哈佛商业评论

(SHOULDYOU LISTEN TO THE CUSTOMER?)

纳塔利娅·乔治敲响了营销主管办公室的门。营销主管伊丽莎白·加尔多斯刚刚上任不久，办公室里空荡荡的，只有两把椅子、一张办公桌、一台电脑和一张她几个女儿的照片。

“你得在办公室放点装饰品。”纳塔利娅看了看四周。

“我知道，”伊丽莎白回答，“这两周太忙了。我想挂几张舞蹈演员的照片。”

她们在德拉克鲁瓦舞团工作。这个先锋舞团总部在纽约，在美国其他地方和加拿大有五家公司。曾是舞蹈演员的纳塔利娅担任执行董事，她聘请了同样是前舞蹈演员的伊丽莎白。伊丽莎白有数十年营销经验，供职的上一家公司是迅速成长的女性运动服品牌Violet。眼下经济虽不景气，但德拉克鲁瓦在健康增长，部分原因是舞团政策规定必须控制票价，保持在合理的水平。纳塔利娅认为，公司必须改善营销，以支持扩张战略。而伊丽莎白热切希望迎接新挑战，而且想回到舞蹈界，于是趁此机会加入了德拉克鲁瓦。

“你找我有什么事？”纳塔利娅问。

“有些事情想问问你的意见。来到公司这两周，我注意到一些问题。”伊丽莎白回答。

“太好了，说来听听。”

“我很吃惊，德拉克鲁瓦居然从没做过任何形式的顾客问卷调查，也没有收集过顾客信息。”伊丽莎白说。

“对，我们不用做这个。我们征求意见的对象是舞蹈演员，不是观众。”

“那你们做的就不是真正的营销，”伊丽莎白小心地说，“你们的营销好像只负责决定演出时长、宣传广告和票价。你们做宣传让大家来看演出，但并不知道观众是怎样的人、为什么来看演出。”

“你是说，我们为演出做宣传，”纳塔利娅微笑着说，“你一直说‘你们’，但现在你也是公司一员。”

“抱歉。我们。”

“你说得对，目前营销的作用十分有限，但我们之所以邀请你加入，部分原因就是想请你提供一些新创意。”

德拉克鲁瓦董事会委托纳塔利娅将公司带往新的方向，寻求国际合作以及电影电视合作的机会。但公司却不研究战略、不解释清楚为何要承担风险，纳塔利娅对此感到不安。她在面试时向伊丽莎白解释过这个。

“我觉得我们起码应该做一个简单的顾客问卷调查，”伊丽莎白说，“只针对在我们网站上注册过的、明确希望与我们交流的顾客。可以收集一些基本信息，了解他们最喜欢我们演出的哪些方面。这样做能让我们了解其他观众，以及我们应当关注的目标市场。”

“这个主意当然不错，”纳塔利娅谨慎地选择措辞，“但这对我们来说也是一个很大的挑战，这栋楼里有人会抵触的。”她指的是公司创始人兼艺术总监，亨利·德拉克鲁瓦。虽然理论上负责管理公司的是纳塔利娅，但亨利对公司事务依然有着不容忽视的影响力。

“所以说这不是件省心的事？”伊丽莎白问。

“我觉得肯定不省心。”

艺术使命

“我们为什么要问观众的想法？”亨利说，“我们不在乎他们怎么想。”坐在会议桌两边的伊丽莎白和纳塔利娅面面相觑。

“别这样，亨利。我们在乎的，他们要来看演出。”纳塔利娅说。

“观众很重要，这一点我当然知道。但我们的业务依赖的是艺术家的创作，”亨利挤出一个笑容，转向伊丽莎白，“大家来看我们的演出，希望获得不可思议、难以忘怀的独特体验。他们想看的是从未看过的东西，怎么可能跟你说清楚？如果问他们想看什么，我们肯定会变成每年都在演天鹅湖！”

纳塔利娅别扭地调整了一下坐姿。她知道，许多董事都像亨利一样，强烈希望保住对艺术创作的控制，至于舞者就更别提了。德拉克鲁瓦如果转为以顾客为中心，可能会失去一部分优秀人才。

伊丽莎白清清嗓子，递给亨利一份简要报告。“这是我前公司Violet利用社交网络了解顾客、获取产品反馈以及尝试新创意的几个例子，”她停顿了一下，看着亨利匆匆瞥了一眼报告，“这让我们能够更好地决定产品价格和推向市场的方式，以及何时要为新产品承担风险。我知道现在我们舞蹈公司的产品不一样，但顾客调查带来的好处是一样的。比如粉丝网站——”

“嗯，粉丝网站上有九万人注册了。”亨利回答。

“对，这很好，但你们——我是说，我们——并没有跟这些人真正建立互动交流。哪些人来看演出，为什么来看，我们完全没有相关数据。也就是说，我们不知道接下来可以抓住什么机遇，如何向媒体或合作企业展示和推销我们公司。我们一无所知。如果是苹果这样的行业巨头，那或许可以由他们来决定顾客需要的是什么，但我们不一样。”

“迄今为止我们也是这样的。”亨利露出一丝得意的笑。

“可是情况变了。公司在考虑以不同的方式实现扩张。我们要在今年年底走向国际市场，但我们根本不知道国外的观众，比如说一个伦敦的观众，他想看什么。”

“他们想看什么，由我们来告诉他们，”亨利反唇相讥，“很多公司都是这样。蒂芙尼不会对全世界女性开展调查，问她们想要怎样的首饰。公司信任设计师的创造力，这样可以做出更好的产品。如果让顾客来告诉我们应该做什么，我们的设计师会失去灵感和创意。”

纳塔利娅带着歉意看看伊丽莎白，但她觉得亨利说得有一定的道理。德拉克鲁瓦建立的初衷是拓展现代舞蹈边界，不是为了满足顾客需求。亨利不断追求这个目标，才让公司取得了许多成就。

“去年乔伊斯剧院的事情怎么解释？”伊丽莎白问。纳塔利娅看了她一眼。这位新员工显然查过资料。

德拉克鲁瓦有一大块市场预算投给了一个为期三个月的新演出的宣传。这个新节目的舞者们都戴着大面具，公司希望将其打造成德拉克鲁瓦最好的演出之一。可惜，面具似乎吓到了来看演出的孩子们。最初几周每场演出都有观众中途退场，随后家长们纷纷在粉丝网站以及票务和评价网站上投诉。公司经过慎重的内部商议，决定加上一行提示，说明面具可能会吓到八岁以下儿童。纳塔利娅原本想采取更多措施，甚至可以考虑取消面具，但一些董事十分固执，主张坚决不向顾客低头。但董事也告诉她，不想再看见这类失误。

“那是意外，很遗憾。那次当然是我们的错，”亨利说，“但我们吸取了教训：演出中不要再出现吓人的面具。”

“但如果我们与顾客保持交流，就可能预料到这样的事——了解到他们希望看到更受孩子欢迎的演出，或者我们应当向特定观众群体推广特定类型的演出，”伊丽莎白反驳道，“这类失误我们可以避免。我在Violet工作的时候学习到，信息就是力量。新业务、新合作、更高的曝光度——你不能拿这些东西冒险，必须妥善处理。顾客调研有助于将风险最小化。”

亨利摇摇头，“你不懂——”

“好了，”纳塔利娅站起来，“不急着在今天讨论出结果。伊丽莎白，用电子邮件把报告发给我和亨利，好吗？我们之后再聊。”

只不过是一次调查？

纳塔利娅坐出租车回家的路上，手机响了。是亨利打来的电话。

“你不至于是当真在考虑这个吧？”电话一接通，亨利就问。

“我当然是认真的。伊丽莎白说得很有道理。我们都不了解国际观众，要怎么进入国际市场？”出租车经过布鲁克林大桥，纳塔利娅看着桥下的河水，“如果不做顾客调查，我该怎么跟其他想上电视的公司竞争？好莱坞的人会哄笑着把我们赶出去，企业合作就更别提了。”

“那如果顾客要求我们让舞蹈演员穿蓝精灵服装，你该怎么办？给索菲亚定做一件？”

索菲亚是公司最有名的舞者，也最难应付。纳塔利娅想象了一下她扮成蓝妹妹的模样，不禁笑了起来。“别扯了，亨利。顾客不会提过分的要求的。”

“那好吧，不提蓝精灵了，但你知道，我们必须谨慎，不能为了卖票而扼杀艺术家的创造力。你也是舞蹈演员，纳塔利娅，你曾经是我们最好的舞者。你还记得公司使命吗？你记得使命让你感受到的热情吗？”

“我当然记得。我还记得，我们的使命有一部分是尽力让更多的人接触现代舞蹈。”纳塔利娅努力掩饰声音里的沮丧。她跟所有人一样清楚，德拉克鲁瓦的创新在很大程度上有赖于董事会和舞蹈演员。“但我来这家公司，是为了让公司更加职业化，让你创立的公司进一步扩大。而顾客调研，也就是真正的市场营销，正是我工作的一部分。伊丽莎白清楚自己在说什么。她在上一家公司负责顾客调研，取得了很大的成功。”

“她是卖衣服的，纳塔利娅。”亨利说。

“没错，可是做一两次调查会有什么害处呢？如果顾客给出了过分的反馈，我们不听就是了。”

“但我们问了他们想要什么又不满足他们的要求，会让顾客反感的，”亨利说，“这样会损害我们跟顾客的关系。而且你知道，董事会一定会反对。”

纳塔利娅并不吃惊。她知道，商业背景出身的董事一定会支持，但有艺术背景的、了解创作过程的董事绝对不会赞同。她想象了一下几周之后董事会会议的场景。亨利说得对。董事会对这个问题的意见可能会有分歧，赞成和反对的人数可能都差不多。

“还有，”亨利接着说，“现在我们经营状况还不错，为什么要现在提起这个？”

“我觉得现在正是时候，”纳塔利娅说，“董事会希望我们明年能做出大成绩，我们要承担以前从来没有承担过的风险。”

“只要信任自己的创造力和直觉——而不是顾客调研——我们就能成功。”

纳塔利娅看着车窗外。她累了。

“你还在听吗？”亨利问。

“嗯。”

“好吧，退一步讲。我们要么把员工放在第一位，要么把顾客放在第一位，只能二选一。我的选择你是知道的，你怎么选？”

托马斯·德朗（Thomas J.DeLong）维尼塔·维热拉哈万（VineetaVijayaraghavan）| 文

托马斯·德朗是哈佛商学院组织行为学管理实践Philip J. Stomberg教席教授，著有《自由飞翔》（FlyingWithout a Net，暂译）。他的研究关注组织与个人在变革过程中遇到的难题。维尼塔·维热拉哈万是美国创见研究所（Innosight Institute）高级研究员。

《哈佛商业评论》改编的案例研究，展现现实中公司领导者面临的困境，并提供专家建议。本文改编自哈佛商学院案例研究《太阳马戏团》（“Cirque du Soleil”，产品编号403006-PDF-ENG），作者是托马斯·德朗和维尼塔·维热拉哈万，访问hbr.org网站可查看原文。

蒋荟蓉 | 译   刘筱薇 | 校   腾跃| 编辑