哈佛商业评论

埃米尼亚·伊巴拉（HerminiaIbarra） 安妮·斯库拉（Anne Scoular） | 文

刘筱薇 | 译   刘铮筝 | 校   钮键军| 编辑

曾几何时，人大多是在技术、职能或专业领域沉淀一段时间后，才开启了成功的职业生涯。工作出色意味着你知道正确答案。如果能用对的方法证明自己，你就能一步步晋升，并最终爬到管理层——而到时你要确保下属也有同样的答案。

作为管理者，你知道要做什么工作，教别人去做，并评估其表现。命令和控制（commandand control）就是这一规则的名字，你的目标则是指挥和培养员工，让他们了解商业规则并复制此前的成功。

但今非昔比。现在的常态是快速、持久、颠覆性的变革，过去的成功经验已不是未来的成功指南。21世纪的管理者根本不知道所有正确的答案，也不可能知道！为应对这一新现实，公司正放弃传统的命令和控制模式，另一模式成为主流，即管理者不再指挥下属，而是提供支持和指导，员工则学习如何适应这个不断变化的环境，激发自身活力、创新力和敬业精神。

简而言之，管理者正担起教练的职责。

我们已经亲眼见证了这一触及根本的巨大转变。过去十年里，我们在长期研究中看到，组织为数字化时代进行的转型；高管学员和培训客户告诉我们，想为自身和企业培养哪些应对转变的领导技能；越来越多和我们合作的公司正投资培训，力图将领导者转变为教练。教练正成为学习型文化中越来越不可或缺的一部分，各级优秀管理者都应培养和运用这一技能。

注意，谈到教练时，我们指的是更广泛的技能，不限于顾问的职责——帮助高管培养个人和专业技能。这项工作十分重要，有时甚至极其关键，但会临时交由外部人员完成。我们所说的真正能创建学习型组织的教练工作，一直以来都由组织外部人员完成。但所有管理者在任何时间都应是所有员工的教练，帮助定义组织文化并推进使命。真正的高管教练会提出问题而非提供答案，支持而非评判员工，促进员工发展而非规定必须完成的任务。

教练的理念是种进化。教练不仅仅是种支持方式，如和经验较少、层级较低的员工分享你所知（虽然这仍是极其重要的一面），还是激发他人灵感的提问方式。正如教练领域的代表人物约翰·惠特默爵士（Sir John Whitmore）所定义，高超的教练“释放员工潜能，激发最优表现”。最佳实践者掌握这一流程的两个部分——传授知识和帮助他人自主寻求知识，并能在不同情形下巧妙应用。

希望达到这种教练水平是一回事，真正在组织多个层级中日常应用教练技能则是另一回事。在大多数公司中，愿景和实践之间差距依然很大，而我们撰写文本的意图是帮助读者缩小差距。我们首先关注如何培养教练这种个人管理能力，之后查看如何让组织习得这一能力。

你没有想象中那么好

如果领导者习惯通过命令和控制的方式解决绩效问题，那么教练方式往往会被视为过“软”，甚至会让他们有心理上的不适感，因为他们失去了最熟悉的管理工具——维持权威。他们会因此抵制教练工作，若可以自己做主的话，他们甚至可能都不会去尝试。他们会说“我太忙了”“我的时间没有得到最有效利用”，或者“教练模式对我手底下的人行不通”。丹尼尔·戈尔曼（Daniel Goleman）2000年发表在本刊上有关领导风格的经典研究显示，领导者将教练列为最不喜欢的风格，称自己根本没有时间去做教导和帮助员工成长这种乏味耗时的工作。

虽然很多管理者对教练工作并不热心，但多数人都认为自己很擅长当教练——事实并非如此。在某研究中，3761名高管评估了自己的教练技能，所得结果与同事的反馈有很大出入。24%的高管显然高估了自己的能力，给自己的评分高于平均水平，同事则把他们排在实验组的后1/3。这个差距太明显。“如果你认为自己是个好教练，但实际上你不是，”本研究作者写道，“那么这些数据说明，你可能比想象中糟糕得多。”

即便是最有能力、抱有最良好意图的管理者也很难做好教练工作。本文作者之一埃米尼亚执教的高管课程每年都不断证明这一点。高管上课时会拿到一个案例研究，之后要扮演管理者的角色，决定是解雇某个绩效不达标的直接下属，还是为其提供教练式辅导。员工有明显的判断错误，但管理者不是选择视而不见，就是过度干涉，反而加剧了问题。

出现上述情况时，90%的高管都决定帮助直接下属提高绩效。但一旦要求他们以教练的身份和下属沟通时，他们的表现显然不尽如人意。他们知道自己应做什么：“询问和倾听”，而非“告知和说服”。但他们不会自然而然地这样做，因为他们在内心深处早已决定采取哪种领导方式，通常在和员工谈话之前就决定好了。因此，他们开展的教练工作往往只是就自己已经决定的方向，和员工达成一致。这不是真正的教练，而且效果当然很差。

以下是这类谈话的大致内容。高管先抛出一个开放式问题，比如“你认为现在工作开展得怎么样？”他们得到的回答往往和期望中截然不同。于是他们重新阐述了这个问题，但新问题依然没有得到理想中的回应。他们有些沮丧，开始问些引导性问题，比如“你不认为你的个人风格更适合其他职位吗？”但下属听到后会产生防御心理，更不可能给出高管想听到的答案了。最终，高管觉得谈话实在没有成果，会启动“告知”模式，让下属明白自己的观点。谈话结束后，没有员工明白发生了什么，高管自己都不知道。

听起来熟悉吗？这种“教练”太常见了，而且阻碍到公司向学习型组织转型。不过好消息是，如果有正确的工具和支持、合理的方法、大量实践和反馈，几乎任何人都能成为更好的教练。 

不同的辅导方式

为让管理者认真思考教练的本质，特别是如何在学习型组织中做好教练工作，我们制作了下文的2╳2矩阵，供其参考。这个工具简单有效，其中纵轴显示教练在教练关系中提供的信息、建议和专业知识；横轴表示教练对员工寻求个人洞见和解决方案的激励力度。

左上方的第一象限是命令式教练（directive coaching），主要表现为上级对下级的“告知”，如导师辅导制。所有人都了解这个流程：某位有多年知识积累的管理者主动与某初级团队成员分享自己的经验，这位年轻人聆听教诲，希望尽可能多吸收知识。导师制有不少可取之处，但也有缺点。由于工作内容和方式都被规定好，所以受辅导者不太可能有自主思考的动力，甚至创造力和动力都会下降。导师制还假设，上级知道受辅导者不了解的知识——这个假设在当前复杂且不断变化的工作环境中可并不一定成立。此外，在导师制下，领导者可以继续做自己一直都擅长的工作，比如解决其他人的问题，但组织能力并不能因此提升。

话虽如此，教练也不适用于所有情况。有时所有团队成员都能卓有成效地开展工作，而对他们的正确管理方法就是放任自流，也就是出现在第二象限的我们所谓的自由放任式（laissez- faire）。

右下方第三象限中的非命令式教练（nondirective coaching）则建立在倾听、提问和不评判员工的基础之上。管理者努力激发受辅导者的智慧、洞察力和创造力，帮助他们学会自己解决问题和应对艰难处境。非命令式教练法会给受辅导者极大动力，但多数管理者都很难接受这种方式，往往更习惯于使用“告知”模式。

右上方第四象限的情景式教练（situational coaching）处在矩阵中的最佳位置。学习型组织的所有管理者都立志于成为情景式教练的专家。正如名字所示，情景式教练指根据当下特定需求，在命令式和非命令式之间找到平衡。基于和资深高管的合作，我们得出的结论是，管理者应该先开展非命令式教练，熟悉和强化这项新能力后，再时不时加入有效的命令式教练。

GROW模型

要强化非命令式教练，最佳方法之一是，使用约翰·惠特默爵士等人设计的GROW模型来进行谈话。GROW包含四个行动步骤，名字则由每个步骤的首个英文字母组成。GROW的概念很容易理解，但实践起来要比你想象中难，因为你必须训练自己用新的方式来思考，作为领导者，你的职责和价值分别是什么。四个行动步骤如下：

目标（goal）。和受辅导者讨论某一话题时，你从一开始就要明确他现在希望实现什么目标。注意不是他对当前项目、工作或组织中所担任职责的目标，而是他对这次对话的预期结果。多数人在谈话中都不能自然而然地达成这一目标，而是需要辅助。比较好的开场方式包括，问“在走出这扇门前，你想达到什么目的？”

现实 （reality）。明确了谈话目标后，你可以就“何事”“何时”“何地”“何人”进行提问，每个问题都迫使对方走出迷津，专注于具体事实，让对话更现实且有建设性。注意，我们没有提到“为何”的问句，因为询问为何会让对方探究原因和和动机，而非关注事实。问“为何”有评判对方的意味，或激发对方为自己辩护的意图；这两种情况都会导致谈话适得其反。

在关注现实阶段，一个有效问题是，“我们需要知道哪些关键事实？”仔细观察对方的反应。他们是否忽略了一些重要事情？是否只顾讨论执行层面的问题，但忘记了人性的一面？还是恰恰相反？当你要求对方放慢节奏，思考这些问题时，他们往往会陷入沉思，之后时不时有灵感闪现——他们会从新的角度，尝试发挥创造力，自行解决问题。这一步至关重要，因为你能阻止对方在忽视相关变量的情况下匆忙下结论。你在这一步的工作就是提出正确问题，然后走开。

选择（options）。如果有人找你当教练，那往往说明他们遇到了瓶颈。他们会告诉你，“我无能为力”，或“我实际上只有一个选择”，又或“我陷入两难”。

到了这一步，你的任务是帮助对方更广泛、深入地思考。有时候为拓宽话题，问一些简单问题就足够了，比如“给你一根魔杖，你会做什么？”你会惊讶地发现，对方在回答这一问题时思维极其发散，视角也变换得非常快。在他们拓宽视野并发现新选择后，你的工作就变成了鞭策他们深入思考，比如鼓励他们探讨每种选择的优势、劣势和风险。

意愿 （will）。这一步通常不会自然而然地出现在对话中，所以多数人还是需要辅助。实际上，这一步分两个部分，每个部分都涉及不同的“意愿”。

在第一部分你要问，“你会怎么做”，鼓励对方回顾在此前谈话中总结出的具体行动方案。如果谈话进行顺利，他会很清楚这个方案是什么。如果他不知道，你就要回顾GROW流程之前的几步，帮助他确定解决问题的方案。

第二部分包括询问对方的行动意愿。你可以问：“从1到10打分的话，你做这件事的可能性有多大？”若回答是8或更高，对方就可能有行动的动力。若回答是7或更低，对方可能就没有动力。如果是后者，你要再次回顾GROW流程之前的几步，确定一个对方更愿意执行的方案。

当然，职场中的教练通常不在正式的教练课上开展，而是出现在简短的交流中。比如管理者在回应求助请求时会问，“你已经有什么想法了”或“这件事的关键之处是什么”。当这种互动越来越多时，或者说当你发现上司有更多疑问，提出值得深思的问题，还假设自己不知道所有答案时，你会确信自己的方案可行。

教练亦是组织能力

到目前为止，我们都在管理技能的范畴内讨论教练。这是至关重要的第一步，但要将公司转变成真正的学习型组织，只教会领导者和管理者高效展开教练工作还不够。你还要让教练成为组织能力，与公司文化融为一体。要成功实现这一愿景，你必须进行文化转型，以下为具体步骤。

说明“为何”。管理者和专业人士都很忙碌。如果他们认为，教练只是HR倡导的最新管理风尚，就会一边翻白眼，一边敷衍了事。如果你希望他们将教练视为个人技能和文化力量的来源，就必须说明为何教练对公司和其个人成功有重要意义。

要给出有说服力的解释，你必须将教练和组织的关键任务联系起来。以国际律师事务所安理（Allen& Overy）为例。时任高级合伙人的戴维·莫利（DavidMorley）决定，教练应成为本司领导文化的重要组成部分，于是他开始和同事讨论优质谈话的重要性。莫利曾是安妮（本文作者之一）教练领导力培训课程的学生。他说，“我的提议是，‘作为高层领导者，你每年要进行约100次优质谈话——从某种意义上说，这会改变你的生活或与你谈话那个人的生活。我们希望教会你技能，帮助你将这100次谈话的价值最大化，找到潜在问题、新选择和新观点。’我的建议引起了共鸣。公司中几乎所有担任重要领导职务的人都发现，自己很难驾驭这类谈话。他们缺少技能，这一点已不言而喻。”

阐明“为何”这一步还包括，帮助高管看到教练的附带好处。伯克利国际管理咨询公司（Berkeley Partnership）就是个成功案例。很多接受过我们教练培训的合伙人都表示，自己服务客户的能力大幅提升。公司创始人之一马克·费恩（Mark Fearn）称，当客户带着远超出公司咨询范围的重大、棘手，有时甚至是难以定义的问题来求助时，伯克利的合伙人现在有更强的应对能力了。在教练技能提升后，合伙人更善于判断出有些不必给出答案的情形；他们清楚，在这种情况下，靠倾听、提出正确问题、辅助客户找到最佳解决方案，就能为客户提供更多价值了。“有了教练技能后，”费恩表示，“我们现在的任务有时就是从客户口中获得答案，以及创造思考的空间。”

以身作则。如果你希望和同事接受教练，那么你自己要先接受。

微软CEO萨提亚·纳德拉（Satya Nadella）在这方面无出其右。本文作者之一埃米尼亚与他人合著的伦敦商学院案例记录到，纳德拉2014年上任时，是公司40年历史上第三位首席执行官。前任史蒂夫·鲍尔默（Steve Ballmer）任期长达14年，在此期间公司收入增长两倍，利润增长一倍，但其任期结束时，公司失去了动力。审查和评判员工的文化占了上风，管理思维模式固化：管理者评估直接下属的依据是，他们对技能的掌握程度，以及是否拿出能够再现昔日辉煌的业绩。

这种文化在很大程度上助力微软在个人计算机领域占据统治地位。但随着科技领域中智能手机和云的崛起，传统管理手段开始阻碍发展进步。纳德拉接手时，不同部门因风险规避和内部政治斗争而无法有效协作，高层领导者抵制开源创新，公司股价停滞不前。此外，由于技术革新过快，很多管理者的知识和手段已经过时，但他们受固有认知的局限，还在沿用自己过去的手段。

纳德拉很快意识到微软需要文化转型。要重获动力并在新形势下与其他巨头分庭抗礼，微软必须转变自身根深蒂固的管理风格，培养斯坦福大学心理学家卡罗尔·德韦克（Carol Dweck）所谓的成长型思维模式，即组织中每个人都愿意不断学习和承担风险。正如纳德拉本人所言，公司领导者的心态必须从“无所不知”转变为“无所不学”。

纳德拉清楚，这一过程必须由他亲自牵头，于是他开始以身作则，为微软管理者做榜样。他向所有和他谈话的人征求意见，倾听对方想法并表示理解。他不提命令式问题，表明他的角色是支持员工，而非评判对方。他鼓励员工直言不讳地讨论自己的错误和学到的教训。“他支持你，”纳德拉领导团队的成员让-菲利普·库尔图瓦（Jean-Phillipe Courtois）表示，“你能感觉到。看他的肢体语言就知道了。不论你是高管还是一线销售，他都一样认真地倾听你的意见。”

以身作则说明领导者言行一致，在带来强大榜样力量的同时，还能创造动力。研究人员发现，当人们不清楚何为恰当行为时，会效仿他人的行为——特别是有权力和地位的人。在这个瞬息万变的时代，商业不确定性不可避免，因此员工从领导者身上找答案并学习效仿，这并不出奇。如果他们注意到领导者正努力打造持续学习的环境并践行对话式领导风格，他们也会这样做。

建立组织能力。纳德拉成为微软CEO后，公司环境发生改变，业绩大幅提升。但这并非仅靠纳德拉一人之力。公司有13万多名员工，他要依赖于领导团队的成员，根据个人业务的特殊要求，发展成长型思维模式。库尔图瓦在2016年接管微软的全球销售、营销和运营业务；对他而言，这意味着将命令和控制文化转变为教练文化。

埃米尼亚对微软的复兴进行了深入研究，因此我们很清楚整个事情经过。库尔图瓦认识到，公司之所以向教练模式转型，是因为微软新确立了“云为先”战略。云计算的基础经济原理建立在这一假设之上：客户只为自己使用的资源（比如服务器的使用时间有多长，或消耗了多少数据带宽）付费。现在收入增长更多依靠微软产品和服务的消费拉动，所以公司中每个人都必须能够就未知领域的话题展开对话和学习，或者说了解如何服务于尚未满足的客户需求。随着强大数字工具的涌现，每个人都可以看到关键指标的实时数据，管理者把时间花在监控和控制员工上已没有意义。因此，就在微软经过重组，给予销售团队正确的技术和行业技能协助企业客户上云后，库尔图瓦开始通过研讨会、多种工具和在线课程，帮助公司管理者发展教练式领导风格。

“如果我们想要实现整个组织的转型，”他表示，“最大的挑战就是重新激励我们的人力经理。‘人力经理’是一份工作。你不仅仅是名销售经理，有要攻下的配额、领域、客户、合作伙伴和目标。你实际上是有使命的人——你要选择、发展和激励最优秀人才，实现客户成功。”

清除障碍。和很多公司一样，微软的管理生活节奏也由季度业绩评估决定。其中被称为“1月份的年中评估”会议，是命令与控制文化的最明显体现之一。

长期以来，年中评估已经演变成公司的一种戏剧表演：C级团队采取质问的姿态，盘问世界各地高级经理他们的计划和进展。这种“精确提问”的形式最终会“让大家感到恐惧”，某高管表示，“因为他们觉得参加这个会议就是要接受对自己的评判，所以必须极力美化自己，不透露出任何失误或挫败。”高级经理早在12月假期前就开始紧张“备考”的故事比比皆是。换句话说，为了留下好印象，这些最有价值的员工会留出一个多月的时间准备公司的内部评估。

在向学习型文化转型过程中，库尔图瓦鼓励团队放弃精确提问，改用教练导向模式，将问题变成“你想做什么”“什么有效”“什么无效”“我们能帮什么忙”等。但积习难改。直到库尔图瓦取消了年中评估，清除了改革的主要障碍，所有人才知道他是认真的。

安理也经历类似的转变。公司的年终评估和排名在很大程度上只是种无效仪式。在向学习型组织转型的过程中，安理认识到，这类评估不利于管理者与员工敞开心扉对话并提供支持，员工不能获得职业发展，组织使命也无法达成。因此公司放弃这种业绩评估系统，开始培训合伙人和下属进行全年度的教练式谈话，给下属的工作表现提供实时反馈。员工表示，这类谈话不同以往，对自身职业发展有更大帮助。新谈话形式也有附带好处。虽然为内部使用而设计，但组织中高层领导者也愿意在其他情境下用这种方式洽谈，尤其是进行高风险的客户谈判时——反过来，这又会带来更高收入并强化客户关系。

我们生活在一个变化莫测的世界里。成功的高管必须用学习能力这种通才，来补充行业和职位所需的专业能力。此外，他们必须发展下属的才能。管理者不能再使用简单的命令和控制模式，也不能因为团队成员完美完成自己熟悉的任务而给予他们奖励——这样不可能取得成功。相反，他们应将自己重塑为教练，在有充分制度性支持的情况下，激发员工的活力、创造和学习能力。

埃米尼亚·伊巴拉是伦敦商学院CharlesHandy组织行为学教席教授，著有《像领导者那样行动和思考》（Act Like Leader, ThinkLike a Leader）以及《职业身份:非常规策略重塑你的事业》（Working Identity: Unconventional Strategies for Reinventing YourCareer）。安妮·斯库拉是培训高层领导者教练技能的MeylerCampbell公司联合创始人。她也是牛津大学赛德商学院副研究员，著有《金融时报的企业教练指南》（TheFinancial Times Guide to Business Coaching）。