业化”，要求公司根据市场需求做出反应。试图恢复“创业思维”的企业往往采取一种表面化的方式，只试图解决行为规范，但不能解决真正重要的问题。

过去十年来，我研究了十几家快速增长的初创公司，对它们的创始人和高管进行了200多次采访，试图更好地理解和解决这一问题。我发现，尽管很多公司难以保持初心、创造力、创新性和创业激情，有些公司却能有效地解决这一问题，从而和利益相关方维持紧密关系，确保他们的公司继续发展壮大。创业者、咨询顾问和学者经常强调，随着企业的壮大，企业需要建立结构和系统，但往往忽视了保持企业精神的重要性。我们能够两者兼顾，也应当这么做。通过努力和决心，企业领导者可以培养和保护企业中正确和真实的核心。

探寻企业精神

初创公司是否有灵魂？企业投资者和创始人持不同观点，这似乎并不奇怪。我在研究中发现，有些风投公司和私募股权公司的高管往往认为企业精神无关紧要，或仅是错觉。他们关注的重点是聘请职业经理人对其投资的公司进行严格的流程管理。

相比之下，尽管不能确切地描述到底关乎什么，但大部分创始人认为他们创立的公司不只关乎公司的使命、商业模式和人才。例如，霍华德·舒尔茨（Howard Schultz）在他的《一路向前》（Onward）一书中这样描述星巴克的企业精神：“我们门店和伙伴（员工）的最棒之处在于，他们合作创建了一片乐土，一种令人振奋的舒适感和关联感，以及对咖啡和我们所服务社区深深的尊重。”我采访的另一位公司创始人认为，“对顾客和公司的忠诚”是让他的公司成为伟大公司的“核心特质”。第三位创始人称他的公司本质是“围绕一个宏伟目标和一套共同价值观建立的共同目标”。一些初创公司的早期员工告诉我，他们对公司有强烈的认同感，塞巴斯蒂安·容格尔（Sebastian Junger）在《部落》（Tribe）一书中将这种认同感称为“忠诚感和归属感以及人类对人生意义的永恒追求”。

我确信这些最了解自己公司的人心中有一个信念。在各种宗教中，人的灵魂往往被描述为“真我”。印度教称之为“atman”。犹太教称之为“neshama”。虽然基督教神学家和西方哲学家长期以来一直对灵魂争论不休，但很多人相信灵魂，并相信灵魂不朽。我采访的几十位公司创始人和员工也有同感，认为他们的公司有一种“真我”，所有的利益相关方都与这种“真我”存在交集。

企业精神的维度

我开始思考，是否可能发现这种吸引利益相关方并促使企业成功的灵魂具体包含哪些要素。换言之，随着企业发展壮大，初创公司的领导者真正需要保留企业的哪些方面？

调查发现了三要素——商业意图、客户关系和员工体验。这些元素共同创造了一种独一无二、鼓舞人心的工作环境，不仅包括为了约束员工行为而制定的公司文化规范，还具有更深远的影响，激发了一种不同的、更强烈的敬业精神和工作表现。这三大元素塑造了工作的意义，赋予工作人际关系，而不仅仅是交易。员工与激动人心的愿景、与向最终用户提供服务的概念以及与工作带来的独特回报产生共鸣。人们与公司建立情感纽带，这些纽带给公司带来活力。

商业意图。我研究的所有初创公司都有自己独特的商业意图。通常这一“商业意图”源自创业者，创业者再跟员工沟通，说服他们放弃稳定工作，选择加班和低薪的职位。尽管很多因素——包括希望最终获得巨大回报——促使我采访的这些人加入他们的公司，但所有人都有一个更崇高的愿望，希望以某种方式“创造历史”，成为宏伟事业的一部分。他们希望打造一个企业，可以改变产品或服务的创建、分配或消费方式，进而改善人们的生活。很多初创公司确立了公司使命或经营范围，但我所说的商业意图具有更深刻的意义，是指企业存在的理由。

以Study Sapuri为例，这家日本公司创立于2011年，隶属于价值数十亿美元的信息服务和猎头公司Recruit Holdings。山口文洋（Fumihiro Yamaguchi）当时是加入Recruit相对不久的新人，他寻求扭转该公司下滑的教育业务，想出了一个计划，创建帮助学生获取大学入学考试免费指导材料的网站。向负责内部创建新公司的部门提出该计划时，他解释说，这个网站将通过帮助更多人获取学习材料，解决日本的教育不平等问题，这一意图与Recruit长期以来为社会创造新价值的公司使命一致。

Study Sapuri自创立以来不断发展，但始终坚守初心。公司曾宣传自己的服务是高考辅导服务，以及高中老师为学生补习所使用的工具，公司还扩大了服务内容，包括小学和初中辅导材料以及私教服务。2015年4月，Study Sapuri通过其母公司收购了Quipper，后者主要在东南亚市场提供类似服务。Quipper的创始人渡边雅之（Masayuki Watanabe）曾表示，他喜欢这项交易是因为Study Sapuri的商业意图：“我们相信学习是人人应享有的权利，而非特权。我们两家公司对此拥有共识。”公司的高管也持同样观点。“我被公司解决这些问题的理念所吸引，”一名员工告诉我，“我加入公司的初衷就是为顾客提供真正的价值；用户和他们的父母可以真正看到他们的学习能力在提高。”到2019年初，StudySapuri已成为Recruit教育业务的核心品牌，拥有59.8万付费用户。

客户关系。密切的客户关系也是我所研究成功公司的突出特点。公司创始人和员工都非常了解他们产品和服务目标客户的想法和需求，并且感到与客户有亲密的个人联系，从而能释放出他们的能量和创造力。耐克公司（Nike）在创立初期，将销售代表派到全美各地，不仅仅去推销球鞋，还采集购鞋者的反馈并发回总部。这些销售代表称为Ekin（是Nike的倒写——译者注），因为他们既要输出，也要输入和公司产品相关的信息。很多Ekin，包括联合创始人兼CEO菲尔·奈特（Phil Knight），都非常热爱耐克品牌，甚至在脚上或腿上文了耐克的对钩商标。

全球资产管理公司贝莱德（BlackRock）的公司使命一向是，通过计算机化操作平台灵活预期市场趋势和降低风险，进而改善客户的理财状况。联合创始人兼CEO拉里·芬克（Larry Fink）一再强调公司与客户不同寻常的亲密关系。承诺的表现之一是，芬克在公司创立早期就决定贝莱德永远不会做自营账户交易。尽管很多其他公司都做这种交易，自营交易往往盈利非常丰厚，但也可能导致利益冲突。“诱惑非常大，”芬克解释说，“但如果我们做自营交易，就不能说我们是客户的委托人。”

贝莱德专注于客户的做法给公司带来竞争优势，使公司能够吸引更多资产，同时成为激励员工的口号。 “如果不谈论客户，你就无法进行交谈，因为那是关键所在。”一名员工说。 另一名员工强调了公司对同理心的重视：“一旦我们真正了解客户的需求，我们就可以运用专业知识了。”第三个人谈到了“特别简单明了”的想法：“帮助真人……建立更美好的财务未来。”在最近的一项敬业度调查中，贝莱德超过80％的员工表示，他们受到激励，表现超出工作基本要求。

员工体验。我的研究揭示了初创企业无形本质的第三个维度。这个维度与工作经验本身相关。与刻板印象不同，让成功年轻公司脱颖而出的并非“有趣”或者“疯狂”的文化，而是员工在工作中遇到的不同寻常的创造力和自主性，从而促成了更高参与度和更好结果。在阐明了他们的商业意图并强调客户关系之后，领导者向员工提供了我所说的“框架内自由”——在明确的界限内自由运作——以及影响关键决策的机会，例如采取什么样的策略或开发什么样的产品。通过“发声”和“选择”，员工更重视他们的工作，并与同事和公司本身保持紧密联系。

自2010年成立以来，眼镜零售商沃比帕克一直强调员工体验。公司要求团队成员自主思考，并且谋求有主见的人才。一位高管告诉我，员工不需要“每天与经理见面”才能完成工作。个人化的表达和坦诚、有创意的意见会受到重视；员工并不觉得需要自我审查。联合创始人尼尔·布鲁门萨尔（Neil Blumenthal）还建立了一个“倡议”系统：每季度员工都可以推销自己的技术创意，并且每获得表彰——蓝脚鲣鸟奖（the Blue-Footed Booby award）——表彰那些践行公司核心价值观的员工。

我发现，其他许多明智的公司都开展让员工发声和选择的项目。一位公司创始人拥有一家超过500名员工的公司，并且公司发展迅速。他将所有新员工分配成五人团队，并且要求每个团队花费三个月的时间来建立一个可能颠覆公司某项现有业务的新业务。然后，参与者可以决定继续实施这一想法，还是在公司中寻找不同的岗位。该公司推出的许多新业务都源于该项目。

组织精神如何消失

在我研究的一些公司中，投资者的干预、领导者自己的行为，或二者之合，导致初创精神随着时间流逝而逐渐消失。在追求增长时，负责人要么没有完全理解他们曾拥有的精神，要么不知道初心的重要性体现在何处。生存的迫切需要以及扩大业务的压力导致他们走上了这条危险的道路。

年轻公司经常会进入疯狂扩张的模式。他们的领导者精于战略，可以迅速且反复做出调整。如果核心商业意图保持不变并且能够继续传达下去，这是一件好事。但是，如果不是这样，领导者的焦点转移可能会产生问题。他们变得过于迷恋自己的产品和服务，太在乎赚钱，已经不能再去倾听客户和员工的声音，也不会再与他们合作。

如果初创企业在成长过程中不推行行为准则和秩序，确实往往会失败。正如我和其他人的研究所表明，他们需要添加正式的系统和流程，并聘请职业经理人。如果一切做得都很周到，就会非常有成效——早期利益相关方都能提出意见、每个人牢记公司的商业意图，客户关系和团队经验得以维持。但这样做会带来危险：随之而来的官僚主义和“新鲜血液”会让员工感到窒息，让顾客们感到脱节，甚至让组织的创业才干消失。我采访了几位经验丰富处于“成长阶段”的CEO，他们被聘请来取代公司的创始人。尽管他们有着最好的意图，却迅速压制了这些企业的精神。

例如，2011年印度手机制造商Micromax的四位创始人向更有经验的高管移交了公司的控制权，使公司的战略规划、供应链管理、人力资源和其他职能实现了专业化。大多数情况下，这些变化既是必要的，也是成功的，带来了一系列的业绩增长。但公司也为此付出了代价。许多员工认为，他们失去了直接进入高管层的机会，也失去了对客户的真正洞察以及明确的推动目标——也就是说，他们认为Micromax失去了灵魂。创始人也开始对这些变化感到不安。当这种紧张局势在2013年达到沸点时，他们决定重新介入。后来，他们将控制权又转交给了另一个外部经理人团队——结果同样的剧本再次上演。

通常只有在危机出现时，人们才会注意到公司的灵魂正在消失或者已经消失。最近，Facebook和优步（Uber）都公开向客户道歉，因为公司迷失了方向。在2018年，数百名谷歌员工要求该科技巨头搁置一项搜索引擎开发计划，“我们中许多人在接受谷歌职位时，把公司的价值牢记心中，”他们在致该公司的信中指出，“包括……理解谷歌是一家愿意将价值观置于利润之上的公司。”

保留精神

找到中间立场是可能的。高增长、有活力的公司可以增添结构和行为准则，同时仍保留富有意义的关键三要素。

随着Netflix的业务范围由DVD邮寄服务（DVD-by-mail）转向下一个领域，该公司从视频分享转型到影视制作，同时还将其模式从美国出口到世界各地。很难想象，一个组织经过非常多的深刻变化后，仍然能够保留原有的本质。但Netflix做到了，部分原因在于这些举措符合公司的核心意图——成为全球最佳的娱乐分销商，帮助全球的内容创作者找到受众。他们还大力支持自己的品牌承诺，为客户提供卓越服务，为供应商提供有价值的合作伙伴，为投资者持续增加盈利，以及为员工提供获得巨大影响力的机会。

该公司心系观众，创造了许多革新性的新产品，包括非常成功的原创内容。它保留了员工的体验：管理者提供有关组织及其运营的基础，然后让员工自由地做出明智的决定。首席人才官杰西卡·尼尔（Jessica Neal）认为，公司传达的信息是“我们认为，你真的很擅长自己做的事情”。“我们不会强制要求你如何去做，但我们信任并授权你去完成伟大的工作。”内部招聘人员雇用符合这种文化的员工，并培训他们进行探索。CEO里德·黑斯廷斯（Reed Hastings）和其他领导人已经实施了一系列政策，支持员工发声和选择。他们取消了休假时间的限制，用常识指导取代了正式的人力资源规定，鼓励坦诚的反馈，并开放了决策过程。“与每个人进行对话都会产生很多想法。”尼尔告诉我。

与我研究的其他成功初创公司一样，Netflix在不断发展过程中既有执拗的地方，也有灵活的方面。在某些领域，公司坚决认为，没有什么不可尝试，所以会在必要时放弃或改变计划。但在涉及商业意图、客户关系和员工体验时，Netflix绝不妥协，多年来一直维持和不断加强这些要素。Netflix未雨绸缪，成功守护了自己的灵魂。

即使初创企业精神的三要素之一已被侵蚀，公司依然可以解决这个问题。让我们更深入地了解沃比帕克的计划。随着员工队伍的扩大，新管理层的加入，公司领导者谈到了保留“小公司的感觉”。该公司的软件工程师以前曾帮助选择优先考虑的项目，但现在只是执行分配给他们的任务。为了解决这个问题，重新创建从前的员工体验，该公司开发了“Warbles”计划。该计划要求工程师建议并倡导新的技术方案，例如更改网页和改进订单处理的工作流程，然后由高级管理层进行审核并投票。该方案还强调了意图。“对于方案提出的每项工作，我们要求员工附上与战略目标相关的指标。”联合创始人戴夫·吉勒博阿（Dave Gilboa）告诉我。此外，虽然项目根据得票数进行排名，但工程师可以选择列表中任何符合他们的优先级并能实现价值最大化的项目。“如果这是一项他们乐于学习的新工作或者新技术，我们赋予他们自由。” 吉勒博阿说。首席软件工程师亚当·扎罗斯基（Adam Szatrowski）补充说：“这就是自主性的亮点。”

当企业灵魂受到严重伤害时，创始人有时会重返企业修复它。2008年，霍华德·舒尔茨重新担任星巴客CEO一职，正如他在书中所解释的那样，他“感觉到星巴克品牌固有的一些东西不见了”。在接下来的几个月里，他采取了一系列措施，让公司重新焕发生机。值得注意的是，他召集了一次场外会议。在会上，领导们对该品牌进行了广泛的思考，并且着重讨论了客户关系。正如他告诉团队的那样，“我们在思考中只须过滤出这些问题：会让我们的客户感到自豪吗？会让客户的体验变得更好吗？会增强星巴克在顾客心目中的形象吗？”几周之后，当他向投资者提出转型计划时，他激发了公司找回最初商业意图的想法。他说：“在座的人相信一个年轻企业家的梦想：我们可以创造一个国民咖啡品牌，我们也可以建立具有社会良知的公司……现在是时候说服你们和许多其他人……再次相信星巴克。”

保护组织的灵魂不容忽视，与管理和股权分割等关键决策领域同等重要。Netflix、耐克、贝莱德、沃比帕克、Study Sapuri和星巴克等公司都从初创企业起步，并获得成功。这是因为它们的创始人守护了让公司从一开始就卓越不凡的灵魂。从长远来看，强大精神将会吸引并激发各利益相关方。即使在建立流程、行为准则和专业化之后，公司也应该继续努力，保持商业意图、客户关系和员工体验的三位一体。这不仅是增长的秘诀，也是伟大的秘诀。

兰杰·古拉蒂（RanjayGulati）| 文

兰杰·古拉蒂是哈佛商学院工商管理学Jaimeand Josefina Chua Tiampo教席教授。

贾慧娟 | 译   刘筱薇 | 校   刘铮筝| 编辑