公司为了推进创新,积极发展内部风险投资、孵化器和加速器,前往硅谷进行实地考察,为此投入了数十亿美元。然而,麦肯锡一项调查显示,94%的高管对自己所在公司的创新表现并不满意。其他多项涵盖各行业的调查发现了同样的结果:公司对创新投入良多,却无法达到预期的效果。这是为什么?我们认为,原因在于公司未能注意一个巨大的根本障碍:扼杀创新的日常事务。
所幸这个问题可以解决。我们根据行为变化方面的文献,以及与东南亚最大的银行星展银行(DBS)等数十个全球公司合作的经验,制定出一套实用方法,它能打破抑制创新的障碍,代之以助力创新的日常习惯。
这套方法所需的成本并不高,但需要公司投入一定的时间和精力,设置干预方案BEAN,即行为促成因素(Behavior Enabler)、实物(Artifact)和助推(Nudge)。“行为促成因素”是指特定方法或流程,使得员工能够更简单地做一些不一样的事。看得见、摸得着的“实物”则为新行为提供支持。“助推”是来自行为科学的策略,通过间接的建议和强化来推进改变。用首字母缩写BEAN作为名称似乎有点太随便了,但我们发现这样的叫法简洁且便于记忆,方便企业以其为参考,培养更好的习惯。
本文将给出各公司用于激发创新的多种BEAN,讲解其之所以有效的特征,以及构建并应用BEAN的方法供读者参考。不过首先,我们要简单考察一下促进创新和阻碍创新的行为。
促进创新和阻碍创新的行为
于我们而言,创新不只是发明的意思。我们对“创新”的定义是“与现有事物不同、能够创造价值的事物”。创新不是工程师和科研人员的专利,也不仅限于新产品开发。流程可以创新,营销方式也可以创新。所谓不同,可以是重大突破,也可以是让复杂事物变得简单、让昂贵的价格变得可以接受的日常改进。
我们在工作和研究中发现,创新程度最高的组织具有五项关键行为:始终相信有更好的行事方式;注重理解客户表明和未表明的需求和希望;积极进行整个组织和跨组织合作,主动寻求跨行业合作;明白成功需要不断尝试、快速迭代和反复试错;准许员工自行思考并承担风险、提出异议、寻找所需资源。
这些行为都很寻常。令人费解的反而是,为什么这些行为并不普遍。毕竟我们大家小的时候多半都富有创造力、满怀好奇、热衷合作和承担风险。可是我们上学工作之后,这些行为就被遏制了。学生和员工被告知做事的正确方式。提出问题、表达异议,哪怕态度温和,也是有风险的。学会这样的规则之后,年轻人具有的创新肌肉就萎缩了。这或许可以解释MBA学员在“棉花糖挑战”(在规定时间内用意面、胶带、绳子尽量搭建出最高的独立建筑,顶上放一块棉花糖)里一般比不过幼儿园小朋友的原因。
向高管询问阻碍创新的是什么,他们会指出真正的障碍,比如没有时间(高管或组织通常无暇钻研新思路),认为尝试不同的做事方式没有好处、只会增加成本(还可能因此受罚)的观念,缺乏创新能力,没有条件将新创意付诸实施等等。但最大的一个障碍是组织惯性。一位高管告诉我们,公司“是为了实现可靠、可预测的成果而构建的,这正是问题所在”。管理者面对的一大矛盾就是,适合当下模式的体系,对不适合探索未来模式的行为起了强化作用。
如果不解决惯性的问题,尝试消除其他障碍的举措就不会有效果。在充满惯性的环境里给员工提供更多时间,他们只会有更多时间按照老方法做事;向他们提供新技能,如果不适用于已有流程,就只会白白浪费。BEAN可以帮助你消除惯性和其他阻碍。下面就来看一个实例。
DBS打破创新障碍
2009年,高博德(PiyushGupta)接任DBS CEO,开始着手进行多管齐下的转型,尝试将原本处处受限的古板银行转为敏捷的科技公司,用他自己的话说,“一家拥有2.7万员工的初创公司”。DBS在当地一度被嘲笑“慢得要死”(因为办业务的队总是排得很长),现在则被视为金融服务领域的全球数字技术领先公司,2019年它还成为第一家同时获得《银行家》杂志“年度最佳银行”、《全球金融》杂志“世界最佳银行”和《欧洲货币》杂志“世界最佳银行”称号的银行。
然而在2016年,DBS的转型尚未完成。DBS高管齐聚新加坡商讨未来发展时一致同意,虽然公司已经有所进步,但许多工作还有待继续努力。在讨论中,他们确定无法发挥作用的会议是维持公司惯性、阻碍创新的一大因素。DBS的绝大多数会议,宽容点说,就是效率不高。会议常常很晚才开始,又进行到很晚,侵占了领导者原本可以投入在创新上的时间。有时会议无法得出决策。员工顺从指示参加会议,却不知道为什么要开这种会。一部分参会员工很活跃,但多数人都戒备地保持沉默——这一点是最值得注意的。高管层得出结论,这种会议抑制了不同的声音,只会保持现状。
为了改变这样的状况,DBS引入了名叫MOJO的BEAN。谷歌的研究表明,要成就高度创新的高绩效团队,关键要素是对各种意见一视同仁、建立心理安全感。这就是MOJO的理论依据。MOJO促进会议向高效、实用、开放、重视协作的方向发展。MO是指会议主导者(Meeting Owner),主导者负责保证会议议程明确、按时开始和结束、全体参与者获得同等的发言权。JO是“快乐旁听者”(Joyful Observer),负责确保会议不拖沓,并鼓励广泛参与。比如说,JO有权力要求全体参与者交出手机放在桌子中央。会议结束时,JO要向MO问责,对会议整体情况进行直接具体的反馈,并就MO的表现提供改进意见。即使JO职位较低,也有权对MO直言不讳,提出意见。有旁听者在场,而且知道会后有反馈,这两点促使MO留意自己和他人在会议上的行为。
DBS运用这种方法,并且在会议室里设置实体提示物(小卡片、挂画、纸粘的骰子等),运用多种评估及追踪工具,MOJO起到了很大的作用。DBS的会议不再拖到很晚,迄今为止所减少的员工工作时间估计达到50万小时。员工问卷调查显示,会议效率已经翻了一倍,认为自己在会议上拥有了平等发言权的员工比例大幅度提升,从40%增加到90%。不过,提升效率并不意味着要让会议变得枯燥乏味。JO的头衔里有“快乐”二字(强化了DBS在更广泛的范围内追求“快乐银行工作”的举措),名副其实,有时候他们甚至会以打油诗的形式提供反馈。还有很多出色的例子。在一次会议上,观察者勇敢地告诉一位勃然大怒的高管,发脾气导致所有讨论都没能有效进行下去。这位高管欣然接受反馈,保证以后会注意改善。这个事例广为流传,增强了积极的行为转变,正符合DBS引入MOJO的初衷。
令BEAN生效的关键
几十年来,许多研究都考察了人为什么很难改掉坏习惯。前不久,探讨这个问题的畅销书——如奇普·希思、丹·希思兄弟(Chip andDan Heath)的《瞬变》(Switch),理查德·塞勒(Richard Thaler)和卡斯·桑斯坦(Cass Sunstein)的《助推》(Nudge),查尔斯·杜希格(Charles Duhigg)的《习惯的力量》(The Power of Habit),丹尼尔·卡内曼(Daniel Kahneman)的《思考,快与慢》(Thinking, Fast andSlow)等——为读者提供了一系列实用工具。我们在构建BEAN解决方案时以学者和从业者的观点为基础——他们始终认为,要从理性逻辑和情感直觉两方面入手,这一点至关重要。我们还参考了匿名戒酒会(Alcoholics Anonymous)、慧俪轻体(Weight Watchers)等运营已久的项目(这些项目综合运用口号、助推和社会交互作用来改变人的行为模式)以及动机科学(讲述了目标设定及达成、社会比较和鼓励如何巩固期望行为)。
在研究中,我们收集了约130个通过干预协助形成更好的创新习惯的例子,来源有我们自己的客户,也有一部分来自创新领袖(Innovation Leader)新闻服务机构提供的案例研究,以及波士顿地区的初创公司Tettra整理的企业文化相关文档。随后,我们与Innosight的团队一同分析了这些干预措施,并在多种类别的组织内进行实验,得出成功BEAN的几个典型特征:
简单。易于采用和记忆的干预措施能够更快地取得进展。
有趣。动机科学早已发现,令人愉快、促进交际的活动本身就是一种奖励,让员工更加愿意参与。
可追踪。追踪表现并与他人做对比,是一项强有力的动机因素(所以Fitbit等活动追踪工具成功地帮助许多人培养了更好的运动习惯)。因此,BEAN一定要具备评估成果的机制。
切实可行。好的BEAN能够顺畅地融入现有会议和流程,不需要原有流程做出大的变动,也不必建立新流程。
巩固。要从实物和数字两方面提醒员工保持新的好习惯。
组织上下保持一致。史蒂文·克尔(StevenKerr)1995年的《期待获得B结果却奖励A结果的愚蠢方法》(“On the Folly of Rewarding A,While Hoping for B”),是行为变化相关文献中引用率相当高的一篇经典论文。有效的BEAN不鼓励员工去做某件会招致公司处罚的事情。期望行为和公司奖励一定要保持一致。
可以看出,MOJO体现出了以上全部特征。DBS还有另一个优秀的BEAN:甘道夫奖学金。甘道夫是托尔金(J.R.R. Tolkien)《魔戒》里的巫师,不过这个奖学金的名字GANDALF代表着DBS向数字技术巨头谷歌(Google)、苹果(Apple)、奈飞(Netflix)、亚马逊(Amazon)、领英(LinkedIn)和Facebook看齐的热望:把DBS放在奈飞和亚马逊中间,就是GANDALF。DBS员工可以向公司申请1000新币(约740美元)奖学金,花在自己选择的可以支持DBS成为学习型组织、不断质疑现状的项目上,比如某个课程、书、某个会议等。唯一的条件是,拿到奖学金的人必须将自己学到的东西教给其他同事。截至2019年秋季,DBS已经发放了100多份奖学金,涵盖的领域从人工智能到产品经理讲故事,每位收到奖学金的员工平均指导近300名员工。DBS录下了许多这种获得奖学金的人指导同事的记录,与相关文章和其他信息整合在一起,通过网络渠道发布,浏览量上万。据DBS估计,为奖学金投入的成本获得的回报是传统培训的30倍。
还有一个优秀BEAN的例子来自印度最大的集团公司塔塔集团(Tata Group)。塔塔每年举行庆祝活动,表彰从茶叶、IT咨询到汽车等各个部门的创新成果。庆祝活动上最诱人的一个奖项叫作 “勇于尝试”(Dare to Try)。这个奖项名副其实,颁发给以有意义的方式失败的团队。按照公司的说法,“展示塔塔公司上下正在发展的承担风险、坚持不懈的文化……‘勇于尝试’奖认可并奖励的是,虽未实现期望成果,却认真尝试新颖、大胆创意的努力。”“勇于尝试”是个大项目,每年吸引上百名申请者,推进了承担风险、包容错误等创新行为。奖杯和对这个活动的高调公开宣传,就是能够有效巩固塔塔创新文化的实物。
如何构建BEAN
MOJO等各种BEAN纷纷涌现,我们制定了一套三个步骤,帮助公司构建BEAN。这套方法在DBS和其他各行各业的多个组织进行过多次测试和相应的改进。
部分测试在印度海得拉巴的一个技术开发中心进行,该中心是DBS在数字转型中设立,负责处理DBS面向客户的手机应用设计和支持工作,之前这些工作都是外包完成。建立这样的开发中心,让DBS有机会从头开始建立创业文化。
开发中心的办公室设计,模仿当下热门的科技初创公司,设有开放空间、桌上足球台、零食角等等。招聘流程借鉴了奈飞等具有创新精神的公司,致力于吸引与众不同的人才。可是一旦开始工作,立刻就能看出员工每天的体验毫无初创公司的感觉。工程师陷入日复一日的例行公事,按部就班地工作,回避快节奏的实验。员工敬业度分数虽然不低,但这里明显没有DBS的热情。
为了改变这样的状况,Innosight咨询师团队和DBS技术运营变革推动团队(我们称之为文化团队)决定构建BEAN,以新的好习惯代替不良习惯。
第一步,具体说明希望具备的特征。首先团队要概述希望构建的团队特征,概述具有敏捷特性、以学习为导向、以客户为中心、以数据为驱动力并富有实验精神的企业文化。随后,在每一条特征下列出相应的具体行为,例如,“实验精神”下面可以列出“我们迅速测试新创意”“我们相信精益实验”“我们以较低的成本迅速失败,以更快的速度学习”等。
第二步,辨明障碍。接下来,团队开始寻找阻碍创新行为的因素。为此,团队成员旁听员工会议,开展诊断调查,私下对员工进行一对一采访,并阅读开发人员一周的日常普通工作记录。
团队发现,最大的一个问题是许多员工感到不明白自己工作的背景情况,不理解自己的项目在总体战略中起怎样的作用,不理解公司对项目中的每个人以及整个项目有怎样的期望。一些员工也觉得暴露问题是不允许的,于是默默承受着挫败感。还有一些人感到日常工作过于繁忙,没有时间进行检验。
要注意,团队描述期望行为和障碍时表达得非常清晰——这一点至关重要:构建BEAN时如果不够明确,就无法找到真正的障碍,列出的清单难以实行。确认期望的一个简单的方法是,叫几组员工过来,让他们填空完成两个句子:“假如我们……就好了”(这里可以确定期望行为,详见“详解创新行为”)“但我们没做到,因为……”(这里是障碍)。
第三步,设法干预。文化团队要设法消除障碍。为此,团队在海得拉巴和新加坡分别举办了一场为期两天的研讨会,请高层领导者参与。讨论过期望行为及障碍后,参与者分为几个小组,进行结构化头脑风暴。每组都会拿到几个其他组织BEAN的例子供参考(见边栏“各公司的BEAN”),还有一个简单的模板,让小组具体列出期望行为、障碍,以及能够协助员工打破障碍的促成因素和助推因素,制定出新的BEAN。随后全体参与者一同评估各小组制定的15个BEAN,投票选出几个付诸实施。以下是研讨会得出的分别针对开发中心员工不了解背景、说不出不同意见和时间紧张这三个问题的干涉方法:
不了解背景。这个障碍会巩固员工认为旧有工作方式足够好的观念。针对这个问题的BEAN是“文化画布”,灵感来自亚历山大·奥斯特瓦德(Alexander Osterwalder)和伊夫·皮尼厄(Yves Pigneur)的商业模式画布。与列出关键因素的商业模式画布相似,文化画布同样使用一个海报大小的单页简单模板。项目团队在这个模板里填写具体的商业目标,列出团队分工和规范。填写模板的过程,让团队进一步明确期待、组织背景情况以及每个人的职责。让团队明确目标和拓展边界的空间,有助于进一步提升创业精神。这种方法得到的实物,比如照片和成员签名,可以在视觉上提醒团队牢记使命。
缺少不同意见。一个名叫“临时团队”的BEAN,鼓励员工看到问题时畅所欲言。运用“临时团队”这个网页应用程序,在一周开始的第一次会议上评估团队气氛,邀请团队成员对气氛进行匿名打分,从1到10(1分是最差,10分是最好),并选择一个词语描述自己的感受。这样可以迅速揭示团队中是否存在问题(若有多个1分和2分出现,就足以说明有问题),推动针对当前问题及其解决方案的讨论(由团队领导者主持)。“临时团队”程序可以持续记录团队在一段时间内的状态,因此还可以用来评估干预措施的效果。
没有时间。为消除这一障碍,文化团队构建了“70: 20:10”BEAN。这个BEAN借鉴了谷歌的做法,允许软件开发者拥有按此比例自行安排时间的权限,将70%的时间用在日常工作上,20%的时间用于思考如何改进工作,10%用于实验和自己喜欢的项目。“70:20:10”法正式为结果不确定的实验安排时间,鼓励创新思维。为巩固其效果,文化团队还设置了一个流程,让开发人员相互交流自己从实验项目中获取的心得体会。
以上三种方法和其他被选中的BEAN,先在海得拉巴的试点团队进行测试。文化团队仔细评估测试效果,改进方法,放弃效果不佳的BEAN,对有效的BEAN进行推广和进一步追踪。比如70:20:10BEAN促使团队将许多人工流程自动化,减少了关键任务需要耗费的工时,并开发了其他创新工具(MOJO最初用来记录和改进成果的软件就是一位开发人员在20%的实验时间里编写的)。同时,领导者也有了更多的时间在大堂里走动,亲身实践新的工作方式。
干预措施实行一年后的员工调查显示,海得拉巴的员工敬业度分数提升了20%,尤其是以客户为中心的敬业度显著提升。2018年,开发中心进入了领英评选的印度最佳工作场所前25名,2019年获得颇有分量的季诺夫奖(Zinnov Award)“优秀创新机构”奖项。
从“空谈创新”到实现巨大影响
尽管DBS最初是由塔塔CEO发出了行动倡议,但海得拉巴的工作则是在组织内较低的层级上进行的。BEAN的一个强大之处就是可以在团队、部门、事业部乃至整个公司等各层面发挥作用。
文章结束之前,还要再提醒读者:意图促进创新的公司,往往一味模仿其他创新公司设置的“实物”,如开设颜色明快、食品种类丰富的小餐厅,或者提供踏板车。表面的东西方便好学,但如果盲目模仿,与工作中的具体行为毫无关联,就不会有任何作用。
本文作者之一斯科特,在前往柬埔寨拜访一家社会型企业时看到了这样的例子。这家公司聘请了几千名制作服装、雕像等物品的贫穷技工,与之毗邻的养蚕场摆出一个浅蓝色的盒子,请工人们写下自己的反馈和想法投进去,声称是“为了你,为了你的同事,为了你们的幸福”。听起来很鼓舞人心吧?
只有一个问题。盒子上生锈的锁,暴露了这个盒子已经有一段时间没有打开——甚至可能从来没有打开过。这样“空谈创新”,只会提醒人们领导者没能做到什么,一开始可能会激发创新能量,但长期而言必然会引来员工冷嘲热讽。
倘若没有合适的支持,没有人“下地干活”(我们可能有点滥用比喻),再好的BEAN都有可能变成“空谈创新”。DBS开始鼓励创新时,许多员工,特别是领导者,都以为创新是科学和创意领域的特权。为了帮助大家转变观念,DBS一个负责推动文化转变的团队推出培训项目,指导员工创新。比方说,团队与HR合作,举办为期一周的活动,让高管接受三天的数字概念培训,随后参加48小时的“黑客马拉松”,与真正的创业公司员工一道编写软件,解决现实中的商业问题。最后一天下午,写好的软件原型会被发送给CEO。
让高管体验公司希望推广的新思路、新行为,可以帮助项目更加实际、可信、获得组织上下一致认可。现在DBS再推出新的BEAN,就不会有人翻白眼,更不会有人抵触,大家只会表现出对有趣方法的好奇。BEAN已经在DBS生根,证明了其能够直接让员工和组织获益的价值,因此获得了接受和认可。
如果越来越多的公司能够有条理地消除阻碍创新的因素,并鼓励员工积极实验,那么将来我们或许会看到领导者对于创新的目标终于得以实现。要记住,公司里的员工小时候都充满好奇,富有创造力。你的任务就是重新唤醒他们的青春朝气。
斯科特·安东尼(Scott D.Anthony) 保罗·科班(Paul Cobban)拉胡尔·奈尔(Rahul Nair)纳塔莉·潘绍(Natalie Painchaud)| 文
斯科特·安东尼是Innosight公司高级合伙人。保罗·科班是DBS首席数据转型官。 拉胡尔·奈尔是Innosight的一名经理。纳塔莉·潘绍史Innosight学习总监。
蒋荟蓉 | 译 刘筱薇 | 校 李源| 编辑
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