哈佛商业评论

弗朗西丝卡·吉诺（FrancescaGino）| 文   蒋荟蓉 | 译   刘铮筝| 校   时青靖 | 编辑

问一位领导者，其公司是否重视协同合作，你都会得到十分肯定的回答。可是，要再问问公司用于促进合作的战略是否有效果，答案可能就不一样了。

“尝试改进的措施似乎都无法长久，抑或效果不尽如人意。”某大型制药公司的一位高管说。笔者采访过的数十位领导者中，大部分人都表示自己有类似的挫败感：公司强烈希望提升协同合作效率，为此付出了许多努力，然而真正获得的成果却寥寥无几。

一个问题在于领导者对协同合作的理解过于狭隘，将其视为一种应该努力获取的价值，而非应当传授的技能。各企业尝试过许许多多促进合作的方法，从开放办公到制定正式合作目标。很多方法的确能够起到一定的推进作用（主要是创造合作机会，以及从制度上为合作提供支持），但都试图简单粗暴地支配员工，而研究表明，所有这些方法都无法真正实现稳健的协同合作。

想要促进合作，企业须从心理层面入手。笔者分析了多个行业中能够长期持续的合作，发现这样的合作里普遍存在着某些共通的心态：尊重同事的付出，对其他人的新创意实验保持开放的态度，留意个人行动会对同事的工作以及项目成果产生怎样的影响。这些态度说来并不新鲜，然而却不多见。多数人恰恰相反，不信任别人，只考虑自己的地位。在这种环境下，领导者的任务就是鼓励员工关注外界，克服普遍存在的不向别人学习、只关注自己（谈论自己、自我实现）的倾向。

这项任务听起来似乎很难，但一些组织已经破解了这道谜题。笔者对这样的组织进行研究，总结出六大技巧，可以通过相应的培训使得领导者和员工能够顺利合作、相互学习，克服阻碍这两者的心理障碍，帮助人们建立起长期且全面的相互联系。这些方法会让员工记住，有时要倾听和思考彼此的观点，有时要表达自己的意见，有时则要加以评判、做出选择——倘若将这些讨论混为一谈，就会对合作造成负面影响。

1教员工学会倾听，而非讲述

商业世界推崇优秀的自我展现。员工挖空心思要给别人留下好印象——如何在与上司讨论时表达自己的看法，如何在会议上让大家理解自己的观点，如何说服或强迫下属顺从自己的心意采取行动。还有很多人花了很多钱去找演讲培训师、媒体培训师等等。职场竞争激烈，这样的努力可以理解，但也有负面作用。笔者的研究表明，别人说话的时候，我们往往也准备要开口说话，而不是认真倾听。而在努力合作的过程中，这种倾向只会继续恶化。

我们无法专心倾听，因为我们满心记挂着自己的表现，或者坚信自己的观点比别人更高明，或两者皆有。结果，我们被卷入原本可以避免的冲突，失去了进一步深入对话的机会，让未能得到倾听的人疏远了我们，导致团队效率受到影响。

反过来，倘若我们能够用心倾听，自我价值与自我参与的影响就会减弱，给每个人留出余地了解情况、了解彼此，并一同关注任务本身。以下练习有助于提升倾听能力：

提出宽泛的问题。这是动画工作室皮克斯（Pixar）提倡的做法。新任管理者要在午休时间参加90分钟的培训，学习倾听。用于培训的会议室里挂满了动画角色的海报，提醒参与培训的人“保持好奇心”“以别人提出的构思为基础”。

参与培训的学员一起讨论自己知道的优秀倾听者具备的素质（比如大方地承认他人的观点），并练习“主动倾听”。这意味着抑制自己打断对方、主导对话、讨论自己、替对方解决问题的冲动，专心理解和思考对方说的话。在一项练习中，参与者向谈话搭档提出开放式问题。开放式问题可以促使人们提供更多信息、仔细思考自己的处境，并感到对方在倾听自己说的话；而能用“是”与“否”回答的疑问句则会让交流终结。举例来说，参与者学习使用“你尝试以何种方式向他人寻求建议”，而不是“你有没有尝试向其他做过类似项目的人寻求建议”（关于如何提出好问题，可参考《哈佛商业评论》2019年6月刊《打破孤岛畅通合作》一文）。

关注倾听者，而非自己。另一个练习里，两名培训师表演对话，示范主动倾听和没有认真听的差别。一名培训师说：“我好难受。我们的日程排得太满了，而且我还计划着这次去看看家人。要做的事情这么多，我不知道该怎么样才能全都做好。”在没有认真听的对话示范里，另一名培训师的回应是“至少你这次可以去欧洲了”或者“两周以后我要去克罗地亚，我好兴奋”。而在主动倾听版本里，另一名培训师会说，“听起来真的好烦，你可能会因为离开工作岗位而感到内疚，而且如果不去看家人，你也会觉得自己做错了什么。”随后，培训师让学员交流感想，并两两组队尝试更有效的主动倾听。

进行“自我检验”。全球汽车配件制造商Webasto的美国车顶系统部门，构建了一套帮助员工提升意识的好方法。2013年菲利普·施拉姆（Philipp Schramm）担任CFO时，该部门财务表现呈螺旋式下跌。但这还不是唯一的问题。“有些东西出问题了，”施拉姆回忆，“团队内部没有合作，没有信赖，没有尊重。”因此在2016年，他引入了“像领导者一样倾听”课程，其中一些练习与皮克斯相似。

参加这个培训课程的人多次进行自我检验，批判自己身上存在的倾向。参与者分为几个小组，在小组内轮流讲述自己以往未能认真倾听的经历，随后一同反思所有人的经历中普遍存在的倾向。

自我检验还得到另一项练习的巩固加强：参与者两两组队，进行几轮角色扮演，体验未被倾听的感受。在角色扮演中，一名员工要向另一方描述自己工作中遇到的一个问题，倾听者第一轮表现得心不在焉，第二轮重复前者的描述，第三轮复述前者表达的信息（略去其表达的情感和视角）。每一轮两名员工都要轮流扮演讲述者和倾听者。这项练习的意图是让员工了解，倾听时只听对方的语句是不够的，还要注意对方的声调、肢体语言、情感、视角，以及对话中表露的情绪。角色扮演结束后，参与者会一起讨论这样的倾听效果如何，被对方认真倾听的人会有怎样的感受。

适应沉默。适应沉默的意思不只是不说话，而是要在沉默时表现出专注和尊重。对于喜欢开口发言的人来讲，这一点很难做到。这类人主导讨论，不会让较为寡言或需要更多时间组织语句的人有机会发言。

Webasto的另一项练习是，让员工在交流中只听不说。倾听者不能做出消极非言语行为（比如在不同意对方意见时翻白眼）。课程口号“我在传达信息！”提醒员工在与同事交流时注意使用积极的肢体语言。

参加过这项培训的员工表示，自己与同事的互动得到了改善。项目经理杰夫·贝蒂（Jeff Beatty）回忆，“以前我以为，所谓领导就是一路打退阻碍自己的人，所向披靡，是进攻性、强制性的。上过这门课之后，我真不敢相信我老婆居然能忍我30年。”

2培训员工的同理心

想想你对上一次与自己起冲突的同事是什么感觉。笔者的研究显示，你可能会觉得对方冷漠，或者不太高兴。理解与自己意见不同的人的观点，并不是件容易的事，但如果我们带着理解两人间差异的意向去处理这种局面，就能够得到更好的结果。

在成功的合作中，每个人都预设其他参与者足够聪明、体贴、全神贯注，无论背景和职位高低。这种思维模式，让我们想要去理解其他人与自己视角不同的原因，继而促成有建设性的交流。好奇压过了评判，我们开始像重视自己的观点一样重视他人观点。以下两种方法可供参考。

拓宽思路。皮克斯有一项练习叫作“由内而外的领导”，让参与者向自己在某一项目中的合作者提出质疑。随后队友可以提问，但不能利用问题表达自己的想法，而是应该用问题帮助质疑者以不同的角度思考和理解，不对质疑者及其他提问者的观念和方法做评判。举例来说，如果质疑者提出，应该让某位团队成员在头脑风暴讨论会上更多地发表意见，提问者就可以问，“这位成员的行为有过怎样的改变？”“这个人在其他环境下是否更健谈？”如果提问者的问题里掺杂了自己的想法，培训师会让他们重新措辞。“我们发现，这个方法虽然简单，但却很难经常实行，”两位主培训师之一、皮克斯领导力发展负责人杰米·伍尔夫（Jamie Woolf）告诉笔者，“所以如果有人有意或无意地尝试表达自己的观点，我们就会干预，让这个人可以正确运用这种方法，其他人也可以从中学习。”

通过这种方法，团队成员得以充分注意和思考别人的想法，得出创意解决方案，而且感到自己被充分倾听。

留意未说出口的信息。笔者研究过的一家广告公关公司，所用的方法与皮克斯相似，但还会指导学员注意别人没有说出来的话。例如，创意团队的一名成员针对如何开展宣传、满足客户需求提出了一个想法，听他讲述的同事要尝试理解他发言时的心情。笔者旁听过的一次讨论中，一位员工对讲述者说，“我注意到你的声音有点不确定，好像你对自己的提议没有把握。你觉得这个方案的强项和缺陷分别是什么？”

笔者发现，团队成员注重表达同理心甚于分享观点时，大家都会对讨论更加满意。表现出同理心，还会让别人更愿意询问你的观点，让合作进行得更加顺利。

倾听和同理心，给合作对象留出了更多的空间，但你还要有勇气进行高难度谈话，学会直接表达自己的意见。下面三种方法关注的就是这方面。

3让员工适应反馈

好的合作，需要合作者从建议而非权威的角度，相互提供和接受反馈。以下几种方法可供参考：

公开讨论大家对反馈的反感。皮克斯有一个培训课程，指导新任管理者更好地提供和接受反馈（关于学习接受反馈的重要意义，可参考《哈佛商业评论》2014年1月刊《学会聆听，逆耳忠言》一文）。培训师首先要解释，对反馈的反感普遍存在。提供反馈时，我们希望避免伤害对方（笔者的研究发现，即使我们知道提出反馈有好处，也会选择保留意见）；而接受反馈时，我们既想实现自我提升，又希望现在的自己获得接纳。公开讨论关于反馈的保留和挑战，可以让参与者感到有这种复杂感受的不只是自己一个人。

针对他人的行为提供直接、具体、有可行性的反馈。皮克斯等公司的员工在提供反馈时必须遵守三项原则：直接说明你指的是哪个人，提出明确的意见；明确指出特定行为有效（或无效）；阐明相关行为对自己及他人的影响。这些方法解决了一个普遍存在的问题：反馈过于宽泛。皮克斯设计了专门用来克服这个问题的练习，让参与者回想自己原本可以提供正面反馈、但却选择了保留意见的一次经历（还有另一项练习是负面反馈），遵循以上的三条原则写下自己当时应该说的话，随后将写下的反馈交给另一位学员，对这次练习整体进行反思。拿到反馈的学员要描述自己对反馈的感受。

为反馈做反馈。在这项练习中，志愿者宣读一条自己对团队的反馈，让其他参与者针对该反馈提出修改意见。比方说，如果志愿者的反馈是“你们经常不按时完成任务”，其他人可以建议这条反馈说得更具体些——“上个月你们有三次没能按时完成任务”。

这项练习非常重要，因为我们即使能够克服对提供反馈的抗拒，也会倾向于不具体、不直接。皮克斯的伍尔夫告诉笔者，“领导者经常在参加重要会议之前来找我，说‘我能再排练一下吗？我怕自己又临阵退缩、含糊其辞’。排练之后他们就能够更自信地走进会议室，更加明确地说出自己想表达的意见。”

为别人的想法“锦上添花”。皮克斯员工在头脑风暴讨论会上评论他人的提议或工作，一定会提出一条没有评判和苛刻言辞的改进建议。皮克斯员工告诉我，这种方法参考了即兴喜剧三原则：首先，全盘接受，即积极接受而非拒绝提议；其次，以对方的提议为基础，说“对，而且……”，而不是“对，可是……”；其三，加强对方提出的场景或项目，让对方感觉良好。

提供实时指导。皮克斯非常了解“加乘”等策略，但对于公司员工而言，实践这类策略有时并非易事。因此培训师会跟随员工一同参加头脑风暴讨论会，帮助员工巩固好的做法，指出失误的地方。倘若员工提出的评论或问题没有体现出“合作精神”，培训师会要求员工重新措辞。这种实时指导可能很难实行，有时员工明显很讨厌自己发言被打断，但培训师擅长留意每个人的特征，调整指导方式。举例来说，培训师可能不会要求一位董事重新措辞，而是请他描述刚才的互动中效果好和不好的地方。“反馈在当时给人的感觉可能不好，”伍尔夫说，“就像药一样，要等一段时间才能看到疗效。但他们会明白，反馈是一份礼物，是个人成长与发展的关键。”

4指导员工学会领导与追随

在文献和管理实践中，“如何成为真正高效的领导者”这个问题很受重视，然而，“如何追随领导者”这个同样重要的问题获得的关注却远远不够。笔者从对美国运通的采访中了解到，最擅长合作的员工，也就是擅长为互动增加价值、以共赢的方式解决问题的人，在领导与追随两方面都表现很好，能够适时在两者间转换。换言之，这部分人善于灵活应对问题。

2018年，几个男孩和足球教练一起被困在泰国一个即将被淹没的洞窟里。在长达17天的搜救活动中，越来越多的人赶来支援：水利工程师、地质学家、潜水员、海豹突击队、美国航空航天局的专业人士、医生和当地官员。这些人灵活合作，才得以最大限度地发挥自己和其他人的力量。例如在搜救过程中，一位资历尚浅的工程师提出一个非同寻常的方案：利用山上的大水管从洞窟里抽掉一部分给潜水造成危险的雨水。高级工程师并未直接驳回这个提议，而是进行了审慎思考，通过测试证明了这种方法的可行性并予以实施，使得水位不再上涨。

灵活应对，需要把控制权拱手让人，因此很多人都觉得很难做到。以下几种简单的方法可以帮助我们做到这一点：

改善自我意识。笔者在几次培训中请学员参照其他学员、针对三个方面给自己打分：做出正确决策的能力、与他人融洽相处的能力、自己的诚信度。随后，笔者让学员计算这三项的平均分。多数学员的平均分都在50%以上，一般是70%到80%，这点向学员表明，自我感知往往过于良好。毕竟大部分人都不可能在全部三项中获得高于平均值的分数。可惜，我们过高的自我评价，阻碍了我们将控制权交给他人。因此，用这种练习改善自我意识是有用的。

学会放权。应当重视这一点的不只是领导者，多位专业人士进行合作（比如泰国的洞窟救援活动）和跨界团队合作时也要注意。在皮克斯的一个指导新任管理者放权的培训项目中，参与者会讨论放权为何困难，以及我们倾向于事必躬亲的主要原因：放开控制权是很难的，我们觉得要为结果负责，而且认为任务必须“正确”完成。因此，我们关注短期成果，而非通过放权委托实现的培养其他人的长期目标。我们希望迅速完成工作，而非放权能够取得的效果（让他人有参与感、获得成长，让我们自己有更多的实践，就长期而言可能效率更高）。培训师讲述未能适当放权的案例，表示合作中需要建立信赖，并展示“技能-期望模型”四象限图表，讲解如何根据团队成员的能力和动机适当放权。

5明确表达，避免抽象

合作中有时需要公开讨论，有时领导者或普通团队成员需要摆脱混乱局面，明确前进道路。心理学研究表明，与他人沟通时，我们往往过于迂回且抽象。如果我们能更加具体，以生动鲜明的方式描述目标，我们的言辞会更有力度，我们的陈述也会显得更真诚。

皮克斯和笔者研究过的一家大型制药公司，都设置了沟通课程，里面包括角色扮演练习：参与者要想出一件需要告诉另一位队友的事情，然后问问自己，“我尝试达到怎样的目标？”开始传达信息之前，他们有一段准备时间。传达完毕之后，扮演队友的员工会告诉他们，他们是否清晰地传达了目标。如果队友不理解对话的目标是什么，参与者就要问为什么，随后重新组织自己的陈述，使之更加具体并阐明目标。比如像“我们负责营销的同事主导的项目需要更多资源和关注，才能顺利完成”这样的语句，可以改成“我们负责营销的两位同事，约翰和阿什利主导的项目，需要增加五千美元资金和两位队友，才能在本月底顺利完成。我觉得我们之中应该有两个人自愿去帮忙，因为要想与客户保持良好的关系，如期完成项目是很重要的。”

6培训员工进行双赢互动

我经常让学员两两组队，思考如何分橘子。两人分别被告知一个需要用到橘子的理由，不会让另一方知道。比如一个人要做果汁，另一个人要用橘子皮做松饼。假如两人不明确对方的需求（很多小组都会这样），就可能会发生争执，抑或决定一人一半平分，委曲求全。一些人拿不到整个橘子，甚至会索性放弃。

只有寥寥几对搭档，能够找到最优解决方案，一个人拿到橘皮，另一个做出果汁，双方都很满意。这是怎么做到的？方法是，互相研究彼此的需求。

这种方法就是共赢互动的关键。笔者研究过的成功合作项目中，人们坦陈自己的利益所在，以及自己能如何出力解决问题。这样坦诚公开，让参与合作的团队成员得以了解每个人的诉求，最终获得理想成果。

笔者研究过的许多组织，都教导领导者和员工寻找双赢的解决方案，方法是让每位参与者了解其他人缺少什么（现实中多数合作都是如此），并要求所有人尝试找到尽可能最符合所有人利益的方案。随后，指导者提出可以帮助大家更好地了解彼此需求的方法，比如提问和认真倾听，随后得出更加成功的方案。有时交流过程会被录像，之后先让参与者猜猜讨论花了多少时间，再放录像给他们看。

向别人提问，并让别人知道你对他们需求的了解，将这样的行动与讲述（表达自己的需求和关心的问题）结合在一起，制定出的解决方案就能创造更多价值。以共赢思路参与合作，就能在差异中找到机会。

这六项技能相互支持，乃至彼此共生，所以最理想的做法是让员工全部学习，并经常利用。假如用大部分时间讲述自己的需求，那就很难实现共赢的互动；假如无法怀着同理心进行交流，就很难了解对方的利益；假如只听不说，就不可能实现有成效的交流——协同合作需要平衡。

这些技能还构建了积极的动态：合作者运用这些技能，队友会感到更受尊重，于是更加尊重对方。而笔者的研究表明，尊重可以提升热情，促使合作者坦诚共享信息，相互学习，乐于寻求新的合作机会。

然而，这种动态必须由领导者启动。许多领导者——哪怕是信奉开明管理理论的领导者——都未能长期坚持对他人表示尊重或努力赢得尊重。

为缺乏合作而烦恼的领导者，首先可以尝试问自己一个简单的问题：今天采取了什么促进合作的措施？只有定期直面自己的错误、主动认真倾听员工的看法、以保持尊重但直接的方式质疑别人的观点和行为，才能促进长期合作。通过培训员工采用这六项技能，领导者就能让有创造性、有效率的团队合作成为常态。

弗朗西丝卡·基诺是一名行为科学家，在哈佛商学院担任Tandon Family教席工商管理学教授，著有《反叛的人才：为何在工作生活中打破规则是值得的》（Rebel Talent: Why It Pays to Break the Rules at Work and in Life）和《岔道：我们的决定为何会脱轨，我们该如何坚持计划》（Sidetracked: Why Our Decisions Get Derailed, and How We Can Stick tothe Plan）。