哈佛商业评论

Put Purpose at the CORE of Your Strategy

托马斯·迈尔奈特（Thomas Malnight）艾维·布丘（Ivy Buche）查尔斯·德哈纳拉（Charles Dhanaraj）| 文

刘铮筝 | 译   蒋荟蓉 | 校   钮键军| 编辑

长期以来，公司总是受到激励，需要将目标注入其业务。但目标往往只是加分项——一种创造共享价值、提高员工士气和使命感、回馈社区以及保护环境的方式。但我们与研究内外高速增长的公司合作，开始意识到很多公司将目标从边缘转移到了战略核心。在负责的领导层和投资帮助下，这些公司利用目标产生持续的盈利增长，在快速变化的世界中与时俱进，并加强与股东的联系。

两个关键作用

在研究过程中，我们与数十位C级高管进行了交流。他们在美国、欧洲和印度的28家公司工作。在过去五年中，这些公司的年均复合增长率大于等于30％。我们从交流中学到，目标起到两个重要的战略作用：帮助公司重新定义竞争环境，重塑价值主张，从而克服增长放缓和盈利能力下降等挑战。

作用1：重新定义竞争环境。低增长和高增长公司间的关键区别是什么？前者花费大部分时间在同一赛场上争夺市场份额，这自然会限制其增长潜力。而且，由于大多数激烈的竞争发生在放缓中的行业，增加市场份额的成本很高，产品往往会逐渐大众化，导致利润被蚕食和竞争优势被削弱。

相比之下，高增长公司并不会被其目前竞争环境所局限。这些公司会考虑整个生态系统，其中多个利益相关者间的关联利益和关系创造更多的机会。但这些公司并不随意接近生态系统，而是跟随目标的引导。

例如宠物食品行业中采取了不同策略的两家领先公司：北美最大的宠物食品公司雀巢普瑞纳爱宠（PetCare）和全球领导者玛氏爱宠（Mars Petcare)。两家公司确定的目标非常相似 ——“有宠物更好”（普瑞纳）和“对宠物更美好的世界”（玛氏） 。它们都希望开发出帮助顾客改善宠物健康的新产品，但普瑞纳继续专注于宠物食品领域，并将目标应用于鼓舞人心的社会活动，而玛氏则利用目标向更广泛的宠物健康领域扩张。

玛氏爱宠2007年收购Banfield宠物医院，在宠物健康领域找到了落脚点，因此决定通过收购另两种兽医服务来确立在该领域的地位：2015年收购BluePearl，2017年收购VCA。2018年，该公司进入欧洲兽医市场，收购了在七个欧洲国家开展业务的瑞典公司AniCura和英国公司Linnaeus。这些收购让玛氏爱宠成为玛氏集团规模最大、发展最快的业务部门。

在进入更大的生态系统的过程中，玛氏Petcare不仅是从新兴行业中获利，还将其定位从产品拓展到了服务，这是75年来一直依赖于生产和销售商品的重资产公司的彻底变革。为取得成功，公司必须建立完全不同的核心竞争力，并设计新的组织架构。在这种危险的不确定形势下，许多公司可能会被打败，但玛氏爱宠却没有。该公司能实现转型，是因为确保每一步都符合核心目标。而且其努力未止于此：公司现在正将这种目标延伸到新的领域，开发能监控宠物活动的智能项圈。

另一家曾利用目标重新定义赛场的公司是芬兰的炼油公司耐思特（Neste），它是工业领域的一家公司。耐思特成立于1948年，六十多年来其经营的业务几乎都以原油为主，但在2009年陷入了危机。市场已经饱和，油价大幅下跌，利润率下降，欧盟通过了新的碳排放法规。2007年和2008年两年间，公司市值缩水了50％。

由耐思特新任CEO马蒂·列维农（MattiLievonen）领导的高管团队迎难而上，他们意识到公司无法在原本的竞争环境中继续生存，必须在更广阔的天地中寻找新机会。他们认为，可再生能源可能是增长的关键驱动因素，并且确定公司目标应该是开发有助于减排的可持续能源。他们所做的一切都以一个简单的理念为指导：“每天做出负责任的选择。”

大石油公司以某种方式对可持续性表示赞同并不鲜见，但列维农很快证明了耐思特是动真格的，他推出了为期七年的大胆转型计划。员工、客户和投资者最初都抵制了这一变化，然而，列维农和他的团队毫不畏惧。他们对基础设施进行了大量投资，对可再生技术进行创新，专注于让客户改用绿色能源解决方案，最重要的是，他们对公司文化进行了改革。

这一过程并不容易。列维农任职刚刚三个月，芬兰一家主流经济杂志就发表文章，称他应该被解雇。但他没有退缩。到2015年，耐思特已成为世界上最大的废料废渣可再生燃料生产商。一年后，该公司可再生能源的可比营业利润超过了其石油产品业务。2017年，该公司采取了另一项措施，积极研究和推广使用来自海藻油、微生物油和高油沥青等新来源的废弃原料。

作用2：重塑价值主张。快速商品化导致利润率下降时，公司通常会通过创新产品、服务或商业模式来增强其价值主张。这样做可以产生立竿见影的效果，但这是一种适应当前竞争领域的商业方法。由于目标驱动的方法促进了新生态系统中的增长，因此让公司得以扩大其使命，创建整体价值主张，并为客户提供终身福利。

企业可以通过三种主要方式实现这一转变：回应趋势、建立信任、关注痛点。

>回应趋势。瑞典的SecuritasAB是一家拥有37万名员工的安全公司，根据其“打造更安全的社会”之目标，提供物理保护服务。但在2010年初，CEO阿尔夫·格兰森（AlfGöransson）认为，全球化、城市化以及日益网络化的商业环境都在改变风险的本质——人员、运营和业务连续性。同时劳动力也越来越昂贵，新技术则越来越便宜。鉴于这些发展，格兰森决定Securitas不再“简单地销售工时”，而是必须探索使用电子产品来提供安全保障的新方法。格兰森认为，这种转变并不是对现有业务的威胁，而是成长的机会，事实证明确实如此。

2018年，该公司决定更进一步，变被动为主动，重塑其价值主张。这一计划也立足于公司的核心目标之上。在格兰森继任者奎迈格（Magnus Ahlqvist）的领导下，公司采取一系列举措加强了电子安全业务：收购其他公司，现代化和整合后台系统，以及在远程监控、数字报告和高效回应上加强安保培训。这样一来，Securitas就能提供捆绑、定制化的安保解决方案——包括实体安保、电子安保和风险管理——以最经济的成本强化了安保。通过扩充价值定位，Securitas得以加强客户关系，并大幅提高商业解决方案的利润空间。从2012到2018年，该公司的安保和电子安全解决方案销售占总收入的比重从6%上升到20%。

>以信任为基础。市值200亿美元的印度马恒达集团金融服务部门——马恒达金融（Mahindra Finance）定义价值主张时，参考了母公司长期以来以目标为驱动、改善客户生活的策略，于2010年以简洁的座右铭“崛起”作为战略外延。崛起是该公司第三代领导人阿南德·马恒达（AnandMahindra）用来激励员工的信条，希望他们不受限制，跳出思维定式，推动积极变革。

为与该战略保持一致，马恒达金融决定将其核心产品车辆融资瞄准农村地区。正如人力资源部门负责人拉吉夫·杜比（Rajeev Dubey）向我们介绍的，“在渗透不足的市场中，解决无法获得满意服务的客户未获得满足的需求”。

这意味着该公司必须厘清如何确定客户的信誉，他们大多贫困、不识字、没有银行账户、没有身份证件，更没有抵押品，而且现金流常受季风影响。因此公司必须开发全新模式来处理贷款设计、还款条款、客户授信、分支机构选址，以及现金支付和收款。不仅如此，公司还必须招聘会使用当地方言的员工，评估当地情况，并在分散的决策模式下运作。

值得注意的是，该公司成功完成了所有这些工作，并初步与客户建立了信任。然后，公司将其价值主张延伸到帮助农民和其他客户投保拖拉机、生活和健康。在一个保险渗透率低至约3.5％的国家，这堪称壮举，因为农民即使知道保险可以保障生计，也不会轻易放弃自己每月微不足道的结余。

然后，马恒达金融将目标驱动扩展到住房金融新领域，认为这可以帮助其农村客户改变境遇。对大多数村民而言，获得住房贷款极端困难。银行以约10％的利率提供贷款，但索要的文件大多数村民无法提供。放债人提供即时融资，却是利率40％左右的高利贷。马恒达金融发现了这一机遇，决定在中间层面发挥作用，以约14％的利率提供定制房屋贷款。这一选择吸引了不断增长的客户群。其中一些客户成功建立了小型农业生意，开始寻找运转资金、设备贷款和项目融资。马恒达金融正好可以解决更多类似的未满足需求。因此，公司再次将其价值主张扩展到中小型企业领域，提供金融和资产管理服务。

在整个扩张过程中，马恒达金融以帮助村民改善生活为指导目标。该公司找到并致力于实现价值主张，强化了与客户的关系，从而创造了额外的收入和利润。如今，马恒达金融是印度最大的农村非银行金融公司，为50％的村庄和600万客户提供服务。

>专注痛点。我们已经看到玛氏爱宠的医疗保健价值主张如何利用多触点与宠物主人建立直接联系。建立联系后，该公司又寻找其他方式来创造“对爱宠更好的世界”。它是如何提出价值主张，使养宠物变成一件简单顺利又有吸引力的事情？

答案是通过投资技术来帮助宠物主人解决最大的担忧之一：疾病防控。 2016年，该公司收购了旧金山的Whistle公司，这家互联项圈制造商，用项圈监控宠物活动和跟踪宠物位置，即宠物狗版本的智能可穿戴设备Fitbit。该公司与Banfield宠物医院合作，推出了宠物洞察项目（Pet Insight Project），这项为期三年的纵向研究在美国招募20万条狗，结合机器学习、数据科学和深厚的兽医专业知识，了解哪些行为标志着宠物健康状况的变化，以及宠物主人如何与兽医合作为自己的宠物提供个性化诊疗服务。   

发掘目标

领导者和公司常用两种方法来定义使命：回顾法或前瞻法。回顾法建立在公司存在的原因上。你需要回顾、整理组织和文化的DNA，并梳理公司的过去。这是一个向内探索的过程。我们来自哪里？我们怎么走到了今天？是什么让我们在股东心目中独一无二？我们的DNA在哪里能开拓可靠的未来机会？这些都是领导者必须提出的问题。

阿南德·马恒达在集团内很成功地采用了这种策略。首先，他回顾了自己在公司30年间的工作，以及引导自己成为领导者的价值观。然后，他通过对各级管理人员进行内部调查，深入研究组织的心理。他还在七个国家进行了民族人口研究，以确定与公司中跨国跨文化员工群体产生共鸣的主题。这一过程耗费了三年时间，但最终马恒达悟出了“崛起”。他意识到，崛起从一开始就是公司的基础。“这不是一个巧妙的宣传语，”他说，“它原本就是我们的生活和经营方式。”

另一方面，前瞻性方法重塑了你的存在理由。它要求你向前看，评估想要工作的更广泛的生态系统，并评估自己在其中产生影响的潜力。这种方法的思路是了解未来，然后让组织做好相应的准备。重点是关注外部，领导者必须提出一系列不同的问题：我们可以去哪里？哪些趋势影响我们的业务？未来会有哪些新需求、机遇和挑战？我们可以发挥什么作用，为自己开辟未来发展的机会？

前瞻性方法对新上任CEO来说，尤其有用。 2018年，奎迈格在Securitas任职时，带头开展了“目标工作流程”，从源头开始寻找公司的愿景。他要求所有业务部门负责人召集不同职能、级别、年龄、性别和背景的员工举办“聆听研讨会”，持续了六个多月。这一时期结束后，再对结果进行整理和分析。结果发现：员工的愿景是将公司从服务提供商转变为可信赖的顾问。这种转变需要预测和应对安全问题，而非依赖传统的观察和报告方法。因此，员工的意见帮助管理人员完善了公司的预测式安全战略。

实施目标驱动的战略

我们的研究表明，令人信服的目标能让公司的立场清晰，为行动提供动力，且能鼓舞人心。但是一些目标陈述过于笼统，可以适用于任何公司（如尼桑的“丰富人们的生活”），而其他一些只提供了对公司现有业务的狭隘描述（如富国银行，“我们要满足客户的财务需求，帮助客户在财务上成功”）。即使组织确实很好地定义了目标，通常也无法正确地付诸行动，甚至根本无法采取任何相关的行动。这种情况下，目标只不过是贴在墙上的漂亮口号。

领导者需要认真思考如何使目标成为战略核心。两个最佳策略是，改变领导议程，以及在整个组织中宣传该目标。

再来看玛氏爱宠。2015年，总裁保罗·魏劳赫（Poul Weihrauch）显著改变了领导团队的组成和重心。他宣布，新的集体议程将不限于单独业务表现，将包括在各个业务之间（例如宠物食品和宠物健康之间）产生“乘数效应”，以及为给宠物创造更美好的世界做出的更多贡献。

根据这一原则，魏劳赫让公司采用“从外到内”的方式，来满足利益相关者的需求。作为这项努力的一部分，玛氏爱宠于2018年推出了两项新计划，以支持初创公司在宠物护理方面的创新：与MichelsonFound Animals和R/GA合作的商业加速器LeapVenture Studio计划；与Digitalis Ventures合作的一亿美元的风投基金Companion Fund。在宣布这些举措时，玛氏宣称其目标是“成为任何愿意改变宠物护理规则伙伴的首选合作对象”。

在像玛氏爱宠这样的私营公司，修改领导议程和调整组织结构可能比上市公司更容易。但芬兰的耐思特是上市公司，政府持有大部分股权，也成功地利用了上述两大策略。

耐思特决定转向可再生能源时，面临着一场艰难的战斗。该公司必须建立新产能，同时要应对许多不接受转型的员工的强烈反对。战略实施第一年，大约有10％的人离开了公司。虽然该过程很痛苦，但事实证明转变是积极的，因为公司无法与那些不相信新目标的人一起奋进。

耐思特建立了新的高管团队，动员了1500名研发工程师，创新了专利再生能源技术，并投资20亿欧元建设新炼油厂。

这一转变也让耐思特面临一个重大问题。如何才能将组织思维从销售产量转变为销售价值，这需要说服客户，从长远来看，清洁燃料对他们来说更有利。这种转变意味着越过批发商，直接与分销商甚至分销商的客户合作。新领导团队意识到，业务部门和职能部门之间更高层的协作势在必行。拿下交易不再是销售部门的唯一责任。整个组织需要专业知识——产品知识、营销、财务、税收来了解航空公司和公交车队等客户的具体需求。因此耐思特进行了重大重组，并创建了矩阵结构。在此过程中，约25％的高管和约50％的专家轮岗到新职位。目标和激励计划变得超越职能，建立起业务内和业务间的能力。每一步中目标都帮助公司的每个人理解“为什么”（商业环境越来越强调可持续性）、“什么”（为客户提供可再生解决方案的价值创造计划，从而带来更高的利润）以及“如何”（从销售型组织转变为专人负责的关键客户管理模式）。

改革很奏效。耐思特现在是可再生能源行业的领导者，引起了全世界的关注。例如，2015年，谷歌和UPS开始与该公司合作减排，加利福尼亚州的几个城市也纷纷效仿，包括旧金山和奥克兰。在2018年，福布斯将耐思特评为全球最具可持续发展企业100强的第二名。

软性收益

目标驱动的战略帮助公司克服增长缓慢和利润下滑的挑战，也能帮到管理更软性的一面，即商业管理与人相关的层面，这方面往往让领导者折戟。将目标作为战略核心，对企业有三层具体好处：更统一的组织，更积极的利益相关者，对社会更广泛的积极影响。

统一组织。公司经历重大转变并进入更大生态系统时，正如玛氏宠物保健MarsPetcare和Securitas所经历的，员工会感到不安。为什么宠物食品公司需要开发支持初创科技公司的平台？为什么实体保安公司想要提供电子安全服务，随着时间的推移，这些服务可能会使警卫的实际存在变得多余。寻找目标帮助员工了解这些原因，并理解公司的新方向。

激励股东。根据爱德曼信任晴雨表，当下弥漫着对政府、企业、媒体和非政府组织的不信任情绪。与此同时，员工，尤其是千禧一代，比以往任何时候都更愿意为可信赖的组织工作，为更崇高的事业做出贡献。客户、供应商和其他利益相关者看到公司具有更高的目标，就更有可能信任公司，并且更有动力与之互动。

扩大影响力。战略涉及探索一些基本问题。我们为什么要从事这项业务？我们能带来什么价值？我的部门在更大的投资组合中扮演什么角色？目标为回答这些问题，并定义每个部门如何为组织和整个社会做出贡献奠定了基础。反过来，这种对集体目标的关注为今天和未来的增长和盈利提供了更多机会。

我们推荐的寻求目标的方法不可能一蹴而就。领导者需要不断评估目标能如何指导战略，必须主动随着条件的变化调整或重新定义这种关系。这需要新的持续关注，但事半功倍。

托马斯·迈尔奈特是瑞士洛桑IMD商学院的战略教授和商业变革项目教学主任。他还是《准备好了吗？组织应对未来变化3R》（2013年出版）作者之一。艾维·布丘是IMD商业变革项目副主任。查尔斯·德哈纳拉是天普大学福克斯商学院H.F.