哈佛商业评论

“银隆是个大窟窿”。2019年伊始，一向自信的董明珠终于坦言“过得很苦”。回到2016年年底，董明珠个人联合其他机构向珠海银隆增资。不料想，国家能源补贴政策调整突如其来，很快触发了银隆经营危机。

然而，很多人并未读懂董明珠的内心之苦。“好空调，格力造”。自2005年起，格力（家用）空调产销量连年位居全球第一。2013年，格力开始大张旗鼓地为旗下晶弘冰箱和大松生活电器摇旗呐喊。2015年，第一代格力手机在董明珠手中“上市”。

谁都明白，当一家企业的市场占有率超过50%之后，它就无法再使市场份额翻番了。即使是总量不断增长的消费市场，任何厂商的占有率都有其极限。

格力跳出空调单一产品的窠臼事出无奈，问题在于：冰箱、手机，乃至新能源汽车等扩张投资是否正确？格力电器有无更好的方向选择？

困扰：战略理论学派林立，对方向问题却束手无策

在企业管理实践中，影响最大的战略工具有以下三种。

迈克尔·波特认为，作为战略的核心，战略定位的实质就是选择与竞争对手不同的运营活动，总成本领先、差异化和聚焦策略普遍适用。然而，实践中不存在所谓“通行”的竞争策略，波特没有跳出运营策略层面。

艾·里斯与杰克·特劳特的定位理论影响深远，强调产品、市场的不断细分和聚焦。笔者认为，成为一个品类的代表之后，企业应如何扩张和进取？定位理论没有很好地解决。

麦肯锡公司的标杆赶超战略简单实用。市场竞争在很大程度上就是一种赶超行为，但作为战略实施最多只适用于跟随型企业。值得注意的是，“最佳实践”往往诱导企业展开同质化竞争、浅层次模仿，最终被经营指标绑架而走向崩盘。

突破：战略定位“三部曲”，破解发展方向与扩张路径难题

在地理学上，定位就是方向，战略方向自然离不开战略定位。

如前所述，虽然“战略定位”术语日益流行，但它始终缺乏清晰、准确的概念定义，且一直局限于营销定位和竞争策略层面。因此，企业战略方向长期得不到相应的理论支撑，战略规划更是日益令人失望。

经过多年实践探索与理论研究，笔者提出战略定位的开创性定义：战略定位就是企业的发展方向和扩张路径，是在对外部竞争环境进行系统判断、对内部资源及能力进行客观评估的基础上，确定企业的产业边界、商业形态和竞争地位。

1.明确产业边界。所谓产业边界，是指企业从事哪一产业或处于产业链的哪一环节，即业务范畴的宽度和产业链跨度。它回答企业“干什么”“做哪一行”的问题，这是头等大事。

确立产业边界有三大要点：

从客户本质需求理解并界定产业——美国西南航空堪称战略卓越的代名词，但对其成功秘诀的种种解读，实际上普遍难以自圆其说。低成本、低价格属于循环论证，“使用单一机型”更非什么商业机密，但西南航空为何难以被模仿？

答案就在于它们自我定位“大众客运业”，而非传统的航空公司：像大巴公司一样配置资源、规划业务和设计流程，由此创造了低价格、高盈利且优质服务的奇迹，甚至常居“最佳雇主”榜首。

飞机（航空器）不过是一种交通工具，客运服务才是真正的客户价值主张。

抓住产业链关键环节——通吃整个产业链的情况比较少见，抓住产业中的一个领域或环节也能成就大企业，因此确认并掌控产业链的关键环节至关重要。

创立不久，高通就明智地放弃了手机制造业务，转向芯片研发与软件设计，通过技术标准制定、核心技术转让模式，带动了整个通信产业生态圈的繁荣发展。

产业边界是动态的——企业应当“归核”聚焦主业，还是要积极走向多元化？这一战略层面旷日持久的焦点之争，实际上不过是一个伪命题。

从动态看，创业期、成长期的企业一定要高度专注，聚焦核心产品与服务；企业做强做大、特别是跻身行业第一阵营后，就必须及时拓宽产业边界或启动产业升级，否则难免遭遇“天花板现象”。

当初，本田利用废弃军用物资开发出摩托车，随后迅速进军汽车和汽艇（发动机）领域。2017年，本田生产的小型私人飞机出货量超过老牌塞斯纳。

谁能想到，全球首款具备双足行走能力的类人型机器人阿西莫（ASIMO），就是本田于2000年推出的。

本田的产业边界在哪里？他们已从“个人交通工具”，扩展到了“个人交通解决方案”。

由此可见，产业边界拓宽的最佳路径，就是以核心产品或服务为圆心，动态有序地逐步向外延展；且扩散半径越小，则成功概率越大。

这就是多元化扩张的成功规律。

2.确认商业形态。零售业中早有相应概念，如购物中心、超市、连锁店及网店等各类业态。

我们将商业形态（Business Pattern）概念提升到产业高度，定义为企业在特定产业中的组织类型，或产业链上的存在形态。它所回答的是，企业（在相应产业中）“怎么干”“属于哪一类企业”问题，其商业模式和商业本质如何？

在房地产行业中，按产业链顺序涵盖的商业形态依次是：投资商、开发商、设计商、建筑商、装饰商、分销代理商和物业管理服务商等。

在制造业，商业形态一般可分为以下三类：

加工商——亦称代工商，一无独立的营销体系，二无自主的产品品牌，只能贴牌生产成品或提供半成品，沦为品牌企业的“加工车间”。

制造商——亦称生产商，它们拥有独立的品牌和营销体系，一方面生产成品并自行销售或借助代理分销，另一方面只销售自己生产的产品，即所谓自产自销。

提供商——企业提供产品、服务，掌握价值链关键环节，其余环节多借助分包或外协方式；在核心技术凸显的领域，可向客户提供系统解决方案。

不难看出，企业转型、升级表现在商业形态维度上，就是从加工商（产业生存起点）、到制造商（掌控关键环节），再升级为提供商（整合行业资源）；从提供产品、服务，最终到提供整体解决方案（抬高竞争门槛）。

身为网约车鼻祖，优步并非传统的出租车公司，其商业形态就是提供出行解决方案，并由滴滴在中国予以发扬光大。

需要指出的是，商业形态与商业模式（Business Model）概念很容易混淆。

简而言之，商业模式是一种在满足客户需求基础上的盈利模式，并达成利益相关者的交易结构。而商业形态，则是在产业生态或产业链环节上得以生存、发展的组织类型暨商业本质，它决定着相应的商业模式，切忌本末倒置。

3.确立竞争地位。竞争地位，是指企业在产业竞争中的相应位序。

所谓知己知彼，企业不仅要明确自己是从事什么产业、以什么样的商业形态存在，还要对自己“算老几”有清醒的认识。

在波士顿、理特两家咨询公司的研究基础上，笔者提出新的行业地位分类法，并在实践中广受欢迎。

控制地位——凭借掌握行业关键资源（如特许经营权或专有技术），当市场占有率超过50%时，就具有无可争议的行业控制力。如英特尔之于电脑芯片领域。

主导地位——竞争性领域往往难以一家独霸，但可能有两三家大企业结成寡头垄断，联手决定产品或服务的市场价格。

领先地位——任何行业都会出现领先者（哪怕只是阶段性的），它们不仅市场份额最高，而且在价值链主要环节居于领导地位，引领行业发展趋势。

优势地位——在价值链重要环节保持相当优势，经营状况良好，在市场竞争中掌握一定的主动权。

维持地位——在盈亏平衡点上下起伏，产品市场占有率无从谈起，但有可能不按规矩出牌以搅乱市场。

挣扎地位——资金链断裂，人才流失，债务纠纷不断，企业随时可能倒闭、破产。

在一般行业中，企业首先要实事求是、各就各位，不能操之过急，更不要直接对抗霸主；同时，还须高瞻远瞩，奋发图强以不断追求上位。当然，在创新领域中不需要论资排辈。

更重要的是，企业竞争策略首先取决于行业地位，所谓小企业讲竞争，大企业重联盟。

小企业缺乏与人合作的砝码，只能在价格与服务上做文章，依靠聚焦、低成本以在产业链上分一杯羹。对大企业而言，自身综合运营成本难免高企，打价格战更会“掉价”，所以多倾向于强强联合、优势互补而攫取垄断利润。

从竞争到合作，恰恰是企业实现从优秀到卓越的必由之路。

总之，真正的战略定位，必须从产品营销与竞争策略层面跃升到产业战略高度，从热衷于商业模式创新深化为抓住商业形态本质，从侧重市场竞争转换到战略合作联盟，如此方能破解发展方向与扩张路径问题。

延伸：战略定位引领，战略规划得以走出困境

简而言之，战略规划就是制定组织的长期目标并将其付诸实施，但长期以来相关争议此起彼伏：一方面，在内外部环境多变背景下，战略目标、经营指标愈加“测不准”，线性思维的战略规划日益束手无策；另一方面，缺乏战略定位基础、没有方向指导的方法策略无异于碰运气，制定的规划目标也只能是“墙上挂挂”。

战略定位“三部曲”构成了战略方向的“GPS”三维坐标，且因其动态性而构成四维空间；其中，产业边界决定企业的发展方向和资源配置，商业形态决定企业的组织模式及盈利模式，而竞争地位则决定着企业的竞争策略与盈利水平。（见图“战略定位三维立体图示”）

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至此，战略定位概念暨理论工具的真正确立，为战略规划解决了发展方向这一核心问题——先有方向，才有方法和策略，才能制定目标和措施，而不再是“跟着感觉走”。（见图“战略规划革新框架示意”）

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 值得指出的是，愿景就是践行使命所到达的理想图景，但图景主体绝非企业自身，而是你所服务的客户得到、社会共同分享的，如“在疾病面前人人平等”“让天下没有难做的生意”。

战略就是坚持，定位就是取舍，决策就是谋断。与追求独树一帜的营销定位不同，战略定位力求准确、持之以恒且又与时俱进。

可以说，战略定位概念的开创性界定、相关理论体系和实践工具的基本完善，不仅厘清了与营销定位、竞争策略的差异，也使得战略规划变得有路径可循而走出困境。

 裴中阳 | 文   李全伟 | 编辑

裴中阳是北大纵横咨询集团合伙人、北京大学战略研究所兼职研究员，出版有《战略定位》等著作。