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在数字化的引领下,上汽乘用车正走出一条独特的品牌之路 | 鼎革奖2019

作者: 2020-01-09 13:12:30 0

随着新兴技术不断融入到汽车工业领域,消费者的需求正呈现出强烈的个性化趋势,汽车早已不再是传统产品的单一化市场,而向多元化方向发展。在这一背景下,借助数字化手段高效满足市场需求,并实现降本增效的目的,成为了车企保持高速增长的共同选择。

在汽车数字化的浪潮中,即使像上汽集团这样的行业巨头,也同样保持着敬畏之心。

早在2015年,上汽就提出了“汽车新四化”的概念,随着时间的推移,这一概念也在不断地进行优化。其中,智能网联化、共享化则完全属于数字化转型的范畴。围绕“新四化”的战略布局,上汽数字化转型重点聚焦智慧出行、智能制造、智能产品领域,研发领先的大数据和人工智能技术,为新四化创新战略提供核心技术支撑。

值得一提的是,在上汽的数字化转型之路上始终抱着开放,合作的心态。不仅继续加深与SAP等“老朋友”的合作,同时也与华为等科技公司、以及阿里巴巴等互联网企业跨界探索,为上汽数字化转型提供动力。

数字化为集团转型提供有力支撑

如今,在全球汽车行业范围内,一场以电动化、智能化、网联化为特征的车企数字化转型正在悄悄展开,影响着整个汽车产业的格局,全球车企都在顺应趋势进行积极布局。在这场转型当中,上汽无疑也是卯足了劲,无论是在新能源汽车板块,还是共享出行、自动驾驶、智能互联,这家国企改革的排头兵已经在数字化领域完成了全面布局。

值得关注的是,与其他企业数字化转型相比,上汽的数字化转型有一个最大的不同,即数字化的部署实施不是仅限于某一个环节或流程,而是整车、零部件、金融、服务贸易四个板块一起推进。“从四年前,上汽就提出了在2020年实现从制造型企业,转型成为出行服务及产品综合服务提供商的目标。这个巨大的转变不仅是数字化转型的体现,而且也代表了集团定位的改变。”在上汽的转型过程,其数字化部署实施也包含了更深层次的含义。

首先,按照上汽的战略构想,简单地将车卖给用户不是集团的首要目标,而是通过各类出行服务为消费者提供更具实际价值的出行解决方案。其次,从数字化融合的层面来讲,上汽希望整车产品能够更好地匹配出行的需要,通过数字化、智能化的构建,能够在运营中使得整车产品服务的工况更受控,并将车辆的智能化能力全面推送给用户。此外,在出行服务、整车数字化的基础上,将车辆的数字化与用户的软件交互和管理界面实现无缝融合。上汽提出的出行服务不是停留在口号层面,而是落实到了具体的实践当中,比如,上汽推出的“送电服务”就是一个很大的亮点,车主通过“上汽荣威APP”可以一键下单呼叫“送电服务”,上汽送电车就会按照指定位置来为车辆进行充电服务,而且这项服务还有时间承诺,超过时间会进行赔偿。

毫不夸张地说,上汽的数字化转型已经上升到了价值取向的高度,而上述几个方面的内涵丰富的数字化部署具有重要的现实意义,为上汽实现“出行服务和产品综合服务提供商”的转型提供了有力支撑。

在上汽整体推进的数字化转型中,数字化研发是最具核心意义且难度最高的部分。在过去的一百多年中,整车研发都是基于经验和标准。

实际上,这种基于标准的研发往往也会面对一些现实问题。首先就是标准的冗余问题,第二个问题就是标准的差距,每辆车的特点和实际情况是不一样的,这就会给用户在体验上带来差异。第三个就是主观感受和客观标准的问题,标准只能限制在物理层面,而由于个人的认知不同,即使对某个零部件的同一个选项,也会产生不同的认定结果。

然而,现今数字化技术的发展为汽车的研发设计带来了变革,上述以往无法掌控的问题,都可以通过数字化来解决。同时,在上汽乘用车首席数字官张亮看来,基于数据闭环的产品研发,也是助力中国汽车行业实现弯道超车的有力支撑,更是上汽致力于构建新能源、智能化汽车生态的研发志向所在。

产品落地体现数字化业务能力

对于上汽整个集团来讲,如果要实现更好的发展,起到决定性作用的依然是整车企业。整车企业的业务流程能不能融入更多数字化的因素,能不能把产业链上下游更好地串联起来,通过数字化转型提升整车企业的能级,这在集团转型过程中是非常重要的核心环节。

更为重要的是,自主品牌一直是上汽的第一战略,包括上汽提出的“新四化”战略布局,也完全基于自主品牌实施,而作为上汽全资子公司的上汽乘用车,就承担着上汽自主品牌汽车的研发、制造与销售。“只有突破自主品牌发展,才有可能全面实现数字化的转型。”张亮认为,自主品牌的数字化转型,关键就是要明确到底干什么,要解决什么问题。

基于充分的信息化建设基础,上汽自主品牌的数字化包罗万象,其中智能制造更是其打造业务中台,实现数字化转型的关键举措。智能制造除了要实现生产过程中的数字化和智能化管控之外,由于产业链过长的特殊因素,还需要通过数字化的能力打通产业链上下游。为了实现这一目标,上汽目前正在重点构建iLink系统。

从实际应用角度来看,iLink系统是一个包含丰富内容的体系,包括信息的披露、流程的管控、对零部件企业的赋能、智能化等四个层次。显然,对零部件企业的赋能是实现打通产业链上下游的一个重要环节。通过这项举措,上汽的整车生产不仅实现了零部件级工序排产,而且做到了平准化排产,这其中又包括了三种模式:“库存的平准化”对精益化生产很有帮助;“线上工作的平准化”能够平衡工位负荷,这样可以提升生产运作效率和员工的工作质量;“需求的平准化”可以实现上下游产业链的互联互通,既能够满足上游需求,又能保证下游高效率完成拼装组合。

张亮表示,iLink系统中对零部件企业赋能的能力,可以充分释放给供应商,这也是构建“上汽云”的价值所在。“而在三四年前开始构建的上汽云,实际上是业内首个由车企全资成立的行业私有云,为中国汽车行业打造了专属应用。”

有道是,“台上一分钟,台下十年功”。现如今,数字化转型是汽车行业企业头等的重要工作。但是如何知道数字化努力是有价值的,如何量化数字化转型的效果?

在上汽乘用车数据及信息系统部总监进行了一系列耕耘之后,上汽的数字化转型效果直接体现在了具有智能网联化特征的产品上。杨敏介绍说:“从2016年全球首款互联网汽车荣威RX5上市,到前不久全新智能座舱技术品牌“AICS”的发布,上汽成功将“互联网”汽车带入“智能座舱”新时代,也反映出了其数字化能力的演进,以及自主品牌汽车在产品品质和产品实力方面的提升。”

上汽智能座舱改变人们出行生活的领先设计有很多,比如全新引入的AR导航系统,车辆仪表盘具有全景AR模式虚拟仪表功能,可以提供更直观的导航信息。在应用中,摄像头拍下实景后,获得目前所在地点的地理数据,将AR的指引信号等融合到仪表盘中,实现虚拟实景导航。类似这样的“黑科技”在智能座舱中有很多,车信功能也是其中之一。车信是一款满足车联网车车、车人、人人通信的融合通信产品,可以通过方向盘按键、仪表信息、语音交互、人脸识别,多元化的交互方式,打通汽车五感,减少用户交互负荷,确保驾驶安全。

创新策略应对数字化双重挑战

可以说,数字化转型对于企业的管理流程和业务流程的影响是全方位的,而且在实施中并非一帆风顺,其间也会面临很多挑战。“对于我们数字化团队来说,挑战主要来自技术和业务两个方面。”张亮表示,其中在技术上要面临数据智能化、移动化、敏捷化、自驱化四个维度带来的挑战。

相比较而言,自驱化是对产品研发人员要应对的最大的挑战。因为,过去对于产品研发设计,无论是产品规划部还是市场部,提出的需求很明确,只需要根据这些需求进行细化分析和具体实践。但是,数字化的核心是赋能,并由此创造最大化的价值,而如何创造价值是需要驱动的,即围绕价值维度进行产品的研发设计。“对于这一过程,传统业务部门的人员很难清晰地定义需求,也无法适应业务数字化转型的需要,所以整个过程更需要数字化团队自驱地定义、识别、设计、完善。

然而,相比于技术层面的挑战,更大的挑战来自业务层面。作为一家拥有成熟的产品结构、生态体系以及运营体系的老牌车企,上汽在重构协同、融合的业务格局时所面临的挑战可想而知,需要各个业务部门能够充分理解数字化转型的创新价值,既要求每个业务部门都发挥出各自的专业能力,又要能够保持整体化一致的步调。针对挑战,上汽采取了一些独特的方法,比如,在其数字化团队中有一个数字营销组,这中间一半是营销业务人员,一半是技术人员,在研究制定业务方案时,将这两组人员组合在一起进行,充分融合了营销业务人员的感性能力和技术人员的理性能力。“这样的组织在营销领域起到了很好的作用,而且在创立一年之际就获得了上海市企业组织创新奖。”张亮表示。

在实现数字化成功落地的过程中,制订全面的数字人才策略显然具有重要作用。“在解决人才来源方面,上汽建立了一整套完善的模式和体系。”杨敏介绍说,如通过“摩尔100计划” 吸引优秀大学生加盟,这项在行业内比较知名的人才引进计划,每年能吸引大批来自清华、北大、上海交大等国内顶尖学府的精英学子进入上汽。

关于数字化的实施落地,已经加入上汽超过20年的上汽乘用车IT总监杨敏,显然更具有发言权。他表示,“上汽基于不断发展自主品牌的需要,不搞闭门造车,希望寻求与世界领先企业的合作,并会不断寻求像SAP这样能够及时为客户提供顺应发展趋势的解决方案,形成联盟,合纵连横,共赢共兴。”

事实上,这也正是上汽正积极谋划的一幅愿景:通过产业链上下游企业之间的彼此赋能和相互支撑,加速汽车产品与出行服务数字化的更新迭代,共同分享汽车行业数字化转型所创造的价值。

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