哈佛商业评论

“你说我们今年不能派息是什么意思？”埃莉莎满腹狐疑。她和丈夫马克创立的手表公司董事会刚刚审查了年底的业绩预测。

通常，这种会议又是一次稳步向前的庆祝会，温和增长，没有债务以及可观的红利。埃莉莎和马克就是用这些钱来保障他们舒适的生活方式和慈善捐款的。然而，今年的收入增长大幅上扬，可利润却出现下降，而公司为实现增长承担的债务契约又不允许任何分红派息。埃莉莎头一次感到对自己与人共创的企业失去了控制。（为保密起见，本文中的姓名和辨识细节都已做修改。）

企业创始人兼唯一所有权人怎么会在公司无力支付他们年息时惊讶不已？埃莉莎和马克在建设他们的事业方面做了许多正确的事情，包括最终任命一个独立董事会和一名外来的CEO来帮助公司更进一步提升水平。可是他们犯了一个重大错误。他们没有明确具体地表明自己的“所有权人策略”，即作为所有权人，他们希望实现——以及避免——的具体结果。

对于广泛持股的上市公司而言，所有权人策略很简单。这些公司主要由机构（比如指数基金）或与企业没有私人关系的投资者所拥有。这些所有权人希望公司最大程度实现他们股票价值的增长，这通常通过实现季度盈利目标来衡量。事实上，商学院里所教授的和管理文献里所描述的大部分内容都基于这样的假设，认为公司的存在就是为了实现股东价值的最大化。“可是这种假设忽视了一个同样明显的事实，”博·伯林厄姆（Bo Burlingham）在《小巨人》（Small Giants）中指出，“股东的利益取决于股东是谁。”

对于世界上绝大多数企业而言，控制权掌握在与企业有关系的人手中，而非外来投资者。这包括由创始人、家族、基金会、合伙人及员工拥有的企业。仅家族企业在美国就占了将近70%，在德国占了79%，在法国占了85%，在亚洲、印度、拉丁美洲和中东占了90%以上。当这些企业为私人所有时，它们为所有权人提供了最大的自由，让其界定如何衡量成功。他们可以选择追求某些结果而避免另一些结果，哪怕他们并不最大程度实现企业的经济价值。

我们发现，这些所有权人中鲜有人将他们的唯一目标描述为实现股东价值最大化——对许多人而言，这不是他们的首要目标。然而，他们通常也不清楚自己真正想要什么，这可能会造成增长机会的错失、因对企业发展方向失望而导致的人才流失，或者因管理层用他们自己优先考虑之事填补空白而导致所有权人控制权的丧失。明确的所有权人战略对于维持企业的正常运转至关重要。

钟爱项目还是增长机器？

就埃莉莎和马克的手表公司而言，他们的错误在于没有向自己表明他们的所有权人战略，然后与公司其他人分享。他们几十年前创办手表公司时将其当成的是一个钟爱项目。埃莉莎受训的专业是工程师，对如何改进这种产品的功能非常着迷。马克帮助构想了造型优美的新设计，并最终辞去自己的工作，帮助她创办了这家公司。他们一道创立了业内最具特色的品牌之一，营收接近10亿美元。可是壮大业务从来不是他们的头等大事。只要公司保持创新的文化，让他们享受劳动的成果，埃莉莎和马克就很开心。

当公司规模成长到超出他们的管理能力时，他们决定从公司以外聘用一名已在业内拥有优良业绩记录的CEO来接管日常运营事务。那名CEO看到了一个志在必得的发展业务机会，大量投资于国际扩张以及支持扩张所需的IT系统。他还推出了价廉质低版本的核心产品，以扩大公司的吸引力。虽然从这些投资中可以看到前途光明的迹象，但是利润增长的缺乏——以及股息的损失——让创始人意识到，那名CEO的理念与他们自己最看重的东西不同步。

因此，两位创始人选择了解聘那名外来的CEO，而提拔一名内部员工到此岗位。尽管新任CEO缺乏那名外来者的资历，但他们知道，他会保证公司重新将文化和创造力置于首要地位，而非曲棍球棒式的快速增长。他们制定了明确的所有权人策略来指导公司的所有重大决策——并实现了他们自己定义的成功。为避免重蹈覆辙，他们向公司清楚说明了他们的所有权人策略，并与董事会合作，将新任CEO的薪酬激励机制与之协调一致。

定义你的所有权人策略

所有权人策略会让所有权人、董事会成员、高管和员工协调一致，这种一致反过来又会提升业绩和满意度。不妨这样想想：如果所有权人清楚自己希望如何得分，董事会成员和管理团队也会明白如何取胜。这种明确性也让企业可以按自己而非他人的措辞来定义成功。这不正是拥有企业或为企业效力的意义吗？

定义所有权人策略需要问两个基本问题：

你的目标是什么：增长、流动性还是控制权？所有权人可以追求的大类目标有三个。他们可以以增长为目标，即：最大程度实现企业的经济价值。他们追求增长可能是为了累积长期财富，扩大他们对社会的影响，或者是为了伴随企业壮大而来的精神回报。他们还可以追求流动性，它会产生供所有权人在业外使用的现金流。流动性在生活开支、提供慈善活动基金或者让所有权人通过资产多样化获得更多独立性方面都非常有用。最后，他们可能希望通过将决策权保留在所有权集体内部来获得控制权。有些所有权人想要掌控自己的命运，不希望把他们的自主权让给任何人。另一些人将控制权视为运营企业的方式，那种方式可以保留他们珍视的东西，比如独具特色的企业文化，或者拥有一家可以代代延续的公司。

多数成功的企业都面临在增长速度、所有权人从公司获得流动性的程度，以及企业对其决策保留控制权的程度之间进行权衡。一家企业可以只追求其中之一的目标，或者三个目标的某种组合。但是对多数企业而言，这是一个“三选二的问题”，即：他们可以以牺牲第三个目标为代价，重点关注两个目标。

增长-控制权型（GC）企业的明确目标是在保持决策控制权的同时发展壮大。它们主要通过留存收益实现增长，向企业主支付很低的（或者不支付）股息。它们也拥有很低的（或者没有）外部股权或债务，因为无论是对外来投资者还是对借款人负责，都需要牺牲一定程度的自主权。当外部股权得到接受时，那也通常是在有限的基础上或者通过可以保证核心所有权人控制权的双重股权来执行（就像在谷歌／ Alphabet和Facebook公司里那样）。对于习惯于眼盯着广泛持股的上市公司或私募股权公司、寻求通过杠杆实现回报最大化的那些人而言，避免债务通常是不可思议的事情。对于私营企业而言，债务可能非常有用，但是通常被认为是以控制权为代价获得的。寡头控股的上市公司通常会持类似的看法。在伯克希尔哈撒韦（Berkshire Hathaway）公司的《所有权人手册》中，沃伦·巴菲特表示，伯克希尔哈撒韦公司会“谨慎使用债务”，而且会“拒绝诱人的机会，而不是让我们的资产负债表过度杠杆化”。

增长-流动性型（GL）企业也在快速增长，但却要向所有权人支付资金，并利用他人的资金（股权以及/或者债务）来维持发动机运转，结果放弃了部分控制权。当企业上市时，他们采用的就是这种策略。私营企业也可以使用这种策略。我们曾与一家增长潜力巨大的企业合作，可是所有权人担心的是他们行业中断的长期威胁。因此，他们把公司的部分股权卖给了一位战略投资人，并把部分收益用于在其他领域的多元化发展。

流动性-控制权型（LC）企业不关心它们的增长速度，而是希望为所有权人创造大量的流动性，同时让他们保持对决策的控制。埃莉莎和马克作为手表企业的所有权人符合这样的形象。

这些是大类，企业可以在两两之间找到空间。可是，当它们从三角形的一部分移向另一部分时，它们是在三个主要目标之间进行权衡。

这些类型中，每一种核心类型都会带来它自身的优势和需要管理的风险。我们知道每条道路上都有非常成功的企业。关键是企业的所有权人在他们希望追求何种目标的问题上要保持一致，承认他们之间存在权衡。情况发生变化的时候，无论是经济和产业融合之类的外部因素，还是所有权或高级管理层变动之类的内部因素，重新审视这些权衡也很重要。在一个环境中作用出色的东西到另一个环境里可能是灾难。

我们发现，协调企业优先考虑的重点极其有帮助。可是欲使其变为现实，这些大类目标必须转化为衡量业绩的具体方式，而这就引出了第二个问题：

你的企业“护栏”是什么？护栏是所有权人根据他们的目标希望对企业行动设置的边界条件。它们界定了什么东西属于界内，什么东西属于界外。

护栏可以是财务的，也可以是非财务的。在财务方面，它们应该与所有权人希望优先考虑的那种增长、流动性和控制权组合保持一致。

价值增长指标（比如，投资资本回报率或股东总回报率）让所有权人看到，与同类企业以及/或者与其他投资机会相比，公司的财务业绩表现如何；

流动性产生指标（比如，股息分配率）告知所有权人企业是否在制造预计的现金量，以满足所有权人在业外的目标需求；

控制权弹性指标（比如，债务与税息折旧及摊销前利润之比）帮助所有权人了解和管理企业面临的、可能威胁到所有权人对企业控制权的重大风险。

根据我们的经验，所有权人应该将注意力集中在少量财务指标（通常是四到六个）上，这些指标可以依据他们心目中的重要之物来界定该企业是否成功。这样做既能给企业的领导层提供明确的指导，又能给予他们充足的机会去制定最佳的商业策略。

许多所有权人愿意牺牲部分的财务业绩来实现其他目标。通常这些目标没有明确表述，可是界定它们的非财务护栏非常必要。根据我们的经验，它们通常分为四大类：

领导。企业由所有权人领导是否重要，哪怕他们在客观上并不是最具资格？我们曾与一家家族企业合作，该家族坚信，只有家族成员才应该经营公司，哪怕那意味着公司的增长速度会慢一些。

行业领域/地理区域。是否有特定的领域是所有权人希望避免投资的，或者是他们希望保留的，即使这些领域并不盈利？一些企业会坚持持有业绩不佳的资产，因为它对所有权人具有非经济价值，是历史自豪感或社会重要性的源泉。

和睦。为了维护所有权人之间的关系，是否要做出或避免做出任何决定？一些企业会保持一个部门或办事处的开业状态，尽管它的财务业绩不佳，因为它是由一位所有权人领导的，关闭它对于更大范围的团队和睦会造成负面影响。

商业行为。为了让商业行为符合他们的价值观（社会的、宗教的、环境的等等），所有权人在何等程度上愿意降低财务业绩？我们知道的一家公司决定不向烟草行业供货，因为那不符合所有权人的价值观，尽管这家公司本来可以获得丰厚的利润。还有的企业支付的工资高于市场水平，或者承诺遵守超出行业预期的环境可持续性标准。

界定护栏时无正确答案和错误答案之分。关键是要让所有权人在衡量成功的具体指标和目标上达成一致，并告知重大决策。

创作你的所有权人策略声明

为了使一致的意见编辑成文，企业的所有权人应该起草一份《所有权人策略声明》（OwnerStrategy Statement）。它不仅可以明确指出他们的目标和防护措施，而且还可以清楚说明其背后的基本原理。

声明应该尽可能具体。终极的验证问题是：它是否有助于企业做出需要权衡的决策？比如，我们知道的一家企业将15%的投资资本回报率（ROIC）设定为留存收益的目标。在市场扩张期间，他们把几乎所有的利润都重新投资回业务当中。随着市场的成熟，他们开始减少投资，并增加对股东的分配。

一份优秀的《所有权人策略声明》应该成为所有权人与董事会/管理层之间对话的基础，因为有时候所有权人策略可能需要调整，以适应业务现实。它还应该是一份动态文件，每当内部或外部环境出现重大变化时就进行重新审视。最后，它应该被转换成一个仪表盘，上面可以找到所有权人能够用来衡量成功的指标和目标，而他们应该对成功定期审验。

拥有一家企业创造了让你理智地选择拿所有权冒险的机会。埃莉莎和马克在有时间改变的时候明白了这一点。明确界定成功让你有能力创造一家成就你心目中头等大事的企业。

乔希·巴伦（Josh Baron）弗拉德·巴比里（VladBarbieri） | 文

乔希·巴伦是BanyanGlobal家族企业咨询公司的合伙人和共同创始人，哥伦比亚商学院兼职教授。弗拉德·巴比里是 BanyanGlobal 公司的合伙 人，专业从事投资组合策略、股东管理以及下一代培养等课题的研究。

永年 | 译   时青靖 | 编校