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艾比森“脱胎换骨” | 鼎革奖2019

作者: 2019-11-29 13:02:00 0

管理,对于企业而言是永恒的话题,在企业发展过程中至关重要,也是一个企业不断探索发现的过程。不论体量如何,所有的公司都是如此。在全新的时代,企业与客户之间的疆界正在消失,客户已不断地渗入到企业组织运营与战略制定过程,企业正在面临向“以客户为中心”的流程型组织转型,这同时也对企业的管理带来了新的要求。

尽管“以客户为中心”的理念非常响亮,但是如何落地确是一个非常大的课题。在这方面,深圳市艾比森光电股份有限公司(简称艾比森)做出了表率,为企业管理创建流程体系提供了创新路径。

艾比森是研发和生产制造大型LED显示屏的领先企业,从2001年成立至今,历经近20年的专注发展,业务已经拓展到全球,成为全球领先的至真LED显示应用与服务提供商。基于可靠的品质,艾比森的产品得到海内外客户的一致认可,产品在120多个国家和地区成功实施了30000多个应用实例,广泛应用于多个领域。艾比森显示屏产品出口额已经连续10年稳居行业第一。

为顺应设备制造业转型浪潮,满足客户对于服务的需要,艾比森全面升级了全球服务体系,引进世界最大管理软件公司SAP的产品和服务,用更加科学的管理方法为全球客户提供个性化、定制化、本地化的服务,打造极致的客户体验,构建艾比森全球服务生态圈。

2019年,艾比森开启了“以客户为中心”的流程型组织建设,对管理进行全面革新,重点建设发展战略到执行(DSTE)、集成产品开发(IPD)、线索到回款(LTC)等流程体系,促进公司由职能化管理体系向流程化管理体系转变。在这一过程中,艾比森得到了SAP的全面支持。

业务驱动全面数字化转型

从时间上算起,艾比森的信息化建设可以追溯至2007年。从那时起,艾比森以部门的形式进行企业的信息化建设,推动企业管理模式的变革,推动打造透明化管理流程,先后实施了多套信息化系统。而艾比森真正提出数字化转型的概念,则是在2105年,以SAP ERP系统为核心,将15家海外公司以及总部机构、制造基地、研发中心,全部纳入到ERP的管理当中,实现了基础财务业务一体化的框架体系,开始了在整个企业贯彻数字化转型的历程。

丁崇彬

艾比森副总裁丁崇彬强调说,“由于光电产业所具有的轻装大型的产业特性,所以个性化和定制化的需求非常突出,要求系统建设能够支持相对柔性的交付,所以艾比森在每个阶段的数字化转型都是由业务驱动的。”

在最初阶段,艾比森的数字化转型完全以提升内部效率为出发点,相应的系统应用也围绕效率的提升开展。在随后的阶段,卓越运营成为艾比森数字化转型的侧重点,利用系统建设促进整个企业的健康发展。如今,艾比森的数字化转型正迎来一个全新的高光时刻,艾比森在2019年开启了“以客户为中心”的流程型组织建设,系统建设完全以客户为中心,在每一个流程当中都体现出客户价值。

“在最开始的阶段,那时候对系统建设的要求并不是很高,一个简单的应用系统就能够解决所有问题,但是后来在进行多地化扩张和多工厂组织设定的时候,对于数字化系统的要求就越来越高了。”丁崇彬表示,比如,艾比森在2015年引入SAP ERP的一个重要因素就是基于海外业务的扩张,并在这个基础上完善了整个企业内部的工业管理数字化系统建设,逐步增加了很多售后服务及其他方面的能力。

事实上,在与SAP正式合作后,艾比森数字化转型的步伐就从未停止过。在全球化差旅费控平台、生产制造、集团化管控等维度,艾比森先后引入了SAP CONCUR、MES、BPC等系统模块。2018年,为提升全球化大屏市场服务体系的客户体验,艾比森率先采用了SAP FSM服务云系统,成为国内第一个引入SAP FSM并成功上线的企业。

不难看出,在艾比森数字化转型的进程中,始终与SAP保持了长期的密切合作。而提及为何选择SAP作为数字化转型合作伙伴时,丁崇彬表示,“当初选择SAP的一个重要因素就是希望引入它的管理思想和管理理念,而且SAP系统的框架非常完整,在部署其他相应系统模块时能够大幅节省集成成本。同时,对于近年来提出的数据合规方面,SAP也能够确保没有任何问题。”

定位升级提升核心竞争力

需要强调的是,对于企业来说,数字化转型既是一个系统性全面创新的过程,也是一个不断演进的长期历史进程,在不同的阶段会有不同的使命、目标、任务和模式。当然,这其中的挑战也在所难免。艾比森的数字化转型也同样如此,其在不同阶段的数字化转型,核心诉求、遇到的问题及带来的改变也不尽相同。

丁崇彬介绍说,艾比森在利用数字化手段实现企业卓越运营的阶段,在财务管控、风险管控等内部控制上有些偏于保守,在进行内部决策的时候,更多地是基于内部的角度解决问题。但是在进入“以客户为中心”的阶段,首先最明显的一个改变就是,相比于以前以问题为导向,现在则是以目标为导向。比如,在大项目的内部评审上,如果从财务的角度来看,经常会遇到回款不好、客户信用不好把控等等问题,往往会被运营端或财务端直接卡掉。但是现在艾比森会从市场占有率的提升、品牌价值的提升等战略性角度去思考问题,这是一个很大的变化。

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“同时,风控管理部门现在也开始慢慢地加入到业务端的项目评审当中,在内部服务部门中间提升客户意识。以前艾比森的财务就是财务,现在则有了专门的销售财务,除了与前端配合并帮助解决问题之外,也会为客户的金融诉求提供帮助,比如客户如果有融资的需求,艾比森的财务也会提供帮助,甚至考虑新的合作模式,一起来规避融资方面的风险。”丁崇彬说。

可以想见的是,艾比森目前正在积极推进的“以客户为中心”的流程型组织建设,无疑会在全球范围内为客户提供更好的服务和支持,使客户利益最大化。在提及新一轮数字化转型的初衷时,丁崇彬表示,随着公司的快速发展及市场占有率的不断提升,艾比森也一直在思考如何在市场上始终保持竞争优势的重要课题。这不仅要求自身需要具备快速的市场反应能力,能够在较短的时间内为客户提供高性价比的标准产品,以及通过智能制造实现定制化生产。更为重要的是,在内部的管理方式上也同样需要适应全新的发展趋势,需要颠覆传统管理理念,将经营管理提升到一个新的高度,进行深刻的管理变革,“‘流程型组织’就是一种以业务流程为牵引的组织形态,核心目的就是提高对客户需求的响应速度并降低企业运行成本,而实现这一目标,就需要继续强化艾比森的数字化能力。”

未来转型将实现更大变革

众所周知,数字化转型是一项长期而艰巨的工作,不仅需要制定一个长远和完善的规划蓝图,而且更需要领导层不断推动,尤其是要打通内部部门之间的交流和配合。从2015年至今,艾比森在经过四年时间的持续投入和不懈开拓,其在数字化转型上已经基本实现了从生产制造型向生产服务型的转变,这也为进一步实施“以客户为中心”的流程型组织建设提供了强有力的基础。

值得一提的是,艾比森数字化转型的最大特点之一,就是公司最高领导人是这项工作最有力的支持者,这也使得数字化转型在艾比森内部成为一项“一把手”工程。每当有大的数字化转型项目实施或者遇到任何问题,艾比森的决策者都会给予支持,就此而言,这也最大程度上保证了艾比森数字化转型的顺利推进。同时,艾比森务实的企业文化也在数字化转型过程中起到了重要的推动作用。

在丁崇彬看来,艾比森数字化转型另一个比较有特色的方面是,任何数字化系统的建设或者某个业务板块要实施数字化变革,都会由相应部门的负责人负责具体执行,同时IT部门的人员进行配合。比如,在智能制造方面进行数字化,项目的最高负责人肯定是智能制造业务端的负责人来主导项目的推进,而IT部门则在专业技术上提供支撑。“这样做的原因,就是因为数字化的最终效果还是要体现在业务效率的提升以及满足业务板块的需求上。”

事实上,艾比森数字化转型的效果正是在这一维度得到了最大化的体现。“基于与SAP的长期紧密合作,艾比森的数字化转型取得了积极效果,诸多管理思想和理念也得以成功落地。这其中比较明显的一个作用就是在效率上,但是这个效率是企业整体的效率,不是在某个方面或者单一的流程上。”丁崇彬说,效率提升带来的一个结果就是,目前艾比森整体企业的周转率是同行企业的三倍。

对于艾比森来说,目前距离完成整个数字化蓝图的构建仅有一步之遥,在对研发设计层面完成数字化变革后,艾比森的数字化系统将趋于完整。“在这一基础上,艾比森也将进入全新的数字化2.0阶段。在这个阶段,艾比森的主要目标是通过数字化赋能实现高速发展,并且将企业的所有数据汇聚串联起来,深度挖掘数据的更大价值。同时,将在集团层面建立一个专业化的类似IT部门的数字化转型组织,推动公司向智能化方向转型,实现更智能化的决策、研发、生产以及客户服务。这些将是艾比森在未来重要的建设方向。”丁崇彬透露说。

丁崇彬同时也表示,针对未来的发展和建设目标,同样离不开新工具与新技术的支持。艾比森在未来将依然保持与SAP的深度合作,基于其成熟的系统构建高度可用的数据库,融合内外部数据,进行更深层次的分析利用,为更好地解决产品质量提升以及高效率的有机交付奠定基础。

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