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“全脑思维”成就卓越领导

作者:余进 2019-11-10 15:54:00 0

我们正处在打破框架的转型时代,行业企业领导者都面临着诸多挑战,他们需要直面不同的组织模式,以新的速度、规模和手段解决复杂的业务问题(见图一)。颠覆性技术的出现终结了过去企业长期稳定增长的状态,如今企业若想实现商业成功,不能只在一个维度表现出色,企业领导者必须同时专注于增长、盈利能力、可持续性及与利益相关者建立互信关系。领导力不再是一维的,CXO(编者注:指公司内的首席级高管)需要通晓人文的“艺术性”和商业的“科学性”。因此,企业领导者需要具备多维度的领导力技能以应对挑战,包括理性的逻辑思维和感性的人本思维,即平衡传统观念中的“左脑”“右脑”思维,达成全脑领导力

埃森哲战略对中国、法国、德国、意大利、西班牙、英国和美国的200多位CXO以及11,400多名员工和客户进行调研,结果发现,就财务绩效而言,积极掌握、部署、展示和内化吸收多元化“全脑思维”的领导团队比其他企业团队更为出色。我们的调研数据显示,这些企业的收入增长率比其他企业高22%,利润增长率高34%(以息税折旧及摊销前利润,即EBITDA计算)。

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图一:CXO们认为的颠覆的主要来源 来源:埃森哲研究

“探路者”的关键一票

埃森哲研究发现,还有一个促成全脑领导力的关键因素——就是我们称之为“探路者”的超级群体(见图二),他们由员工和客户组成,认为自己有权利“质疑公司”同时又很“重视有利于社会的事情”。

探路者的特点和影响力非常显著,他们的组成跟新一代员工队伍和新型消费者的概念大为不同(见图三)。从思维模式来看,他们是未来的领导者和卓越人才。他们愿意成为企业的伙伴,协助描绘组织蓝图,对企业使命的关注远超其他群体。

忽视探路者的企业将付出不菲的代价。约四分之三的探路者认为,长期来看他们有能力对公司发展产生颠覆影响;而如果应用得当,他们则会帮助企业应对行业颠覆带来的威胁。他们的“关键一票”之所以被赋予更多关注,是因为正是这一群体有能力捍卫或摒弃一个品牌和企业,他们更容易影响他人的择业或购买决策。对于企业领导者来说,最佳策略就是积极拥抱探路者。

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左右协同,双管齐下

对于企业领导者来说,积极拥抱探路者的第一步就是全面升级领导力。相较于其他群体,探路者更期待高管具备全方位的领导技能,既擅长逻辑思考,又注重以人为本,打通传统概念上的“左、右脑”思维,形成“全脑互动”型管理方式。

然而,意料之中的是,今天大多数CXO的“左脑”和“右脑”思维并不均衡。在我们调研的200位CXO中,高达89%的领导者曾就读于商学院或拥有科技背景,并因而磨练了其“左脑”技能,包括思辨推理、高效决策和结果导向。但是,65%的CXO表示,他们最薄弱的地方在于“右脑”技能,如直觉、同理心和自我意识,以及对外部环境的敏感度。高达82%的领导者未来计划采用全脑思维管理,但他们对全脑思维技能的重视程度仍低于探路者群体内的员工(见图四)。调研发现目前仅有8%的CXO表示他们已经采用了全脑思维管理方法。

如果探路者是变革的先兆,那么企业领袖应当拥抱探路者的预言。我们建议高管们迅速采取行动,掌握全脑型领导技能:

首先,精进能力组合。CXO已经意识到自身需要做出改变。90%的公司已着手使用组织和非组织的方法弥合技能差距。55%的公司正在重新培训CXO的技能。近一半(46%)的公司开始引进外部人才。

德国通信公司德国电信(Deutsche Telekom)发起了一项培训计划,向其全球高管提供所需的领导技能和方法,以应对当今复杂多变的运营环境。这项为期一年的计划名为“更上层楼!”(“levelUP!”),聚焦于管理“双管齐下的公司架构”,这套解决方案既可以扩展公司现有核心业务,同时又可以为创新业务创造空间。该培训计划采用了包括逆向指导和设计思维工作坊等方法。

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图四  对关键全脑技能的重要性的看法:探路者 vs. CXO  来源:埃森哲研究

其次,摒弃不合宜的传统领导方式。充分利用探路者群体的力量,接纳他们,允许他们在一些新领域发挥引领作用,与他们结盟,不仅将证明企业高管的领导力,还能让探路者的力量“为我所用”。

爱彼迎(Airbnb)已利用“员工”和“客户”群体获得丰厚回报。联合创始人兼CEO布莱恩•切斯基(Brian Chesky)表示“爱彼迎之所以与众不同是因为我们是一个整体”。在这一理念指导下,爱彼迎雇用了许多本地员工,为世界各地的房东举办共享俱乐部。爱彼迎利用这些机会向房东介绍监管层面和政治层面的挑战,并促成书写信件、媒体采访、公众集会以及与政界人士会面等活动。当旧金山提出针对短期租赁行为的新限制措施时,俱乐部发起了一项倡议,在投票前的几周内,动员了两千多家当地企业参与。这和切斯基的观点是一致的,即一家公司的利益相关者不仅包括投资者,还包括员工、顾客、房东和当地社区。

最后,深刻广泛地推动变革。企业领导者需要具备一套非常全面的左右脑协同的技能,同时主动将这些技能融入企业基因中。CXO需要为未来埋下种子,在企业的招聘战略中普及这一必要技能,建立中长期人才库,遴选具备全脑思维的员工填补领导层空缺。

金融软件巨头Intuit向所有员工提出挑战,要求他们将设计思维原则纳入工作。财务部门响应这一号召,简化了采购流程;人力资源部门重新设计了整个申请和面试流程。为在整个组织内推动设计思维原则,Intuit设置了首席产品和设计官这一职位,直接向CEO汇报,并启动了一个名为“为快乐而设计(design for delight,D4D)”的计划。D4D阐述了Intuit的设计思维方法,以对顾客的深刻理解、新想法和新实践为基石,目的是让员工尽量少考虑纯粹的软件功能,而是开发那些帮助客户与公司建立紧密情感联系的功能。Intuit前CEO布拉德•史密斯(Brad Smith)引入了一项创新流程,旨在将情感融入产品中。新任CEO萨桑•古达齐(Sasan Goodarzi)仍致力于实践技术与人类协同发挥作用的理念,将人工智能(AI)与人类专家完美结合,作为下一代服务的组成部分。

 余进是埃森哲战略大中华区总裁。 

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