哈佛商业评论

The CEO Life Cycle

詹姆斯·希特林（James Citrin） 克劳迪厄斯·希尔布兰德（Claudius Hildebrand） 罗伯特·斯塔克（Robert Stark） |

入选《哈佛商业评论》2019年百佳CEO榜单的管理者，在任时间相当长：上榜者平均在任15年，超过2017年标普500 CEO任期（7.2年）的两倍。这些CEO在任期间创造了巨大的价值，但他们也跟其他CEO一样，表现有过短时间的起伏。对于董事会而言，这可能是一个难题：如何判断表现下降的CEO是暂时状态不好还是长期问题，该做出怎样的回应？这些CEO的优异成绩，可能会造成另一个问题：董事会如何判断优秀领导者何时应该卸任？

关于CEO表现随时间变化的数据非常少。CEO、董事和投资者常常用个例、假设和经验法则来填补这一知识空缺。比如说，我们问CEO理想任期是多久，许多人提到了广为流传的7年这个平均数。董事的回答则是CEO应当在9.5年后卸任——很多人认为这个时候CEO表现会进入停滞期。可是对于这些推测的由来，没有人能给出有说服力、有证据支持的回答。这些都只是传统的普遍观点。

为了更好地了解CEO在任期间价值创造过程的规律，我们发起了“CEO职业生命周期项目”（CEO Life Cycle Project）。我们的研究团队对747名标普500 CEO任期中每一年的财务表现进行了跟踪分析，与CEO和董事进行了41次深度访谈，讨论了他们的亲身经历（见边栏“研究分析方法”）。研究发现了CEO在任期间可能面对的有利和不利因素的惊人规律，推翻了一些关于CEO任期和价值创造的普遍观点。比如说，研究发现，部分董事会在有才干的CEO经历可预测的短期低潮后过早地令其卸任，还有一些董事会对表现平庸的CEO太过宽容。

了解这个规律（以及CEO表现发生变化的关键时刻），能够帮助董事会与CEO开展新的对话。了解了CEO价值创造的几个典型阶段，董事会就可以发挥作用，在各阶段以最好的方式为CEO提供支持，将组织的长期发展纳入考量。而对于CEO，这个框架则可以帮助他们与董事会建立信任，保持透明，管理期望，适应任期中不断变化的状况，思考“‘你还是应对当前问题的合适人选吗’这个异常难回答的问题”（这是一位CEO的原话）。

每位CEO在任期间的情况都不尽相同，每一位领导者都走在自己的路上，应对各自的具体情况。尽管如此，根据在任年份而非日历年份对比CEO表现，综合观察多名CEO的历程，我们还是总结出了许多CEO在任期间都会经历的五个价值创造阶段。

第一年

蜜月期                              

多数CEO第一年的表现都非常好。他们劲头十足地上任，准备做一番大事业。“多数情况下，新上任的CEO都对这个职位渴望已久，早就考虑好了要如何采取行动，为组织注入活力。”一位董事告诉我们。对改变的热望使得股价提升，能将投资者、董事会和组织团结起来。

蜜月期间，CEO学习如何应对相互冲突的工作重点、分配注意力，以及如何将有限的时间分给各利益相关者。决定日后成功与否的关键因素，是新任CEO在这个阶段学习和实践的比例。有许多事情需要花费时间和注意力，新任CEO很容易陷入“执行模式”。由于此时新CEO经验较浅，主动培养退后、反思和调整的能力可以扩充其技能，提升总结规律的能力，并加快行动速度。

多数新任CEO发现自己上任时的组织健康度非常极端，不是继承了已经成型的稳健运营方式和明确战略方向，就是临危受命、要扭转危机。对于运营良好的公司CEO而言，少即是多，基本目标是沿着既定轨道继续前进。临危受命的CEO则需要果断大胆行动。虽然这两种领导者的方式不同，但都会经历伴随着乐观进取，提升股票表现的蜜月阶段。

回望这个时期，一些CEO会意识到上任第一年的优秀财务表现使得各方对自己期望过高，可能会为下一个阶段埋下隐患。一位CEO回忆道，“股价飞涨，投资者顺势而来，但CEO不可能出去说，‘你们知道吗，现在股价太高了’。表现肯定会下降，上任第二年我们就会不如第一年。”

第二年

低潮期                               

蜜月期的热情过去之后，新任CEO的处境通常会走向另一个极端，原因多半是未能实现期望，而非什么重大问题。部分CEO遇到出乎意料的难题，招致投资者的苛责。一位CEO说，“上任一年之后的那半年，你肯定会经历一次磨难。”

CEO应当认识到上任第二年时常会出现低潮，努力管理对潜在发展减速的期望。一位董事说，“即使你觉得自己沟通得太多了，沟通也还是可能不够。”CEO和董事会可以让上任初期这个表现欠佳的阶段转为密切合作的机会，进一步优化战略方向，最重要的是建立信任，并在必要时进行重置。如果能意识到CEO正处在这一阶段，董事会就更能保持冷静，为双方都认可的方向提供支持，不会让管理层为了行动而采取行动。

然而，CEO若无法在这个表现大幅度下降的阶段与董事会结成统一战线，未来可能会遇到更大的问题。我们的数据显示，第二年经历低潮的CEO以后被辞退的可能性非常高。

优秀CEO表示，对董事会、领导团队和投资者保持完全透明，帮助他们渡过了第二年。他们收集有价值的反馈，主动开展一对一交流以取得各方认可。这些建立信赖的举措使得CEO上任初期与各方建立的友好关系得以延续，即使绩效有所下降，也不会受到影响。董事会应当在这一阶段提出关键问题，但要注意采取建设性、支持性的方式。良好的交流能够让期望——无论是从正面还是负面意义上——更加贴近现实。

第三年至第五年

恢复期                               

若能设法渡过第二年的低潮，多数CEO就会进入一个顺利发展的好时期。前两年工作的回报逐渐到来。董事会看到了CEO在低潮期的努力，投资者会看到积极成果并表示支持。一位CEO告诉我们，“与团队一同渡过难关，你就赢得了团队的信赖和团结。”

这个阶段的CEO在为将来奋斗。此时CEO已经在组织各处产生了影响：战略方向得以确定，组织文化继续发展，董事会积极活跃。对于部分CEO而言，这是寻求并购的理想时期，也适合在研发、产品周期及战略推进等方面积极做出新的尝试（通常是在其他利益相关者的监督下）。一位CEO说，这个时期“你的行动和工作量不会立即反映在公司绩效上，短期内可能会受到市场的惩罚”。这时CEO应当已经具备足够的经验，可以处理这种状况。

尚未从低潮期完全恢复的CEO，可能会面临来自董事会的越来越大的压力。一位董事告诉我们，“CEO上任第三年或者第四年，董事会开始提出真正难以解答的问题。”在这个时期承受压力的一些CEO告诉我们，他们真希望之前多在会议室外与董事沟通，建立牢固的关系。许多成功的CEO会尽力在差旅途中与个别董事会面。

这个阶段接近尾声的时候，CEO可能会有盲点。自信可能变成自负，假如CEO的优秀表现保持了数年就更是如此。部分CEO开始不耐烦，想念晋升到CEO之前的频繁升迁和工作变动，抑或是意识到了这个职位对自己个人生活和家庭造成的压力。还有一些CEO开始关注传承问题，思考并讨论公司使命。一些人会想到巨额投资何时才有回报，犹豫是否要为自己卸任前出不了成果的项目投入大量时间和精力。

第六年至第十年

陷入自满陷阱                   

恢复期之后往往是长时间的停滞，没有什么出彩的成果。公司绩效可能不是完全不好（部分情况下，问题可能会被整体增长的市场所掩盖），但CEO努力想恢复上任之初的水平。有一年表现出色，之后可能就是疲软的几年。董事会无法判断某一年表现欠佳是否预示着重大问题即将出现，因此迟迟不肯介入，抑或过早采取行动辞退CEO。根据我们的数据，许多CEO在这个阶段离任，与平均任期相符。

CEO进入这个阶段，CEO、董事会和组织层面出现自满情绪的可能性很高。因为已经站稳脚跟，部分人就放松了警惕。一些CEO过度投入董事会、演讲和慈善等外部活动，不再专心工作。身居高位几年，精力和跟上世界变化速度的能力都会打折扣。几位董事提出，CEO不再积极进取，不想严格审视过去的决策，这是渐进主义陷阱。早年他们致力于改变前任的决策，现在则必须重新审视自己的决策，并在发现自己应该隐退时勇于承认——这可能更加困难。

在这个阶段表现出众的CEO，意识到了先破后立的需求。他们始终关注商业，不断质疑现状。“我最担心的就是自满情绪，”一位CEO告诉我们，“在公司里，大家开始觉得我们理所应当会取得杰出的成果……我必须强调，‘不，我们必须不断寻找处理问题的新方法’。”而另一些领导者则采取“如果还没坏，那就不用修”的态度，没有对战略进行充分反思。即使CEO意识到需要转向，董事会的惰性也可能阻挠改变。对于“变什么”“怎么变”的不确定，会拖延进程，可能导致错失时机。一位董事表示，许多CEO“在绩效下滑时开始戒备，这种心态没有好处”。这时CEO应当积极为公司寻找新的机遇。

一些CEO和董事称这一阶段为“延迟享乐”期，在这个时期，他们主动放弃了短期收益，以求长期回报。这时候的转型工作可能会重塑组织，一般对商业模式会产生深远的影响。然而短期收益的压力会不断累积，需要CEO和董事对于愿景和时间安排保持高度一致。收购活动及产品开发延期、整合阶段延长、未能达成协同效应目标，都会产生压力。这些会在短期内影响股东回报，进而导致股东忽视成功转型可能带来的更大回报。一位CEO告诉我们，“产品A开始失势，你却不能谈论产品B会带来成功，这个时期很难熬。你知道有很多话可以说，但这时候还不能说。”

对于董事会而言，自满陷阱给出了一个至关重要的问题：我们的CEO是擅长冲刺，还是适合跑马拉松？

董事面临的难题是，应该另请高明，还是认同现任CEO的长期愿景。我们的数据显示，大型收购、科技创新、产品周期过渡和地理扩张等大事件发生的当年，绩效会出现大幅度增长，但前后几年的回报可能并不高。董事会可能会怀疑，现任CEO是否已经江郎才尽。一位董事说，“有些人很清楚在最初几年里要如何掌舵。我不会说这种人是‘一招鲜’，但这一招用完之后他们确实就无计可施了。”即使董事开始考虑聘请新的CEO，也往往犹豫不决。“更换CEO造成的负面影响对于董事会而言似乎太大了。”一位董事说。我们的数据表明，董事会应当果断采取行动：是迅速物色新任CEO人选，还是保护现任CEO免受外部压力。

第十一年至第十五年

黄金期                              

渡过自满陷阱的CEO，一般会进入价值创造的黄金时代。在这一阶段，他们对长期发展的重视和重塑自身及公司的能力都将结出硕果。一些CEO说，这时候会出现飞轮效应：早期未能获得成果的项目和投资会在此时有回报。

这个时候，董事会对CEO的深厚信任被证明是值得的。在经历过几次商业景气周期，处理过多次危机之后，CEO已经积累了丰富的经验。头一年表现出色、后一年也持续增长的情况逐渐稳步增加。这些CEO已经学会了处理涉及多个利益相关者的复杂情况。一位CEO说，“能一路走到黄金时代，意味着……你不只把公司管理得很好，还管好了董事会、利益相关者，应付好了所有可能质疑你多年连任的人。”在我们采访的任期很长的CEO中，许多都受到了希望为公司留下些东西以传承的想法的激励。

我们研究的CEO取样在一定程度上证明了这部分人的表现。多数CEO在这一阶段已经由于绩效、健康或个人原因而退位，任期超过十年的只有非常强大的领导者。我们分享数据时，一些评论者提出质疑，CEO在黄金时代的优秀表现是否只是因为幸存者偏差——实力较弱的领导者早就被淘汰了，能够进入这一阶段的CEO原本就很优秀。但我们的研究表明，还有其他影响因素。我们观察了实验研究对象的离职率，发现离职CEO的数量始终保持一致，年年如此。假如仅离职率一项就能说明业绩起伏，那么我们理应在公司绩效方面看到与离职率相应的变化。另外，任职十年以上的CEO在任期中的业绩起伏表现出相似的趋势。他们能够长期留任，并不只是因为业绩优秀，是与董事会、投资者之间建立的信誉和信任帮助他们在充满挑战的岁月里坚持到底。

在这个阶段，安排继任成为董事会和CEO的关键问题。优秀CEO对自己的离任时间有更多决定权。“假如你连续十年表现都很优秀，董事就很难看着你的眼睛让你走人，”一位CEO说，“因此这时候你什么都不做也可以长时间留任。我希望在自己的成就达到高峰的时候离任。”虽然表现好、任期长的CEO对公司和投资者有益，但这样会让继任计划变得复杂。前不久普华永道的一项研究确认了我们的发现，即任职时间长的CEO表现更优秀，但异常优秀的传奇CEO的继任者极有可能表现不佳，有被免职的风险。

公司董事会承担着前所未有的压力。激进股东很擅长过度发挥影响力，让董事们时时绷紧神经。指数基金对公司领导或治理不满时就无法出售股票，它们逐渐迫使董事会为CEO的表现负责。这样的外部压力，使得CEO与董事之间出现对立的可能性上升，让很多CEO感到无法获得支持和理解。董事会对自身作用的理解也有所扩展：从战略到人才和文化相关决策，很多董事会现在力求为公司重要决策增加价值。

我们的研究成果，为CEO和董事提供了针对各个阶段潜在风险和机遇进行坦率交流的通用语言，不仅可以帮助董事会以更广阔的视角看待CEO的表现，避免在难以判断的时期反应过度，抑或长时间容忍表现平庸的CEO，还可以帮助双方合作制定继任计划，确定CEO离任的最佳时机。

詹姆斯·希特林负责史宾沙在北美的CEO业务，是史宾沙董事会业务部门核心成员。克劳迪厄斯·希尔布兰德是史宾沙领导咨询服务及CEO业务部门成员。罗伯特·斯塔克是史宾沙北美CEO继任咨询服务部门的联合负责人。