哈佛商业评论

过去十年里，“目标”（Purpose）成为企业的管理口号。自2010年以来，“目标”一词出现在400多种商业及领导力新书和数千篇文章的标题中。难怪很多人特别是千禧一代，希望为那些符合他们个人精神和情感期待的企业使命及商业哲学效力。

但是仍然有很多企业难以定义其目标，更不用说身体力行地贯彻。如果你拿到一份典型的目标宣言，可能会发现套路化的目标，例如“成为用户认可的企业”以及“让股东价值最大化”。这类宣言缺乏成功企业背后的核心驱动力，没有涉及企业实际从事的业务，也未提及客户。其他宣言则提到了崇高却抽象的愿景，例如“激励员工每天都做最好的自己”以及“散播乐观主义力量”——仍然没有回答公司为何存在，你给客户带来什么价值，以及为什么只有你的公司能提供这种价值。

真正有力量的目标宣言可以达成两个目的：清晰阐明战略目标和激励员工。两者无论单独拿出来还是结合在一起，都同样重要。当员工理解并接受了机构目标，他们会受到激励，不仅出色完成工作（有时甚至出乎意料），还能真正实现既定目标。

的确很难想象，如果公司员工不理解目标该如何工作。如果员工不知道公司的目标以及自己的工作发挥什么作用，他们如何能帮助公司完成这些目标？他们每天该如何来上班？该如何做好准备帮助公司发展？但是，根据普华永道战略咨询业务Strategy&近期进行的一项调研，在全球超过540名员工中，仅有28%认为自己和公司的目标紧密相连。39%认为他们能清晰看到自己创造的价值，仅有22%认为他们的工作能充分发挥自身优势，34%认为自身贡献对公司的成功至关重要。超过半数对工作“丝毫”没有激情，也缺乏动力和兴奋感。

这一切，可以概括为企业的目标危机：员工感到迷茫，一段时间后，找不到方向的员工积极性受挫；在面对公司实现目标需要解决的挑战时，员工会选择逃避。

好消息是，目标有很强的激励作用。上文提到的调研中，员工认为平均而言，目标比传统的激励因素，例如薪资和职业发展，至少重要两倍。

企业如果明确定义了公司创造的价值并告诉员工，63%的员工称会受到激励，未能这样做的公司，这一数字则只有31%；同样，前者中65%的员工称对工作有热情，另一种情况下，则只有32%。这些目标驱使的机构也有实际收益：根据Strategy&的研究分析，超过90%的公司，其增长和利润率超过行业平均值。

为了确保你所在的企业，其目标能清晰表述战略并激励员工，你要弄清根本性问题：这个目标是否说明了公司的独特价值？然后你要确保公司架构、体系和资源能帮助员工将目标落实到工作中。

我们在作为咨询人员、教育者、顾问和董事会成员的过程中，遇到无数公司不知该如何清晰阐明它们的目标。很多时候，要么两个关键目标都没有实现，要么只针对了其中一个——希望激励员工，或者对外解释战略。我们常常问高管：比C级高管低三、四、五级的员工，能否讲清楚公司如何为市场提供独特价值？他们能说清这件事和自己的工作有什么关系吗？一些最成功的私募投资者在考虑是否收购一家企业时，会在公司大厅和店铺中询问员工这些问题，作为尽职调查的一部分。无论在研究还是在现实中，我们都发现这些问题的答案含混不清。

我们将在下文分析企业在清晰解读目标时，需要具备哪些因素，以及要怎么做才能实现这一目标。

目标是你对客户的承诺

在理想世界中，每个机构都能创造、表达并实践一个和客户紧密相连的目标。

初创企业之所以能存活下来，是因为它们以独特的方式，满足了某些客户的需求。公司若能始终拥有存在意义，并让员工在工作中贯彻，则能成功并取得发展。

许多企业在为员工提炼目标时，面临的挑战之一是拥有太多版本的“宣言”（见边栏“宣言之争”）。我们认为，宣言越少越好。领导者需要让员工能轻易在工作中找到、理解并参考公司存在的原因（为谁提供什么价值）。

在你评估公司是否清晰有效地阐明存在原因时，你要思考以下问题：

●　 公司产品和服务的潜在用户或消费者是否认可我们的目标宣言？公司改善了谁的生活或业务？大还是小？

●　 我们的目标是否独特？我们消失后市场会有怎样的空缺？

●　 我们合理拥有这一目标吗？我们是否拥有或能培养出色完成这一使命的能力？我们能否比竞争对手更有效和更高效地实现这一使命？

让我们来分析一下，一些企业如何在助力成功的宣言中解决这几个问题。

宜家是全球最大的家居产品制造商和零售商，该公司对自己提供的价值有清晰表述。宜家承诺“为大多数人创造更加美好的日常生活”——而不是为少数有钱人。宜家“以尽可能多的人能负担的价格，向消费者出售种类繁多、设计出色的功能性家居用品”。公司把对消费者生活方式的敏锐洞察转化为产品，设计出富有吸引力的家居用品，通过使用高效率、可规模化的生产制造方式和供应链，以统一包装销往全球各地。

宜家一直目标明确：创始人英格瓦尔·卡姆普拉德（Ingvar Kamprad）进入家居行业时，清楚表明自己公司服务的对象，是那些只能通过自己动手制造或继承，来获得家具的客户。初期，竞争对手不满宜家的低价，组织供应商联合抵制该公司，即便如此宜家也坚持这一目标。卡姆普拉德没有提高价格，而是在公司内部增加了必要的设计部门，并将生产制造转移到东欧国家。

汉瑞祥（Henry Schein）是一家为医疗和牙科从业者提供产品和服务的全球供应商，该公司也有类似的清晰目标：“为客户提供创新、一体化的医疗健康产品和服务，成为值得客户信任的顾问——让他们能为病患提供最优质的护理，帮助客户在执业管理方面更高效，提高盈利能力。”为此，公司专注于打造“深度根植于信任和信赖的关系”。汉瑞祥清楚表明自己不仅向客户出售产品和提供解决方案，还能做更多，因此斩获了有价值且独特的定位。这意味着它们不仅能像竞争对手那样，为客户提供大型设备的销售和售后，还能提供帮助客户改善运营的执业管理软件和数字化技术。此外，该公司还为销售人员提供培训，让他们可以在设备贷款、营销、沟通工具和监管合规等方面，为医生提供建议。

全球最大的玩具公司乐高不仅出售玩具，还致力于“通过玩耍和学习，发展儿童创造力”。为了实践这一承诺，乐高公司设计出能以各种方式组装的成套积木，还为各个年龄的爱好者，打造了网络和线下社区，以此激励参与性、学习、创造和创新。比如“大使网络”——成年粉丝交流支持平台；“乐高创意”——用户在此提交新乐高套装的创意；展示用户创意的展览；“乐高生活”——孩子的社交媒体网络。过去20年间，乐高用户团体已经从11个发展为328个，活跃用户多达数十万。这些用户为自己创造的45万多种乐高玩法，上传了照片、绘画和说明。这些粉丝活动是对所有人免费的创意库，也是乐高在实现其目标的过程中，极具价值的组成部分。

打造履行目标的机构

清晰阐明目标仅仅是开始。伟大的目标宣言作用有限，如果你的机构无法执行这一目标，可能还会带来反效果。公司拥有强大的目标宣言，但机构若障碍重重，员工将无法达成目标中提到的重要使命。这时，目标宣言只会让员工感到挫败和愤世嫉俗，打击他们的积极性。最终客户也会有所察觉。

为了确保你的目标得以执行，你必须要：

吸引合适的人才。你需要让合适的人才在合适的岗位上，实现组织目标和竞争优势。当前的人才培养模式希望让所有人变得杰出，坦白说这不现实。企业需要在人才大战中有所选择。没有一家机构的董事会成员都是最杰出人才，即使公司请得起，也很难吸引和保留技能不符合公司目标的员工，这些员工也不会受公司环境和职业选择的激励。

机构必须拥有哪些杰出的能力，才能履行目标？这些技能高度专业化，也是公司在决定哪些岗位需要招聘顶尖人才时，应当考虑的因素。别掉进陷阱，认为职能性工作的通才可以在实现公司目标的关键领域发挥专业能力。同时还要考虑你所使用的核心技术，即公司员工必须能够适应相关信息和操作系统，而非核心岗位——那些无需全年支持的岗位，更好的选择也许是外包给高质量的合同工，而非内部员工。

以苹果公司为例，该公司通过开创性的用户友好设计，让自己脱颖而出，成为业内翘楚。为了实现这点，前任CEO史蒂夫·乔布斯（SteveJobs）提升了整个设计团队的地位，招聘优秀人才为公司打造一系列产品和服务，包括电子设备、软件使用界面和零售店铺用户体验。苹果甚至在管理层留出首席设计官的职位，这在技术公司很罕见。通过这种方法，苹果向全体员工强调了设计团队的工作价值和关联性。苹果因此能够吸引并保留世界级的产品设计师和来自时尚零售行业的顶尖设计师，因为乔布斯理解并指出了设计在实现公司目标中扮演的关键角色。

刻意跨界。一旦公司拥有了技能合适的人才，你应当调整机构设置，让所有人才可以完成实现目标所需的任何事。几乎所有重要的举措，无论是收益增长、成本削减或产品创新，都需要来自全公司的洞见和行动。因此，你要打破孤岛，无论是部门孤岛、位置孤岛还是基于客户的孤岛。

企业可以通过“跨职能团队”，就复杂问题搜集机构中最优秀的想法和专长，它是这方面最受欢迎的“人力技术”。但多数公司在组建此类团队方面并不顺利。团队成员往往没有足够时间和参与度，或者缺乏资金支持，得不到高管关注，难以成功。

为了避开这些问题，你可以尝试从以下两种方法中选择一种。你可以改进机制，帮助跨职能团队更高效工作，也就是减少员工在各自“原部门”的工作，将团队工作成果分配给一位高管——其绩效指标就是确保这件事成功。或者，你也可以改变机构架构，将具有不同技能的员工吸纳到固定的跨部门团队中。例如，创新团队往往包含来自研究、工程、营销和财务各部门的员工。

宜家在这方面也做得很好。很多公司的产品设计者都不需要直接管理成本和花销。设计完成后，直接被发往供应链团队和/或财务部门进行成本估算，然后由营销或销售团队定价。这一流程中往往包含多轮迭代，需要调整设计。宜家不是这样操作的：从一开始，来自设计、财务、制造和供应链团队的员工就会协同合作，打造成本最优化的产品。例如，设计师会不断改进包装，减少材料，最大化利用集装箱的空间，控制包装重量和尺寸，确保顾客能带回家。这种跨部门一体化协作，让宜家能以极具竞争力的成本，打造出优秀设计——这也是宜家和其他公司区别开并实现目标的关键因素。

为目标投资。最打击员工积极性的，莫过于员工做着关键性工作，却没有获得足够的时间、足够的重视或资金支持。实现公司目标最重要的领域中，你的目标不该是绩效出色，或在人员配置和市场开销等方面达到外部市场基准，而是为了实现承诺的价值，比竞争对手投入更多。为此你可以在其他方面削减开支。

选择合适人才需要作出艰难决定，为实现目标制定预算也要做出艰难的分配抉择。如果你不在目标所需的能力上加重投资，目标宣言就沦为经济学家所说的“廉价表达”。

墨西哥水泥和混凝土公司西麦斯（CEMEX），立志成为客户建造项目从始至终的核心合作伙伴，从选择最佳选址到采购许可到管理大型建造工作，为用户提供支持和建议。为此，该公司大力投资销售团队，销售人员需要和政府高级官员建立深厚关系。该公司还开始招聘新型高管，在整个建造过程中和社区领导见面，将他们的意见和公司其他人分享，以便为客户提供高度差异化的解决方案。为省出这部分投资，西麦斯降低了一倍公司运营效率，成立了减少开支的全国性项目，例如用城市垃圾作为替代能源。

确保领导者身体力行。强大的领导者会在日复一日的言行中践行机构目标，无论是和员工交流价值排序，还是花时间与员工以及客户在一起。所有高管要定期为其他人，（往往来自非直属部门）就他们验证过、行之有效的工具给出指导。领导者花时间帮助团队以外的部门，释放出很强的信号。

美国丹纳赫集团（Danaher）是一家全球科学与技术创新公司。该公司的使命是，开发出能够解决客户最复杂难题的技术，为实现这一承诺，依靠丹纳赫商业系统，公司能够突破产品和企业边界限制，不断取得进步。丹纳赫前20位高管定期聚在一起讨论有用的工具和技术，向彼此学习。前任CEO 拉里·卡尔普（Larry Culp）制定了一年两次的改善经营活动，他和每位直系下属用一周时间，为一家经营困难的工厂提出改进意见。

员工会密切注意，领导者在实践目标过程中遇到艰难决定时是否贯彻到底。领导者是否会放弃不符合公司存在原因的业务？比如飞利浦公司在2013年撤资消费电子产品部门，以及诺华公司剥离爱尔康眼部护理业务。

2014年，时任乐高CEO 的约恩·维格·克努德斯道普（JrgenVigKnudstorp）在采访中谈到乐高几年前遭遇的困境。作为一家玩具公司，乐高“在自我认同方面迷失了方向”。他让一切归零，提出“最基本的问题：为什么乐高会存在？”然后开始“只做我们有独特优势的事情”。为了重新找回乐高在行业中的位置，公司开始重大变革项目，包括撤资或停产不符合核心目标的产品。例如，公司卖掉了四个主题乐园和电子游戏开发部门。

重新思考目标，可以极大帮助企业实现战略清晰化和激励员工的协同目标。在确保管理层重新思考目标方面，公司董事会的角色日益重要。事实上，CEO任期只有大概5年，董事会在这方面不仅拥有更长期的权力，也有信托责任关注公司目标和实现目标的能力（有人也许不同意）。董事会成员应当敢于向管理层提出艰难问题，包括：

●　 假如我们将公司目标宣言和竞争对手的放在一起，员工能分出哪个是我们的吗？

●　 如果对员工做调研，有多少人能说出公司目标？

●　 员工是否拥有履行对客户承诺所需的资源？

尽管这些问题很直观，但根据我们的经验，很多高管都对其重视不够，部分是因为过度关注短期财务表现，没有充分理解目标对战略规划的重要性，另一些是因为解决这些问题会暴露企业根本性的弱点。因此在确保管理层理解机构存在原因上，董事会起到关键作用。

约瑟夫·鲍尔（Joseph Bower）和林恩·潘恩（Lynn Paine）在《公司领导层的根本性错误》（《哈佛商业评论》中文版2017年5月刊）一文中写道，“企业管理者主要应该关心企业健康，而非股东财富。”我们认为，企业想长期健康发展，必须深刻理解客户是谁，以及你如何为他们提供独特价值。企业领导者应该定义、传达和履行这一目标，董事会有必要对此监管。商业圆桌会议派（Business Roundtable，商业圆桌会议是一家位于华盛顿特区的非营利性协会，其成员是美国主要公司的CEO——译者注）在最新的“企业目标的有关宣言”中明确提到这点。

无论公司如何努力通过口号或外部奖励激励员工，如果员工不理解自己每天来上班的原因，都难以实现卓越。越能讲清企业创造的价值和服务的客户，企业激励员工的能力就越强。企业为目标配置合适人才、运营模式和财务资源，员工越能实现目标。

目标是激励的关键——受激励的员工是实现目标的关键。精心培养这种共生关系的企业，才能繁荣发展。

萨利·布朗特（Sally Blount）保罗·林文德（Paul Leinwand） | 文

萨利·布朗特是西北大学凯洛格管理学院前院长，也是该学院战略学Michael L.Nemmers教席教授。她是美国雅培制药公司和美妆连锁公司UltaBeauty的董事会成员。保罗·林文德是普华永道思略特管理咨询部，能力驱动战略和发展全球常务董事，普华永道美国合伙人，凯洛格学院战略学客座教授，合著有包括《有效战略：成功企业如何弥合战略与执行鸿沟》（Strategy That Works: How Winning Companies Close theStrategy-to-Execution Gap）在内的多本著作。

牛文静 | 译   时青靖 | 校   刘铮筝| 编辑