哈佛商业评论

伊丽莎白·蒂佩特（ElizabethC. Tippett）|文

贾慧娟 | 译   牛文静 | 校   腾跃| 编辑

如果你所在的公司属于大多数，你很可能在不知道的情况下，疲于应对职场歧视问题。不平等在美国仍是一个严重问题，特别是对女性和有色人种来说，他们与白人或男性同事相比平均工资更低，升职机会更少。尽管联邦法律禁止职场歧视已有50多年，但这些问题在短期内不会消失。正如我在最近的研究中所解释的那样：职场歧视长期存在的原因，在于现有台面上的规则与不经意的潜意识都会对管理层产生影响。

合规检查主要关注管理层做出的最重大的人事决策——谁得到晋升，谁得到最高的奖金——而忽略了那些影响员工长期绩效的所有较小的决策。销售业绩的性别差异可能可以追溯到管理层对销售机会的分配、员工获得指导和反馈的机会，或者是接触现有客户的机会。同样，晋升时经验和技能水平的差异也可能是由于早期非正式的管理决策造成的，比如谁得到了一个重要的任务，或者在犯了重大错误后又得到了一次机会。

解决这些差异的关键，可能来自意料之外的一个来源：关于学校纪律中种族偏见的社会科学研究。我在俄勒冈大学的同事花了数年时间，研究学校日常较小的决策产生的长期差距，他们称之为脆弱决策点（vulnerable decision points）。他们的研究发现，相比白人学生，学校领导更容易因主观违规行为（如不尊重）而非客观违规行为（如打架），惩戒黑人学生。因此，虽然打架可能是更严重的事件，但实际上是因为更频繁、较低级别的事件中不平等的积累导致了学校纪律方面的重大种族差异。

因此，无论是在学校还是在工作场所，打破这种不平等的关键是消除最早的歧视机会。以下是一些可以尝试的方法：

从薪资、晋升和绩效标准开始逆向检查。如果公司已经有了明确的标准，与管理层商榷将这些标准分解为较小的目标。员工需要完成哪些步骤才能实现这些目标？他们需要具备哪些技能、知识和经验？然后找出最重要的组成部分，以及是否所有员工都有平等的机会。

注意职业生涯的转折点。有些职业和早期职业方向有关，早期对业绩的判断决定了未来的机会。在这些情况下，在最初阶段仔细审查机会分配，以评估是否每个人都有机会进入快车道。同样值得注意的是，是否只对某些员工提供有些转折点，而不对其他员工提供——比如管理层是否在寻找“超级明星”潜力，或者是否给落后的员工更多的时间来证明自己。

尝试焦点小组和案例研究。另一个有用的信息来源来自员工自己和他们的管理者。他们可能知道自己获得了别人错过的重要机会。还可以通过离职面谈，甚至过去的歧视投诉，收集那些本来有前途但职业生涯不顺的员工数据。

识别隐藏的决策者。一些分配稀缺机会的员工甚至可能不在你的关注范围之内。例如，在公司法律事务所中，中级和高级律师可能是分配初级律师工作的主要决策者。但这些律师很少接受管理培训，他们的决策也没有受到审查。

发现隐藏的决策。管理层甚至可能没有意识到他们一些最重要的决策。管理者可能会无意识地决定重用那些与自己相似或与过去成功员工相似的员工，而没有意识到这会导致其他员工错失机会。

帮助员工掌控自己的职业生涯。有时，由于员工不知道哪些机会重要，不平等就会出现或加剧。一位新晋的投资银行人士是整个家族的第一代大学毕业生，如果她有望与父母都是银行家的员工竞争，她需要知道注意事项。不要指望新员工自己解决问题，要为他们提供明确的指导，告诉他们在5年或10年内需要完成的目标。

增加主观决策的严谨性。主观判断最容易受到隐性偏见的影响。在时间紧迫和模棱两可的情况下做出判断也是如此。鼓励管理层换位思考，当他们所处员工的地位时，应该如何基于自身的客观标准来看待员工的行为与想法。

提供数据。当管理层以特定的方式做决策时，他们可能没有意识到这些决策的累积效应。如果获取新客户成为某些员工晋升的障碍，那就向管理层定期报告谁在获得新客户，这样他们未来就可以重新平衡资源配置。

提供资源。有时，管理层可能希望更广泛地分配重要的机会，但缺少足够的时间和精力。这时人力资源部就可以提供帮助。如果员工需要业务发展方面的培训，就应提供给所有感兴趣的员工，而不是依靠管理者来提供非正式的培训。

处理职场的偏见就像处理任何其他复杂商业挑战一样——需要良好的数据、基层的参与和创造性解决问题的方法。最后，通过识别人事系统中的脆弱决策点，可以帮助所有员工实现他们的全部潜力。

伊丽莎白·蒂佩特是俄勒冈大学法学院的副教授。她研究雇用实践和商业道德。