哈佛商业评论

What Startup EmployeesCan Teach the Rest of Us About Work

阿南德·科普拉-麦克格万（Anand Chopra-McGowan）| 文  

冯丰 | 译   时青靖 | 校   腾跃 | 编辑

20世纪50年代，标普500指数里的公司平均寿命为60岁。如今，这个数字变成了20岁。这意味着最成功企业的增速是以往的3倍。为了在快速变化的环境中获得成功，员工和企业领导者不得不采纳成长型思维模式、学习新技巧以及提升灵活性，来适应环境的变化。此前，说到良好的策略，人们看重的是稳定性和长期规划，然而，适应性则成为了当前的新竞争优势。

具备适应性不是新事物，但并非所有人都能轻易做到。在过去20年中，很多大公司都未能顺应这一趋势，其业务利润、市场份额和盈利性均因此而下滑，有时还会导致灾难性的后果。

为什么一些公司能及时做出调整，而其他公司却举步维艰？我认为，这与公司聘请的员工有关。具备成长型思维的领导者认为人们可以通过学习获得智慧和成功，而持固定型思维的人士则认为，这些都属于静态特征，超出了自身的掌控。在业绩波动越发明显的大公司中，拥有成长型思维的领导者适应、推动变化，鼓励其他人效仿的可能性要大得多，这是当今企业获得成功的必要技能。

好消息在于，上述适应能力可以通过培养获得，而且有一群独特的职业人士可以作为我们学习的典范，他们就是成功初创企业的早期员工。尤为值得一提的是，我将这个团体定义为初始员工，也就是在初创企业初期加入的员工，他们一直留在公司，直到公司成功退出（也就是被收购或公司IPO时），并对公司的成功做出了杰出的贡献。初始员工在快速变化的环境中获得成功的实践，同样可以应用在我们所在的组织中。

在过去一年中，我采访了25名这类初始员工，同时还研究涵盖了50多家风投以及相关学者、创业者、企业领导者和初创企业早期员工，并回顾了自身最初加入General Assembly的经历。我如今已是该公司的董事总经理。通过此次研究，我总结了一些我们可以借鉴的最佳实践，以及将这些实践与自身职责相结合的建议。尽管这些实践大多源于初创企业员工的经历，但其中的一些建议也是我们在大型组织中获得成功的必备技能。

1毛遂自荐

当商业环境发生变化时，不管是进入新市场还是遇到新竞争对手，公司必须调整结构以适应该变化。这通常意味着公司必须设立新职位来实施新功能和动议。但这些变化不会自行发生，而是需由人为推动。初始员工不会融入公司已有结构，而是通常会在机构创建新职位之前就预见到公司对新职务的需求。

很多我所研究的初始员工通过向其老板推荐某个当前并未设立的职位而获得了这份工作，至少不是传统意义的那种职位。Half.com前任业务发展副总裁克里斯·弗拉里克（Chris Fralic）在求职时撰写了一篇有关自己融资的演讲稿，并将其提交给了创始人，然后就得到了该职位。Foursquare首位业务发展员工特里斯坦·沃克（Tristan Walker）采取了类似的方式获得了自己的工作，后来成为公司的副总裁。可能最知名的案例莫过于莱恩·格雷福斯（Ryan Graves），他是优步的首名员工，通过Twitter向CEO推荐了自己。

此类方法不仅局限于搞定第一份工作。初始员工会随着业务的变化而程式化地调整其职务。

Dropbbox初始员工之一的乔·英（Jon Ying）经历的职务变动超过8次，从社区经理到创意总监再到“黑色行动”的负责人，而他则根据公司快速变化的需求做出了应对，并承担了更为多变的职责。英先生对我说：“公司暗中给了我很多信任，让我开展一些能够造福公司的活动。当然，在开展任何重大活动之前，我肯定会与同事或领导层碰头，讨论其合理性。”

如何落实这类实践？

为自己写一篇宣传文案。这可不是一个简单的简历，宣传文案将让你获得独特的定位，并迫使自己回答职业生涯中的几个重要问题：你心目中的理想职位是什么？你能帮助企业解决哪些问题？有哪些最好的方式来展示自身成就？一旦你发现了自己的强项，你便知道自身能够为公司做出哪些贡献。下一次当你发现有新机会需要这些技能时，不论机会来自企业内部还是外部，你获得这份工作的可能性就会更大。

2保持外部视角

在任何新业务的初期阶段，没有什么是必然的。业务模式可能会失败，客户可能不买账，市场充满不确定性。竞争对手可能会成就你，但也会击垮你。为了获得成功，公司员工必须保持外部视角，并持续思考你可能从未想过的风险、危险和惊喜。

这类恐慌有时源于一些员工所谓的与初创企业相关的“零存活区”，这一点在科技领域尤为明显。人们只需要看看Picasa、Meerkat和（有些人会提）Snapchat这类产品的历史就会知道，大企业是如何扼杀入侵者的。

但当你意识到周边的环境之后，便可以更好地去预测和应对竞争。作为微软的一名初始员工，史蒂夫·鲍尔默（Steve Ballmer）便十分精通此道。在 《选择成就卓越》（Great by Choice）中，管理大拿吉姆·柯林斯（Jim Collins）透露，在微软准备IPO而不得不向投资者披露潜在风险之际，鲍尔默罗列了微软可能会发生的一系列没完没了的巨大灾难。最终，在停下来消化所有可能的反驳时，柯林斯记得其中一位承销商对鲍尔默说：“在一个糟糕的日子里听你讲话让我感到厌烦。”在进行首次公开募股之后，微软成为了历史上最成功的公司之一，在个人电脑革命中将IBM这样的竞争对手打得毫无还手之力，并继续在调整自我，开拓当今的云计算领域。毫无疑问，公司预测和应对竞争的能力发挥了重要的作用。

如何落实这类实践？

随时关注最强大的五位竞争对手。这一点看起来简单，但如何使用你了解到的信息才是其精髓所在。可能此举会催生新的理念，提供让公司引以为戒的教训，或让你能够在会议中更好地回答有关竞争对手的问题。

3不要忘记自己的使命

当一家初创企业开始扩张规模时，其员工可能会忽略公司成立的使命和目的。他们会忙于每周例会、季度最新报告和年度报告。但很多初始员工仍然记得：自己曾为业务模式争论不休；再三向新合作伙伴和新员工介绍公司使命，以及甚至有时会出言捍卫公司成立的初衷。

这种环境通常会赋予初始员工坚韧不拔的个性以及创造性思维。它会让初始员工充分了解公司的发展路径和架构，从而脚踏实地向前迈进。正因为如此，这些员工更容易理解变化背后的目的，并调整自我，加以利用，同时发现意料之外的机会。

这一保持目的性的习惯是我自身最个性化的一个特征。去年General Assembly被Adecco Group收购，后者拥有3万名员工，在60个国家有着繁杂的业务，而且已经上市。在公司被收购后的几个月中，我自认为会对此感到十分满意。我们成功了，而且如今也可以拥有大公司所具有的稳定性。然而，我的紧迫感比任何时候都更加强烈。以前从不可能实现的新理念和业务模式突然间似乎唾手可得。随着我的职责、节奏和工作方式发生变化，我发现自己竟然能够从容地适应这一环境，而我花了8年的时间才掌握这个能力。General Assembly从一家初创企业成长为一家大公司，公司使命已经成了我的主要动力。在新所有者的支持下，公司将获得更多实现这一使命的机会。

这也就是说，那些能够铭记公司使命的员工可以更加轻易地认识和利用变化所带来的机遇。

如何落实这类实践？

在你的年度报告中，其中有一部分可能就是企业的“使命陈述”。定期重温这一部分会有所帮助，但我们还有一个更好的办法，那就是查看公司初始团队所制作的介绍、记录和文档。花点时间了解这项内容。然后，撰写一条自己认定的公司使命陈述，并将它放在自己经常能够看到的地方，然后在做出任何重大决策之前进行比照。

4始终将客户放在第一位

那些将客户、战略规划和执行放在首位的企业在变化来临之际总是能更加游刃有余。即便随着业务的增长，它们也能够更精准地发现消费者所存在的问题和趋势，并更早地做出响应。但是在很多行业，这一点仍是一个挑战。普通员工很少与客户接触，他们看到的是来自一线员工的演示、专题小组报告和意见。

大多数我曾交谈过的初始员工依然记得他们的首批客户。很多员工曾与客户进行了面对面的接触，并了解了他们购买公司产品的原因。这些记忆和洞见让他们能够将客户的意见融入与新产品、特色、促销活动等有关的重要业务决策中。将强调个人互动的客户关系作为工作重点的企业，不论其规模大小，都可能获得类似的效益。

如何落实这类实践？

设法接触两类客户——满意的客户和不满意的客户。你可以参加销售会议，倾听客户拨打的客服电话，或参加年度业务评估。倾听直接来自客户对产品称赞和批评的意见将加深你对业务的了解，而且比大多数研究更有效。

5成为领航员，而不是跟随者

初创企业中更扁平的构架以及更小的团队规模能够让员工给予每个项目更多的关注。如果有人获得成功，全公司都会知道，失败了也是如此。而且更强烈的对比在于，公司规模越小，每个员工承担的职责也就越多。因此，员工的主人翁意识也就越强。

然而随着大多数公司成长，职责和责任会变得更加具体。曾经需要全公司统筹的项目被分配给技术团队、销售团队、营销团队等，甚至细化到员工的全部工作就是为了推广某个产品而反复打磨文案的标题。对于某些人来说，这一快速变化可能会导致降职和职责的减少。但对于其他人来说，尤其是负责更具挑战性项目的人，是一个机遇。

我所面谈过的最成功公司的初始员工对于其职责有着强烈的主人翁意识，而且通常超出了其自身的范畴。以尼基尔·寇思拉（Nikhil Khosla）为例，他加入General Assembly担任产品经理，负责毫无经验的新“标准团队”。该团队使命异常宏大：打造一整套行业同行标准，以定义未来的技术技能。资源是有限的，也没有现成的指南。要获得成功，寇思拉必须随机应变，并充分发挥创造力。他不得不承担多个职务，并与技术、营销和销售部门开展跨部门合作，策划和推出这款新产品。每天，寇思拉不是在书写技术路线图，就是与营销团队一道推销产品，或者接听客服电话。寇思拉对我说：“事实上，在初创企业，你没法怪罪任何人。因此你就是负责人，尤其是只有一两名员工负责产品时。”

寇思拉的经验显示了大公司对这类主人翁精神以及学习动议的重视程度。在经历了数年帮助打造和推出General Assembly的Standards产品之后，拉夫·劳伦（Ralph Lauren）聘请他担任公司最年轻的副总裁。如今，他负责公司的外衣业务。

如何落实这类实践？

扮演一天CEO的角色。强迫自己从CEO的视角考虑每一个会议、项目和邮件。CEO在同样情况下会做出怎样的反应和应对举措？以这一视角为蓝本，你是否会调整自己做出的反应和应对举措？CEO在决策时通常不得不平衡有冲突的需求和职务。这类思维练习将有助于员工从上述角度考虑问题，并让他们更为全面地了解工作和公司，继而提升主人翁意识。（如果你是CEO，不妨试试当一天的初始员工。）

我花了近10年的时间帮助一些全球最大、增速最快的公司打造其团队未来所需的技能，我越来越坚信，那些在思维和行动上向初始员工看齐的员工、管理者和领导者都会拥有辉煌的职业前景。各大规模的公司都将投资那些为适应变化做好准备的团队成员，而且我相信，研究初始员工向我们展示了掌握这一技能的方法。

阿南德·科普拉-麦克格万曾是General Assembly的一名初始员工，如今已是该公司的副总裁，负责公司业务的国际扩张。他致力于围绕“如何帮助员工为未来做准备”这个话题，向大型公司提供顾问服务。