哈佛商业评论

HOW THE BEST BOSSES INTERRUPT BIAS ON THEIR TEAMS

琼·威廉姆斯（Joan C. Williams）斯凯·米哈伊罗（Sky Mihaylo）| 文  

陈战 | 译   时青靖 | 校   腾跃| 编辑

许多公司每年花费数百万美元进行反偏见训练，目标是创建更具包容性的员工队伍，提高创新能力和效率。研究表明，管理有方的多样化队伍能够胜过同质群体，且更为忠诚，具有更高的集体智慧，在决策和解决问题方面也更为擅长。但是，研究还表明，预防偏见的计划很少能奏效，而且有些公司根本不进行这方面的投资。那么，作为个人领导者，如何确保团队能够包容且充分利用各种声音呢？一人之力可以解决整个组织无法解决的问题吗？

尽管彻底消除偏见极为困难，但是终止偏见并不那么困难。在过去几十年中，我们一直在研究和建议人们如何建立和管理不同的工作小组。现在，我们已经确定有很多方法，可以帮助管理者在不花费大量时间或政治资本的情况下抵制偏见。

第一步是要了解偏见在日常工作互动中表现出来的四种不同方式：（1）多次证明：有些小组比其他小组需要更多地证明自己。（2）如履薄冰：某些小组被接受的行为范围比其他小组小。（3）生育墙：有孩子的女性被质疑履职能力，或因为过于专注职业而遭到不平等对待。（4）拔河比赛：弱势群体由于不同的同化背景或拒绝照单全收而陷入困境。

第二步是认识这些形式的偏见日常发生的时间和地点。在没有组织指令的情况下，很容易导致偏见无法解决。这是一个错误。如果无法适时终止偏见，就无法成为一名出色的管理者。具体的方法如下：

人员招聘

在人员招聘中存在广泛的偏见情况。在一项研究中，“贾马尔”需要比“格雷格”多八年的经验才能被视为具有同等资格。另一项研究发现，来自精英背景的人获得面试的机会是来自非精英背景候选人的12倍以上。其他研究也发现，与同等条件的人相比，女性、同性恋、双性恋及变性者（LGBT+）、残疾人、戴着头巾的女性和老年人获得就业机会的可能性更低。

公平只是实现招聘多元化的第一步，但这是非常重要的一步。以下四个简单的步骤可以消除偏见，产生最佳的候选人。

1.坚持多元化。无论你与招聘人员合作还是亲自招聘，一开始就要明确表示想要真正的多元化，而不仅仅是一位女性或少数族裔候选人。研究表明，如果至少有两名女性入围终面，雇用一名女性的几率是79倍；如果至少有两名少数族裔申请人入围终面，雇用非白人候选人的几率高达194倍。例如，科里·卡鲁（Kori Carew）在舒克、哈迪和培根创立了舒克学者学院（Shook ScholarsInstitute）。创立的目的是将各种各样的学生带入律师事务所，为他们提供职业培训和指导。此举促使他们中的许多人申请暑期助理职位。

2.建立客观标准，明确“文化适应性”，并要求问责制。与文化适应密切相关的隐性偏见通常会导致同质化。很多时候，这被归结为初始团队之外的人缺乏这些团队成员自有的共同背景和兴趣。这就是为什么需要明确说明任何公开角色的客观标准，并运用相同标准来评价所有申请人会变得非常重要。

一家保险公司开始以这种方式进行招聘。结果显示，为少数族裔候选人提供工作的几率比以前高了46％。即使你的机构没有强制采用这种方法，也请确保团队中的每个人都采用这种方法。列出特定职位所要求的具体条件，这样在审查简历和进行面试时，每个人都可以集中精力考察这些条件。例如，艾丽西亚·鲍威尔（Alicia Powell）在担任匹兹堡国民银行（PNC Bank）首席顾问时，主张列出员工素质清单，以帮助团队新成员成功完成岗位职责：主动管理风险、自律、耐心、以客户为中心以及独立。鲍威尔向团队的其他成员和候选人分享了这些信息，确保所有人达成共识。你也应该以同样的方式使员工各司其职。不要轻易放弃标准，对于那些例外情况作出解释。研究表明，客观规则往往非常严格地应用于团队外的人员，但对团队内的成员却相对宽松。

3.限制推荐性聘用。如果你的机构是同质的，那么从员工的社交网络内部或者从他们的社交网络进行招聘只会导致同质或偏见永远持续下去。因此，应该与女性和少数民族接触。使用谷歌搜索历史悠久的黑人大学（例如斯佩尔曼大学和佛罗里达A＆M大学）及西班牙裔服务机构（例如新墨西哥州立大学和波多黎各大学马亚圭斯分校），并与他们建立合作伙伴关系。作为个人领导者，你可以与相同的组织开展合作，或者从你所在行业或当地社区的相似组织中招聘。

4.利用基于技能的问题安排面试。向每个参加面试的人询问相同的问题，确保每个问题都与你陈述的所需知识和技能直接相关。立即对答案进行评分——这将可以根据预先确定的规则对候选人进行比较，防止出现偏袒。你还应该使用技能评估：不要问“你对Excel掌握情况如何”，而要说“这里有一个数据集。你将如何找到X”，对于更为复杂的技能，例如项目管理，可以向应聘者提出一个可能在工作中遇到的问题或任务，请他们详细描述将会如何处理。

日常管理

在团队的日常管理上，即使优秀的领导者有时也会养成不良习惯。女性们报告说，她们所做的“办公家务”平均比白人男性同事多20％，无论是表面上的家务（例如安排午餐或开会后打扫卫生）、行政任务（寻找会面地点或准备PPT）、情绪劳动（“他很沮丧——你能帮助解决吗？”）或者被低估的工作（指导暑期实习生）。这种情况在地位高、风险高的工作场所中尤其如此。女工程师们表示，公司对她们的“工蜂”期望比白人男性要高得多，而且有色女性报告的比率高于白人女性。

与此同时，能够带来社交和晋升机会的魅力工作，例如项目领导和业务陈述，却不成比例地落到了白人男性手中。在对一家科技公司客户的绩效评估进行分析后，咨询公司Gap Jumpers发现，女性员工被限制在一些影响较小的项目上的可能性比男性同事高42％；因此，担任更高级职位的女性人数要少得多。

会议是另一个问题领域。研究表明，与女性相比，男性更有可能主导对话，而且具有专业知识的男性往往更具影响力，但是，具有专业知识的女性的影响力却会弱一些。我们对律师的研究发现，一半的女性表示她们在会议中被打断的比例高于男性同事。另一项研究发现，在男性人数多于女性的会议中（经常如此），女性在会议中的参与率通常比男性同事低25％。每当不同的身份融合在一起时，就会出现双重标准和成见。女人是“情绪化的”，黑人是“愤怒的”，而白人男性是“热情的”。是这样吗？我们曾经听到一位女科学家说，当她指出男性同事的分析中存在的缺陷时，她遭到了严厉的批评，被认为“有攻击性”。此后，她觉得自己只需要“带上烘焙食品，讨人喜欢就可以了”。我们认识一位供职于高科技公司的黑人高管。她告诉我们，在一次会议上，她发言很少，而另一位亚裔美籍女子则说了很多。但是后来她听说，人们认为她“主导”了谈话，而那位亚裔美籍同事却被认为“非常安静”。

不确定你的团队中是否正在发生这种事情？可以从追踪会议中的任务和通话时间开始。在会议中，请注意：谁来参会？谁在讲话？是不是有人在分明可以主持对话时却在做笔记？如果你发现了有问题的动态，可以通过以下方法进行改变：

1.制定轮流做办公家务的规则，不要求志愿者承担。“我总是把这些任务交给女性，因为她们做得很好/志愿做”，这是一种普遍的看法。这种动态反映出这样一种环境：男性几乎不会因绕过低价值工作或在这些工作上做得不好而导致不良后果，而如果女性这样做，则会被认为“耍大牌”或者不称职。特别是在行政人员有限的情况下，轮流有助于公平竞争，明确指出每个人都应该为办公家务做出贡献。如果要求志愿者去做，女性和有色人种将会感受到强大的压力，被迫举起双手来证明自己是“团队成员”。

2.谨慎设计和分配高价值项目。有时我们会听到“是的，我一直在给一个团队分配好差事——但他们是唯一有能力完成这些工作的人！”乔伊斯·诺尔奇尼（Joyce Norcini）是诺基亚-西门子通信公司（Nokia Siemens Networks）的前法律总顾问。在她看来，如果你只有一组可以高度信任的人来处理有意义的工作，这将是一件很麻烦的事情。她的建议是：重新考虑哪些人能够胜任这些重要工作，很有可能是那些不在平常名单之中的人。你也许需要离开自己舒适的小圈子，一开始可能更多地参与其中，但最终会拥有更大一批训练有素的人员为你提供优质服务。

3.承认低调贡献的重要性。“多元化”的员工可能落后于多数同事，因为他们做的额外事情并没有获得额外的荣誉。如果你的机构真正将包容性放在首位，那么请履行你的承诺。许多老板说，他们重视多元化的规划和指导，但在出现晋升机会或补休时间时，他们实际上并没有考虑这一点。将这些贡献整合到个人目标的设定中，并在绩效评估期时对其进行评估，这还只是开始。我们认识的一位律师合伙人在激发女性员工的积极性方面做得非常出色，以至于该公司恳求她再留一年。她说，如果公司老板们让她成为股权合伙人，她会的。他们照办了。

4.应对双重标准、成见、“无理打断”、“冒充”和“掠夺”。密切注意团队成员谈论同事的方式以及他们在小组环境中的表现。例如，男性往往会打断女性，而不是相反；表现出自信和坦率降低了女性的影响力，但却增加了男性的影响力。如果几个人在会议中占据主导地位，请直接指出。制定关于打断的制衡标准，并强制执行。持续追踪那些势头压过他人的人，与他们进行私下交谈，向他们解释说你认为聆听每个人的贡献十分重要。同样，当你看到“冒充”或“掠夺”的情况时，要大声疾呼。我们认识一家上市公司董事会中的两位女性。她们做了一个约定：如果有男性试图夺走其中一个人的想法时，另一个人就会说：“是的，我喜欢桑德拉的观点，很高兴你也如此。”一旦她们一如既往地这样做，掠夺也就宣告停止。

5.要求人们参与讨论。女性、亚裔人士和第一代专业人员表示，他们在成长过程中被要求“谦虚做事”，这导致他们隐瞒自己的思想或讲话时保持试探性、谦恭的态度。对于这种做法，可以通过发出邀请来进行反驳：“卡米拉，你有这方面的经验——我们还缺少什么？这是最好的做法吗？”

6.在办公室内开会。商务会议应该安排在办公室举行，而不是在高尔夫球场、大学俱乐部或者个人喜欢的音乐会场地。否则，你将给那些在这样的环境中感觉更舒服或者那些与你的个人利益重叠的人提供人为的优势。只要有可能，请一定安排在工作时间，否则你可能让那些需要看护孩子的人和其他一些对个人生活要求较高的人处于不利的地位。琼曾经注意到，因为所有会议都是在下午5点30分举行，所以职场妈妈们都没法参加一些亲子活动。当她向领导指出这一点时，问题立即得到解决。这位管理者有位全职太太，所以他以前根本没有考虑过这个问题。

7.主动平衡与员工的会面次数。老板与某些员工会面的次数可能会比其他员工多，但重要的是，要确保这是由业务需求和团队需求驱动的，而不是由个人的需要或期望驱动的。走进你的办公室或约你的时间，白人可能会感觉更自然。对于和你拥有共同利益的人，可能也是如此。艾米莉·古尔德·沙利文（Emily Gould Sullivan）负责两家《财富》500强零售公司的雇佣法律事务，一位同样对健身感兴趣的团队成员邀请她参加“步行会议”时，她习惯性地欣然接受了。当她意识到这一点时，她提出要多接触其他人，以便平衡会面次数。

发展团队

作为管理者，你的职责不仅是要使团队取得最佳绩效，而且还要鼓励每个成员的发展。这意味着要进行公平的绩效评估、平等地提供高潜力的工作，并对做出努力的人进行提拔和加薪。不幸的是，正如我们所指出的，有些群体需要比其他群体更多地证明自己，而白人在更广范围的行为常常被接受。例如，我们的研究表明，有色人种的自信和愤怒不太容易被接受，而对女性要谦虚、谦逊和善良的期望常常会影响其绩效评估。一项研究发现，66％的关于女性的评论中包含着对性格的评价，但对于男性却只有1％。这些双重标准可能会对股权收益产生实际影响。薪水调查公司PayScale发现，同样是要求加薪，有色人种得到满足的可能性比白人小25％。同时，性别规范阻碍了女性的职业发展。PayScale发现，如果男性和女性在职业阶梯的同一梯级开始职业生涯，到中途（30-44岁）时，47％的男性担任管理者或更高的职位，但只有40％的女性如此。随着时间的推移，这些数字只会不断恶化：只有3％的女性进入最高管理层，而男性却有8％。

采取以下步骤，可以避免评估和晋升时的常见陷阱：

1.明确评估标准：专注于绩效，而非潜力。一定要先充分考虑用来达成该目标的预定基准，然后再进行评估。任何评估都应包括足够的数据，供第三方判断评估的公正性。一定要表述明确。与其说“她写得很好”，不如说“她可以在时间紧迫的情况下写出有效的简易判决”。

2.区分绩效与潜力、个性与技能。团队内部往往根据人员的潜力和疑罪从无的原则进行判断，而团队外部则必须证明已经实际做到了。如果你的公司重视潜力，则应单独评估，并且要明确地向评估人员和员工列出评估因素。然后，跟踪是否存在可以用来判断谁有“潜力”的模式。如果是这样，请尝试仅根据每个人的表现，或者更具体地了解你所测量的内容。个性评论也是如此；在表达情感上或意气相投时，请注意双重标准会影响到女性和有色人种。将女性与柔弱等同起来不仅无济于事，而且正如法院指出的那样——这是性别歧视的直接证据。如果这还算不上动机，那么评估人员可能会因为过于关注个性而错过一些关键技能。不要说“她很友善，能够与所有人相处”，而应该说，这个人是强大的合作伙伴，因为她能够跨越多个部门进行项目管理。这样的评价更有价值，也更准确。

3.在自我促进方面公平竞争。前面提到的被要求谦虚做事会导致团队外的许多人无法撰写有效的自我评估，或者无法在审查时为自己辩护。为了应对这一问题，可以为自己管理的每个人提供工具，用来评估他们自己的绩效。一定要清楚，自我辩护是可以接受，甚至是预料之中的。简单的两页纸就可以帮助克服谦虚做事的要求，并且可以暗示（往往显得过度自信的）多数男性为他们的主张提供具体证据。

4.解释培训、晋升和薪酬等决定的制定方式，并遵守这些规则。我们认识的一位律师是其所在公司女性倡议协会的主席。她制定了一项战略，以确保所有参加晋升的候选人都得到公平考虑。首先，她清晰地概述需要提交的材料，然后将每位合格的员工（已经匿名）分配给以下三个小组之一：绿色（符合客观指标），黄色（接近）和红色（没有）。然后，她向评估小组的其他成员展示了带有颜色编码的列表。通过对数据进行匿名处理并按胜任力对候选人进行预分组，她可以确保任何人都没有被偏爱或遗忘。

所有评估人员都要遵守预定的标准，因此，他们选出了最佳人选（黄色类别的人员获得了如何升级为绿色的建议）。在晋升时，作为一个管理者的工作范围可能会有限制，但在使用标准上应该努力保持透明。如果这些标准明确下来，就很难再为组内成员篡改规则。

组织变革至关重要，但这并非一朝一夕就能成功。幸运的是，你今天就可以参照所有这些建议行动起来。

琼·威廉姆斯是加利福尼亚大学黑斯廷斯法学院的教授，也是工作生活法律中心的创始主任。斯凯·米哈伊罗是工作生活法律中心的政策研究员。