哈佛商业评论

作者是桑德拉·苏凯尔和沙利尼·古普塔

 

企业花费大力气满足各个利益相关者的需求，包括客户、投资者、雇员乃至整个社会，却不够重视和相关各方建立有效关系的关键要素：信任。

正如组织学学者定义的那样，信任即我们心甘情愿受到他人行为的影响，因为我们相信对方意图良好，也会对我们好。换言之，我们之所以让别人控制我们，是因为我们认为他们不会伤害我们，实际上还会帮助我们。我们只有在确定公司不会欺骗我们或滥用与我们的关系时，才会决定与其互动。然而，信任也是双刃剑。我们愿意受他人影响，意味着我们的信任可能遭到背叛。企业已经一次又一次背叛了利益相关者对自己的信任。

以Facebook为例。2018年4月，国会召唤CEO马克·扎克伯格（Mark Zuckerberg），就Facebook向政治咨询公司剑桥分析（Cambridge Analytica）泄漏8700万用户个人数据一事，质询公司对数据隐私的保护力度。剑桥分析在2016年美国总统选举中利用这些数据锁定选民。同年9月，Facebook承认，黑客已经获得了其5000万用户的登录信息。同年年底，《纽约时报》调查显示，Facebook已经允许Netflix、Spotify、微软、雅虎和亚马逊访问用户个人数据，在有些情况下还包括私人短信。

因此，去年年中，当扎克伯格宣布Facebook推出新的约会软件时，观察家都摇头否定。2019年4月，公司宣布将推出能让用户在其智能家居设备Portal上分享图片和制作视频的软件，科技类博客TechCrunch评论说，“评论家认为这一设备的质量超出了预期，可是并不敢推荐它。”我们为何要信任Facebook，将约会、照片、影音资料等涉及个人隐私的数据交给这家有不良记录的公司？

大众汽车（Volkswagen）在2015年被曝出排放测试作弊的新闻，现在依然在努力善后。美国联合航空（United Airlines）至今尚未妥善处理好自己引发的两起恶性事件：2017年，某医生拒绝让座后，安保人员将其拖下飞机；2018年，某空乘人员坚持让宠物狗主人把小狗放到头顶的行李架上，导致小狗死亡。2019年春，美国总统下令，要求波音在美国停飞737 MAX客机，该机型的飞机已经在五个月内出现两起空难，机上人员全部遇难，另有大约42个国家禁飞737 MAX。之后据报道称，波音早在2017年就知道飞机的安全装置有问题，但没有披露。现在，全世界的客户、飞行员和机组人员以及监管机构都在想，为何自己要信任波音？这家公司在为谁的利益服务？

背信弃义会造成严重经济损失。2018年，《经济学人》研究了近期最轰动的8起商业丑闻，将涉事公司与其同行进行比较，发现它们市值损失巨大。如果这些公司没有经历过丑闻，估值中位数会比现在高30%。同年，IBM Security和波尼蒙研究所（Ponemon Institute）在另一研究中，将数据泄漏的平均成本定为386万美元，较上一年增加6.4%，而平均每个泄漏记录都让公司损失148美元。

相比之下，建立信任可提升业绩。在1999年对假日酒店（Holiday Inn）的研究中，6500名员工要给自己对经理的信任度打分，分数范围从1到5。研究人员发现，评分提高1/8，每家酒店年利润预计增加2.5%，即25万美元。其他任何管理行为都无法对利润有如此之大的影响。

信任在宏观层面上也有益处。1997年，世界银行的经济学家对29个市场经济国家进行了为期十年的研究。结果表明，如果某个环境中的信任度上升10个百分点，人均收入增长率就会提升0.8个百分点。

所以，我们信任他人和被人信任的需求会产生实际的经济影响，甚至深刻影响社会结构。我们在不能信任他人的情况下，会避免与其互动，但这会让我们很难建立联系、解决问题或创新。

建立信任不是件轻松有趣的事，有时会要求你做出复杂决策和艰难的权衡。

桑德拉在长达15年对受信任企业的研究中发现，这些公司与所有重要利益相关者都有稳固紧密的关系，这一点不出意外，但建立起这些关系的行为和流程让人颇为意外。她将研究发现精简成一个帮助公司培养和维持信任的框架，阐释了利益相关者期望公司信守的基本承诺、评估公司可信度的4种方式，以及阻碍公司重建信任的5大迷思。

 

利益相关者想要什么

公司只有清楚自身对利益相关者做出的基本承诺，才能建立信任。企业对利益相关者负有3大责任：经济上提供价值；法律上遵守法律条文和精神；道德上以符合道德的动机和手段，追求符合道德的目标。

承诺会因利益相关者而异。比如经济价值对客户而言，意味着改善生活的产品和服务；对员工来说，意味着家庭生计；对投资者而言是回报；对社会来说是满足重要需求和促进增长繁荣。（具体的利益相关者期望详见本页上方表格。）

当然，同一利益相关群体中也存在期望的差异，因此，公司无法对预期目标做出明确定义。投资者就是个好例子。有人认为，公司的唯一职责是将股东回报最大化，而另有人认为，公司有义务通过环境、社会和治理方面的完善措施，创造正面社会影响。

 

利益相关者如何评估可信度

信任有多个方面：利益相关者对企业的依赖点不尽相同，对组织的信任也体现在不同方面。在评估公司可信度时，利益相关者应不断问四个问题，以下我们会逐一探讨。

 

公司能胜任吗？

对公司进行的最基本层面评估的标准是，创造和提供产品或服务的能力。以下是两大评估维度：

技术能力（Technical competence）指开发、创造和销售产品或服务的基本能力，包括创新能力、把握技术进步的能力，以及整合资源和人才的能力。

社会能力（Social competence）包括对商业环境的了解，以及对变革的感知和回应。公司必须深入了解不同市场，并清楚现在和以后哪些产品和服务可能对自身有一定吸引力。公司还须认识到竞争焦点的变化，以及如何与供应商、政府部门、监管机构、非政府组织、媒体和工会等合作伙伴合作。

从短期来看，技术能力可赢得客户，但从长期看，企业必须有社会能力，才能适应不断变化的商业环境。

以优步（Uber）为例。该公司丑闻不断，包括性骚扰指控、有毒的企业文化，还有2017年的不正当商业行为——直接导致CEO特拉维斯·卡兰尼克（Travis Kalanick）离职。优步当年损失高达45亿美元，依然全身而退。截至2018年底，公司已在63个国家开展业务，拥有9100万月活跃用户。有人喜欢优步，有人讨厌优步，也有人时不时弃用优步。

我们并非不在乎优步犯的错误，只是因为优步很好地满足了我们的需求，所以我们会一直使用优步。客户相信，只要在优步上下了订单，就会有车来接。我们忘记了这件事有多难。在优步推出之前两年，也就是2007年，一款名为Taxi Magic的应用程序进入市场。Taxi Magic与车队老板合作，司机从车队老板处租车，所以几乎无人问责。如果某辆出租车司机在接Taxi Magic用户的路上看到其他乘客，就可能会放弃Taxi Magic的用户。2009年，另一家初创公司Cabulous也开发了一款预订乘车服务的应用程序，但经常崩溃，也没有调节供求关系的手段。所以出租车司机在忙碌的时候不会打开该程序。这两家公司都没有达到优步的规模。优步的峰时定价虽然毁誉参半，但有助于确保路上有足够多司机，用户需求能得到满足。

在社会层面上，优步成功改变了出租车行业。在优步出现之前，美国城市要求出租车司机购买执照，以此限制路上出租车的数量。2013年，纽约市一个执照可能卖到132万美元的高价。这让新来者很难进入市场，而缺乏竞争意味着司机没有提供优质服务的动力。优步为市场带来新司机，提升服务质量，还在出租车覆盖范围有限的地区，提高了乘车的便利性。

但我们使用优步的心情依然复杂。优步的增长在很大程度上通过快速收购资本实现，所以有足够财力开发快速接单技术，为司机提供高薪，并压低乘客的车费。与此同时，优步是不惜使用卑劣手段打压对手的狠角色，比如有报道称，优步曾在Lyft上下单，然后取消订单（但优步否认这一指控），并让司机对自身潜在收益产生错误认知。

我们不相信优步会善待员工或客户，不相信优步会公平公正地开展业务。换句话说，我们怀疑优步的动机、手段或影响，而这会造成负面影响。虽然优步计划2017年用户人数达到4400万，但实际只达到了4100万。此后优步的增长持续低于预期，公司将市场份额拱手让给Lyft。今年，优步备受期待的IPO表现不佳，因为数千名优步司机举行罢工，就工作条件等问题提出了抗议。公司2019年首份财报披露第一季度亏损超过10亿美元，随后股价下跌11%。

 

公司在争取自身利益的同时，也在积极为其他相关各方争取利益吗？

利益相关者需要相信，公司不仅做对自身最有利的事，也做对他们有利的事。但各利益相关者的关注点和目标都不尽相同。虽然许多公司行为都能为多方带来好处，但企业必须弄清楚，应优先考虑哪些利益相关者的利益，同时避免厚此薄彼。

为判断是否公平对待所有利益相关者，公司应通过以下三个问题，检查自身动机：

 

•我们说的是事实吗？

•我们代表谁采取行动？

•我们的行动是否确实让信任我们的人受益？

 

霍尼韦尔（Honeywell）就是一家努力满足并平衡所有利益相关者需求的公司。霍尼韦尔在大衰退期间，一方面需要降低成本，另一方面又要继续兑现利益相关者的期望。时任CEO高德威（Dave Cote）解释了公司对这一挑战的看法：“我们必须管理好三大利益相关群体。如果我们对客户不尽心，员工和投资者都会受到伤害。所以我们说，公司的第一要务是服务客户。我们必须确保我们始终信守这一原则。我们要持续交付高质量产品，并确信如果我们用心去做项目，就能按时完成。”

他还表示，对于投资者和员工而言，“我们必须平衡各方的痛苦，因为只要在经济衰退中，就会有痛苦……投资者需要知道自己可以信任公司，而且公司将为长期发展做正确的事。但我们正在替投资者着想。毕竟，投资者是公司的老板，我们为投资者打工。但同时我们要认识到，员工是未来成功的基础……我们需要认真思考给员工怎样的待遇。我想如果你在这两者之间找到平衡，而不是专注于创造更多收益，那么在短期内，投资者可能不会那么高兴，但从长远来看肯定会更满意。员工可能更希望你对所有投资者说‘见鬼去吧’，所以短期内，他们可能不会那么高兴。但从长远来看，员工也会受益，因为公司会更稳定强大，而他们正是其中一员。”

在经济衰退期，霍尼韦尔没有裁员，而是用“暂时下岗”（furlough）来降低工资成本。但公司限制了暂时下岗的范围和时间：先是冻结招聘，然后取消加薪，减少加班时间，暂停员工奖励和表彰计划，并将公司401（k）养老金计划的覆盖率从100%降到50%。霍尼韦尔降低奖金总额，并作为限制性股票发放，这样员工就可以分享到经济复苏后股票上涨的红利。2009年，高德威和整个领导团队都拒绝拿奖金，以表共担痛苦的决心。

为在衰退时保护客户的利益，霍尼韦尔决定先向供应商提前订货，等销售额回升后，再立即执行订单。产量得到保证，供应商对此很满意，霍尼韦尔则可以比竞争对手更快完成客户订单，在复苏之初就抢占先机。

从长远来看，这些举措为投资者带来了回报。2009年至2012年的经济复苏期间，霍尼韦尔的股票总值增长75%，增幅比实力相当的对手高出20个百分点。

高德威还决定不再就石棉和环境破坏问题打官司，并因此赢得了公众的信任。霍尼韦尔开始每年发放1.5亿美元的赔偿金，将负债控制在一定范围内，同时缓解了投资者对未来诉讼成本的担忧。高德威还系统清理了污染场地。霍尼韦尔对利益相关者利益的关注让公众相信了公司的良好意愿。

 

公司是否使用公平手段来实现其目标？

公司对待客户、员工、投资者和社会的方式往往会受到密切关注。获得信任的企业在制定合作规则时会有更大灵活性。得不到信任的公司则面临监管。看看Facebook就知道了。

为建立强信任，企业须理解并实现组织学者提出的四种公平：

 

•程序公平：是否坚持使用基于准确数据的高效流程来决策，各群体是否能就对自身有影响的决策发表意见。

•分配公平：资源（如薪酬和晋升）如何分配，痛苦（如裁员）如何分担。

•人际公平：如何对待利益相关者。

•信息公平：沟通是否诚恳、透明。［杰森·科尔奎特（Jason Colquitt）和杰西卡·罗德尔（Jessica Rodell）2011年的研究发现，这是培养信任最重要维度。］

 

1999年，法国轮胎制造商米其林（Michelin）公布利润增长17%后，决定裁员7500人。这一举动引起极大愤怒。最终，法国总理宣布，如果企业在没有财务胁迫证据的情况下进行裁员，所获得补贴都属于非法收入。米其林由此了解到公平流程的重要性。

米其林在2003年决定继续重组来保持竞争力时，认为公司应找到更妥当的方法。在接下来10年里，米其林制定了管理生产设施升级的新方式。第一个策略名为“上下调试”（ramp down and up），即在新产品上线和市场需求演化过程中，调配给各工厂的资源——关闭一些工厂，扩张其他工厂。米其林通过这一策略，尽最大努力让受影响的员工留在米其林工作。公司帮助他们在发展势头良好的工厂找到工作，并为调动提供支持，比如协助他们在当地寻找住房、搜集学校资料。若无法提供重新安置，米其林会为员工提供本地工作所需的技能培训，以及专业咨询和支持团队。

上下调试的做法取得了成功，于是随后米其林的领导者制定了更大胆的“转危为安”（turn-around）策略，即如果工厂面临倒闭风险，管理层和员工可提交有助于工厂扭亏为盈的具体商业计划书。计划一经通过，米其林就会拨款投资。

米其林在执行新策略过程中，实现了程序、信息、人际和分配的公平性。从2003年到2013年，公司总共实行了15个重组方案，包括关闭一些工厂、扶持其他工厂，以及调整多家工厂的产能组合。这些重组措施在公众中接受度较高，所以并未引起媒体哗然。2015年，米其林首家工厂扭亏为盈，赢得工厂中95%工会工人的支持。米其林证明了公司会尽自己的力量，公平对待员工。

 

公司是否对其造成的所有影响负责？

如果利益相关者不相信公司会带来积极影响，就会限制其权力。我们很难原谅Facebook，部分原因在于，该公司造成的影响太大了。Facebook可能从未想过，他国政府会利用其平台来影响选举，或某政治咨询公司会在未经用户同意的情况下获取个人数据，但事实就是如此。最终，Facebook被视为幕后操纵的责任方。

想要产生积极影响还不够。公司应该明确自己想要哪种影响，然后设计评估和扩大这种影响的方法。对于可能出现的意料之外的影响，公司也必须制定应对计划。

社交媒体平台Pinterest的情况和Facebook完全不同。Pinterest非常明确地定义了自己希望对世界产生的影响。公司宣称：“我们的使命是，帮助你发现和做你喜欢做的事。所以我们会展示与你相关、有趣和个性化的创意，并确保你不会看到任何不适或垃圾内容。”

Pinterest在具体的社区指南中，详细列出不允许发布的内容。比如公司解释说，“将删除仇恨和歧视言论，或任何支持此类言论的群体和个人用户。”接下来，Pinterest做了详细解释：“仇恨言论包括，针对他人种族、民族、国籍、宗教、性别认同、性取向、残疾或健康状况的严重攻击性语言。另外，请不要根据年龄、体重、移民或兵役状况来选择目标人群。”

为落实指导方针，Pinterest培训审核员筛查其网站上的内容。每六个月公司就会更新一次培训和指导方针，尽管这一流程既耗时又费钱。

2018年秋，反疫苗运动的参与者选择使用Pinterest平台传播信息，Pinterest的回应简单且有效：禁止搜索疫苗接种。现在在Pinterest上搜索疫苗接种的话，你搜不出任何结果。几个月后，平台还封禁了宣传虚假癌症治疗和其他未经科学审查医疗用品的账户。

为提高网站打击虚假信息的能力，Pinterest还与外部专家展开长期合作。公司明白，考虑到现有的大概2.5亿用户，平台在正常运营的同时也可能被滥用。Pinterest已采取行动，确保平台不会成为伤害他人的工具。

 

如何建立和重建信任

信任不像我们想象的那么脆弱。公司在某些方面可以得到信任，在另一些方面不能，但这不妨碍公司取得成功。信任也可以重建。

以日本瑞可利集团（Recruit Holdings）为例。集团的核心业务是广告、在线搜索和招聘，但其生活事件平台改变了人们求职、结婚、买车买房的方式，生活方式平台则帮助客户预约理发和美甲服务、预订餐厅和安排度假。

瑞可利从一开始就基于创造价值和贡献社会的原则来设计产品和服务。公司于1960年成立，当时日本大公司通常都会在顶尖大学举办考试，从应试者中选拔新员工。无力承担考试费用的中小企业和其他大学的学生都被排除在这种招聘流程之外。于是瑞可利的创始人江副浩正（Hiromasa Ezoe）创办了一本杂志，所有公司，不论规模大小，都可以在上面刊登招聘广告，而且所有大学的学生都可以看到。很快瑞可利就开始增加业务，比如用于出售二手车的杂志，以及第一本专门针对女性的招聘杂志。

然而，20世纪80年代，瑞可利遭遇重创。江副浩正被曝在公司上市前向企业、政府和媒体领导者提供子公司股份。共有159人卷入丑闻，日本首相和整个内阁被迫辞职。几年后，瑞可利的一家子公司倒闭，公司被迫承担每年超过收入30亿日元的利息。没过多久，瑞可利又遭受重大打击；随着互联网的崛起，公司当时的主要收入来源之一平面广告一蹶不振。

对其他公司来说，经历这一连串事件后很难起死回生，但在2018年，瑞可利拥有4万名员工，销售额达200亿美元，在60多个国家开展业务。如今，公司已成为互联网巨头，拥有264本杂志（大部分是电子杂志）、约200个网站和350个移动应用程序。尽管遭遇多重挫折，但瑞可利仍在继续吸引客户，激励员工尽职尽责，回报投资者，并重新获得社会的尊重。

对许多高管来说，瑞可利的成功太难以置信了。这可能是因为他们受到以下五个流行迷思的误导，无法了解建立和重建信任的过程。现在我们探讨一下这些迷思，看看瑞可利的案例如何证明这些迷思并不成立。

 

迷思：信任没有边界。

现实：信任有限定因素。

信任有三个主要组成要素：受信任方、信任方和受信任方的预期行为。信任要通过建立狭义的真诚关系而获得。

瑞可利因自身能力而受到尊重，特别是公司对广告销售人员的培训方式——销售员能够积极观察客户，并想出促成业务的方法。丑闻曝出后，瑞可利仍继续专注于提供高水平服务。股票违规交易并没有改变公司满足客户期望的能力，客户愿意无视丑闻，瑞可利只失去很少一部分客户。

 

迷思：信任是客观的。

现实：信任是主观的。

信任建立在个人和群体的判断之上，而不是建立在某些普世的良好行为准则之上。如果信任是种普世标准，那么瑞可利早已因为丑闻而倒闭了。但即便社会对创始人的行为感到愤怒（雇员称自己的孩子都为父母的工作感到难堪），客户仍然相信，瑞可利的员工为客户的利益着想。客户的信任迟早还会带动公司利润的上涨，瑞可利又会对投资者和社会产生吸引力。

 

迷思：信任由外而内管理——通过控制企业外部形象。

现实：信任由内而外管理——通过经营一家好公司。

管理者往往认为，提高公司声誉是广告和公关公司的工作，或将这项工作交给时刻准备“救火”的在线形象维护平台。实际上，声誉是公司对利益相关者公平相待所得的结果。如果你值得信任，就会得到信任。瑞可利不仅在过去很长时间内坚持提供优质产品和服务，还有愿意为拯救公司而努力的销售队伍。为什么？因为公司建立了激励员工的文化和制度。员工之所以想救瑞可利，是因为他们想象不到还有更好的公司。

瑞可利的基本信念是，员工只有找到自己的激情所在，并学会独立追求梦想，才会拿出最好的表现。公司的座右铭是，“创造你自己的机会，让机会改变你。”管理者帮助员工设计将自身激情转化为社会贡献的项目时，会问他们“你们为什么来这里”。以下是瑞可利的生活方式公司某员工近期对自身项目的描述：“我参与了一个智能手机应用程序的开发。该程序有助于男性监测自己的生育能力，缓解他们的不育压力。设想不存在的产品并将之变为现实，这真的是一大挑战。但我相信，我的创意能力在某种程度上为人们提供了有帮助的服务。”

为确保所有员工都能从自己的工作中找到激情，瑞可利开出了一个独特条件：员工年满35岁后可领取7.5万美元的退休奖金，前提入职六年半以上。奖金的数额会随着雇员年龄的增长而增加。针对这份奖金，公司还配备了帮助员工做出正确选择的职业辅导。抱有其他梦想的人可利用奖金过渡到别的职业，留出位置给新员工，而新员工可以带来对客户和社会需求的新视角。

 

迷思：评判公司的标准是企业目标。

现实：评判公司的标准是企业目标和影响。

瑞可利的目标一直都是为社会创造价值。然而，公司还是受到了丑闻事件的影响。瑞可利不得不为自己对国家造成的不良影响承担责任，才能重新赢得人民的信任。公司的高层管理者对此有很清醒的认知，所以他们无视公关的指令，并不回避讨论丑闻，也鼓励员工发声。时任销售主管的藤原和弘（Kazuhiro Fujihara）解释称：“我召集员工，告诉大家我们可以批评公司的所作所为。虽然公关说我们不能批评公司，但我选择无视。”如今，瑞可利网站上有专门记录这起丑闻的版块，上面记叙了公司学到的教训，以及为确保不再发生类似事件而采取的行动。瑞可利清楚，丑闻虽然是创始人江副浩正一手造成的，但公司仍要为他的行为负责。

 

迷思：信任很脆弱。一旦破坏，就再也不能修复了。

现实：信任时强时弱。

30多年过去了，瑞可利仍因股票丑闻蒙羞，但公司依然蒸蒸日上。瑞可利在网站上表示，本次声誉受损“给我们提供了向新瑞可利人转型的机会。每一位员工都要面对问题、思考、提出建议并以主人翁的姿态采取行动，而不是消极等待，一厢情愿地以为管理团队会纠正错误。所有前瞻性提议都受到欢迎，包括关于新商业活动和商业改进的建议。”转型之后，瑞可利不断进化和成长。公司在全球强势扩张，如今46%的收入来自日本以外，而2011年这一比例为3.6%。

 

……

 

在上文中，我们将信任拆分开来理解，现在我们将这一概念重新组合。

信任的建立并不依赖于良好公关，而是靠明确目标、明智策略和严格执行。勇气和常识也不可缺少。此外，必须明确公司所能影响的人和群体，专注于为其利益服务，不要将眼光局限在公司的利益上。这需要公司有实力，公平竞争；最重要的是，承认并在必要时纠正公司有意或无意中造成的影响。

 

作者 桑德拉·苏凯尔和沙利尼·古普塔

不论是在职场亲身观察还是从学术的角度研究信任的驱动力，桑德拉·苏凯尔对这一课题的兴趣一直都很浓厚。来哈佛商学院教书和做研究之前，她曾在富达投资集团（Fidelity）担任首席质量官，有件事给她留下深刻印象。为探讨对客户服务的可能改进方向，她请市场调研部门的同事调查一下，当客户在公司中遇到问题时会发生什么情况。他们的发现似乎有悖常理：如果出现问题，而公司的处理方式令客户满意了，信任反而会增强。“这和我们通常对信任的看法大不相同，”她说，“信任没有我们想象中那么脆弱，可以重获，也不一定会永远失去。” 苏凯尔现在是Joseph L. RiceIII教职研究员兼管理实践学教授，20年来一直研究组织中以及领导者之间的信任驱动力。她在自己的课程中指导MBA学生就道德领导力和企业责任展开深刻讨论。苏凯尔认为，公司和领导者面临的所有挑战，包括未来工作、重新设想资本主义、新技术的希望和危险、拯救环境，都要求他们了解如何建立信任，以及在失去后如何重建信任。 在成为哈佛商学院助理研究员之前，沙利尼·古普塔曾就职于多个行业，从政府、教育再到新闻。在每个行业中她都惊讶地发现，信任对日常工作如此重要性。在公共部门工作时，她发现，因为纳税人不相信政府会精打细算花钱，所以他们必须制定太多规则以及实现权力制衡的流程。她在马来西亚以富布赖特基金访问学者（Fulbright Scholar）的身份教书时，必须获得来自不同文化背景的学生和家长的信任，才能做好工作。在《财富》杂志当记者时，她必须赢得消息人士的信任，才能和他们对话，并确保读者相信她的客观性。 以上所有经历，再加上她在哈佛商学院的工作，都让她清楚认识到，公司实质上是一系列必须由信任增进的关系。“商业对话往往更多和数字、利润及增长相关，”她说，“而非让这些数字、利润及增长成立的背景。” 苏凯尔和古普塔目前正在合著一本有关信任的书，即《信任：公司如何建立、失去和重获它》（Trusted: How Companies Build It, Lose It, and Regain）。