哈佛商业评论

公司为了推进创新，积极发展内部风险投资、孵化器和加速器，前往硅谷进行实地考察，为此投入了数十亿美元。然而，麦肯锡一项调查显示，94%的高管对自己所在公司的创新表现并不满意。其他多项涵盖各行业的调查发现了同样的结果：公司对创新投入良多，却无法达到预期的效果。这是为什么？我们认为，原因在于公司未能注意一个巨大的根本障碍：扼杀创新的日常事务。

所幸这个问题可以解决。我们根据行为变化方面的文献，以及与东南亚最大的银行星展银行（DBS）等数十个全球公司合作的经验，制定出一套实用方法，它能打破抑制创新的障碍，代之以助力创新的日常习惯。

这套方法所需的成本并不高，但需要公司投入一定的时间和精力，设置干预方案BEAN，即行为促成因素（Behavior Enabler）、实物（Artifact）和助推（Nudge）。“行为促成因素”是指特定方法或流程，使得员工能够更简单地做一些不一样的事。看得见、摸得着的“实物”则为新行为提供支持。“助推”是来自行为科学的策略，通过间接的建议和强化来推进改变。用首字母缩写BEAN作为名称似乎有点太随便了，但我们发现这样的叫法简洁且便于记忆，方便企业以其为参考，培养更好的习惯。

本文将给出各公司用于激发创新的多种BEAN，讲解其之所以有效的特征，以及构建并应用BEAN的方法供读者参考。不过首先，我们要简单考察一下促进创新和阻碍创新的行为。

促进创新和阻碍创新的行为

于我们而言，创新不只是发明的意思。我们对“创新”的定义是“与现有事物不同、能够创造价值的事物”。创新不是工程师和科研人员的专利，也不仅限于新产品开发。流程可以创新，营销方式也可以创新。所谓不同，可以是重大突破，也可以是让复杂事物变得简单、让昂贵的价格变得可以接受的日常改进。

我们在工作和研究中发现，创新程度最高的组织具有五项关键行为：始终相信有更好的行事方式；注重理解客户表明和未表明的需求和希望；积极进行整个组织和跨组织合作，主动寻求跨行业合作；明白成功需要不断尝试、快速迭代和反复试错；准许员工自行思考并承担风险、提出异议、寻找所需资源。

这些行为都很寻常。令人费解的反而是，为什么这些行为并不普遍。毕竟我们大家小的时候多半都富有创造力、满怀好奇、热衷合作和承担风险。可是我们上学工作之后，这些行为就被遏制了。学生和员工被告知做事的正确方式。提出问题、表达异议，哪怕态度温和，也是有风险的。学会这样的规则之后，年轻人具有的创新肌肉就萎缩了。这或许可以解释MBA学员在“棉花糖挑战”（在规定时间内用意面、胶带、绳子尽量搭建出最高的独立建筑，顶上放一块棉花糖）里一般比不过幼儿园小朋友的原因。

向高管询问阻碍创新的是什么，他们会指出真正的障碍，比如没有时间（高管或组织通常无暇钻研新思路），认为尝试不同的做事方式没有好处、只会增加成本（还可能因此受罚）的观念，缺乏创新能力，没有条件将新创意付诸实施等等。但最大的一个障碍是组织惯性。一位高管告诉我们，公司“是为了实现可靠、可预测的成果而构建的，这正是问题所在”。管理者面对的一大矛盾就是，适合当下模式的体系，对不适合探索未来模式的行为起了强化作用。

如果不解决惯性的问题，尝试消除其他障碍的举措就不会有效果。在充满惯性的环境里给员工提供更多时间，他们只会有更多时间按照老方法做事；向他们提供新技能，如果不适用于已有流程，就只会白白浪费。BEAN可以帮助你消除惯性和其他阻碍。下面就来看一个实例。

DBS打破创新障碍

2009年，高博德（PiyushGupta）接任DBS CEO，开始着手进行多管齐下的转型，尝试将原本处处受限的古板银行转为敏捷的科技公司，用他自己的话说，“一家拥有2.7万员工的初创公司”。DBS在当地一度被嘲笑“慢得要死”（因为办业务的队总是排得很长），现在则被视为金融服务领域的全球数字技术领先公司，2019年它还成为第一家同时获得《银行家》杂志“年度最佳银行”、《全球金融》杂志“世界最佳银行”和《欧洲货币》杂志“世界最佳银行”称号的银行。

然而在2016年，DBS的转型尚未完成。DBS高管齐聚新加坡商讨未来发展时一致同意，虽然公司已经有所进步，但许多工作还有待继续努力。在讨论中，他们确定无法发挥作用的会议是维持公司惯性、阻碍创新的一大因素。DBS的绝大多数会议，宽容点说，就是效率不高。会议常常很晚才开始，又进行到很晚，侵占了领导者原本可以投入在创新上的时间。有时会议无法得出决策。员工顺从指示参加会议，却不知道为什么要开这种会。一部分参会员工很活跃，但多数人都戒备地保持沉默——这一点是最值得注意的。高管层得出结论，这种会议抑制了不同的声音，只会保持现状。

为了改变这样的状况，DBS引入了名叫MOJO的BEAN。谷歌的研究表明，要成就高度创新的高绩效团队，关键要素是对各种意见一视同仁、建立心理安全感。这就是MOJO的理论依据。MOJO促进会议向高效、实用、开放、重视协作的方向发展。MO是指会议主导者（Meeting Owner），主导者负责保证会议议程明确、按时开始和结束、全体参与者获得同等的发言权。JO是“快乐旁听者”（Joyful Observer），负责确保会议不拖沓，并鼓励广泛参与。比如说，JO有权力要求全体参与者交出手机放在桌子中央。会议结束时，JO要向MO问责，对会议整体情况进行直接具体的反馈，并就MO的表现提供改进意见。即使JO职位较低，也有权对MO直言不讳，提出意见。有旁听者在场，而且知道会后有反馈，这两点促使MO留意自己和他人在会议上的行为。

DBS运用这种方法，并且在会议室里设置实体提示物（小卡片、挂画、纸粘的骰子等），运用多种评估及追踪工具，MOJO起到了很大的作用。DBS的会议不再拖到很晚，迄今为止所减少的员工工作时间估计达到50万小时。员工问卷调查显示，会议效率已经翻了一倍，认为自己在会议上拥有了平等发言权的员工比例大幅度提升，从40%增加到90%。不过，提升效率并不意味着要让会议变得枯燥乏味。JO的头衔里有“快乐”二字（强化了DBS在更广泛的范围内追求“快乐银行工作”的举措），名副其实，有时候他们甚至会以打油诗的形式提供反馈。还有很多出色的例子。在一次会议上，观察者勇敢地告诉一位勃然大怒的高管，发脾气导致所有讨论都没能有效进行下去。这位高管欣然接受反馈，保证以后会注意改善。这个事例广为流传，增强了积极的行为转变，正符合DBS引入MOJO的初衷。

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令BEAN生效的关键

几十年来，许多研究都考察了人为什么很难改掉坏习惯。前不久，探讨这个问题的畅销书——如奇普·希思、丹·希思兄弟（Chip andDan Heath）的《瞬变》（Switch），理查德·塞勒（Richard Thaler）和卡斯·桑斯坦（Cass Sunstein）的《助推》（Nudge），查尔斯·杜希格（Charles Duhigg）的《习惯的力量》（The Power of Habit），丹尼尔·卡内曼（Daniel Kahneman）的《思考，快与慢》（Thinking, Fast andSlow）等——为读者提供了一系列实用工具。我们在构建BEAN解决方案时以学者和从业者的观点为基础——他们始终认为，要从理性逻辑和情感直觉两方面入手，这一点至关重要。我们还参考了匿名戒酒会（Alcoholics Anonymous）、慧俪轻体（Weight Watchers）等运营已久的项目（这些项目综合运用口号、助推和社会交互作用来改变人的行为模式）以及动机科学（讲述了目标设定及达成、社会比较和鼓励如何巩固期望行为）。

在研究中，我们收集了约130个通过干预协助形成更好的创新习惯的例子，来源有我们自己的客户，也有一部分来自创新领袖（Innovation Leader）新闻服务机构提供的案例研究，以及波士顿地区的初创公司Tettra整理的企业文化相关文档。随后，我们与Innosight的团队一同分析了这些干预措施，并在多种类别的组织内进行实验，得出成功BEAN的几个典型特征：

简单。易于采用和记忆的干预措施能够更快地取得进展。

有趣。动机科学早已发现，令人愉快、促进交际的活动本身就是一种奖励，让员工更加愿意参与。

可追踪。追踪表现并与他人做对比，是一项强有力的动机因素（所以Fitbit等活动追踪工具成功地帮助许多人培养了更好的运动习惯）。因此，BEAN一定要具备评估成果的机制。

切实可行。好的BEAN能够顺畅地融入现有会议和流程，不需要原有流程做出大的变动，也不必建立新流程。

巩固。要从实物和数字两方面提醒员工保持新的好习惯。

组织上下保持一致。史蒂文·克尔（StevenKerr）1995年的《期待获得B结果却奖励A结果的愚蠢方法》（“On the Folly of Rewarding A,While Hoping for B”），是行为变化相关文献中引用率相当高的一篇经典论文。有效的BEAN不鼓励员工去做某件会招致公司处罚的事情。期望行为和公司奖励一定要保持一致。

可以看出，MOJO体现出了以上全部特征。DBS还有另一个优秀的BEAN：甘道夫奖学金。甘道夫是托尔金（J.R.R. Tolkien）《魔戒》里的巫师，不过这个奖学金的名字GANDALF代表着DBS向数字技术巨头谷歌（Google）、苹果（Apple）、奈飞（Netflix）、亚马逊（Amazon）、领英（LinkedIn）和Facebook看齐的热望：把DBS放在奈飞和亚马逊中间，就是GANDALF。DBS员工可以向公司申请1000新币（约740美元）奖学金，花在自己选择的可以支持DBS成为学习型组织、不断质疑现状的项目上，比如某个课程、书、某个会议等。唯一的条件是，拿到奖学金的人必须将自己学到的东西教给其他同事。截至2019年秋季，DBS已经发放了100多份奖学金，涵盖的领域从人工智能到产品经理讲故事，每位收到奖学金的员工平均指导近300名员工。DBS录下了许多这种获得奖学金的人指导同事的记录，与相关文章和其他信息整合在一起，通过网络渠道发布，浏览量上万。据DBS估计，为奖学金投入的成本获得的回报是传统培训的30倍。

还有一个优秀BEAN的例子来自印度最大的集团公司塔塔集团（Tata Group）。塔塔每年举行庆祝活动，表彰从茶叶、IT咨询到汽车等各个部门的创新成果。庆祝活动上最诱人的一个奖项叫作 “勇于尝试”（Dare to Try）。这个奖项名副其实，颁发给以有意义的方式失败的团队。按照公司的说法，“展示塔塔公司上下正在发展的承担风险、坚持不懈的文化……‘勇于尝试’奖认可并奖励的是，虽未实现期望成果，却认真尝试新颖、大胆创意的努力。”“勇于尝试”是个大项目，每年吸引上百名申请者，推进了承担风险、包容错误等创新行为。奖杯和对这个活动的高调公开宣传，就是能够有效巩固塔塔创新文化的实物。

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如何构建BEAN

MOJO等各种BEAN纷纷涌现，我们制定了一套三个步骤，帮助公司构建BEAN。这套方法在DBS和其他各行各业的多个组织进行过多次测试和相应的改进。

部分测试在印度海得拉巴的一个技术开发中心进行，该中心是DBS在数字转型中设立，负责处理DBS面向客户的手机应用设计和支持工作，之前这些工作都是外包完成。建立这样的开发中心，让DBS有机会从头开始建立创业文化。

开发中心的办公室设计，模仿当下热门的科技初创公司，设有开放空间、桌上足球台、零食角等等。招聘流程借鉴了奈飞等具有创新精神的公司，致力于吸引与众不同的人才。可是一旦开始工作，立刻就能看出员工每天的体验毫无初创公司的感觉。工程师陷入日复一日的例行公事，按部就班地工作，回避快节奏的实验。员工敬业度分数虽然不低，但这里明显没有DBS的热情。

为了改变这样的状况，Innosight咨询师团队和DBS技术运营变革推动团队（我们称之为文化团队）决定构建BEAN，以新的好习惯代替不良习惯。

第一步，具体说明希望具备的特征。首先团队要概述希望构建的团队特征，概述具有敏捷特性、以学习为导向、以客户为中心、以数据为驱动力并富有实验精神的企业文化。随后，在每一条特征下列出相应的具体行为，例如，“实验精神”下面可以列出“我们迅速测试新创意”“我们相信精益实验”“我们以较低的成本迅速失败，以更快的速度学习”等。

第二步，辨明障碍。接下来，团队开始寻找阻碍创新行为的因素。为此，团队成员旁听员工会议，开展诊断调查，私下对员工进行一对一采访，并阅读开发人员一周的日常普通工作记录。

团队发现，最大的一个问题是许多员工感到不明白自己工作的背景情况，不理解自己的项目在总体战略中起怎样的作用，不理解公司对项目中的每个人以及整个项目有怎样的期望。一些员工也觉得暴露问题是不允许的，于是默默承受着挫败感。还有一些人感到日常工作过于繁忙，没有时间进行检验。

要注意，团队描述期望行为和障碍时表达得非常清晰——这一点至关重要：构建BEAN时如果不够明确，就无法找到真正的障碍，列出的清单难以实行。确认期望的一个简单的方法是，叫几组员工过来，让他们填空完成两个句子：“假如我们……就好了”（这里可以确定期望行为，详见“详解创新行为”）“但我们没做到，因为……”（这里是障碍）。

第三步，设法干预。文化团队要设法消除障碍。为此，团队在海得拉巴和新加坡分别举办了一场为期两天的研讨会，请高层领导者参与。讨论过期望行为及障碍后，参与者分为几个小组，进行结构化头脑风暴。每组都会拿到几个其他组织BEAN的例子供参考（见边栏“各公司的BEAN”），还有一个简单的模板，让小组具体列出期望行为、障碍，以及能够协助员工打破障碍的促成因素和助推因素，制定出新的BEAN。随后全体参与者一同评估各小组制定的15个BEAN，投票选出几个付诸实施。以下是研讨会得出的分别针对开发中心员工不了解背景、说不出不同意见和时间紧张这三个问题的干涉方法：

不了解背景。这个障碍会巩固员工认为旧有工作方式足够好的观念。针对这个问题的BEAN是“文化画布”，灵感来自亚历山大·奥斯特瓦德（Alexander Osterwalder）和伊夫·皮尼厄（Yves Pigneur）的商业模式画布。与列出关键因素的商业模式画布相似，文化画布同样使用一个海报大小的单页简单模板。项目团队在这个模板里填写具体的商业目标，列出团队分工和规范。填写模板的过程，让团队进一步明确期待、组织背景情况以及每个人的职责。让团队明确目标和拓展边界的空间，有助于进一步提升创业精神。这种方法得到的实物，比如照片和成员签名，可以在视觉上提醒团队牢记使命。

缺少不同意见。一个名叫“临时团队”的BEAN，鼓励员工看到问题时畅所欲言。运用“临时团队”这个网页应用程序，在一周开始的第一次会议上评估团队气氛，邀请团队成员对气氛进行匿名打分，从1到10（1分是最差，10分是最好），并选择一个词语描述自己的感受。这样可以迅速揭示团队中是否存在问题（若有多个1分和2分出现，就足以说明有问题），推动针对当前问题及其解决方案的讨论（由团队领导者主持）。“临时团队”程序可以持续记录团队在一段时间内的状态，因此还可以用来评估干预措施的效果。

没有时间。为消除这一障碍，文化团队构建了“70: 20:10”BEAN。这个BEAN借鉴了谷歌的做法，允许软件开发者拥有按此比例自行安排时间的权限，将70%的时间用在日常工作上，20%的时间用于思考如何改进工作，10%用于实验和自己喜欢的项目。“70:20:10”法正式为结果不确定的实验安排时间，鼓励创新思维。为巩固其效果，文化团队还设置了一个流程，让开发人员相互交流自己从实验项目中获取的心得体会。

以上三种方法和其他被选中的BEAN，先在海得拉巴的试点团队进行测试。文化团队仔细评估测试效果，改进方法，放弃效果不佳的BEAN，对有效的BEAN进行推广和进一步追踪。比如70:20:10BEAN促使团队将许多人工流程自动化，减少了关键任务需要耗费的工时，并开发了其他创新工具（MOJO最初用来记录和改进成果的软件就是一位开发人员在20%的实验时间里编写的）。同时，领导者也有了更多的时间在大堂里走动，亲身实践新的工作方式。

干预措施实行一年后的员工调查显示，海得拉巴的员工敬业度分数提升了20%，尤其是以客户为中心的敬业度显著提升。2018年，开发中心进入了领英评选的印度最佳工作场所前25名，2019年获得颇有分量的季诺夫奖（Zinnov Award）“优秀创新机构”奖项。

从“空谈创新”到实现巨大影响

尽管DBS最初是由塔塔CEO发出了行动倡议，但海得拉巴的工作则是在组织内较低的层级上进行的。BEAN的一个强大之处就是可以在团队、部门、事业部乃至整个公司等各层面发挥作用。

文章结束之前，还要再提醒读者：意图促进创新的公司，往往一味模仿其他创新公司设置的“实物”，如开设颜色明快、食品种类丰富的小餐厅，或者提供踏板车。表面的东西方便好学，但如果盲目模仿，与工作中的具体行为毫无关联，就不会有任何作用。

本文作者之一斯科特，在前往柬埔寨拜访一家社会型企业时看到了这样的例子。这家公司聘请了几千名制作服装、雕像等物品的贫穷技工，与之毗邻的养蚕场摆出一个浅蓝色的盒子，请工人们写下自己的反馈和想法投进去，声称是“为了你，为了你的同事，为了你们的幸福”。听起来很鼓舞人心吧？

只有一个问题。盒子上生锈的锁，暴露了这个盒子已经有一段时间没有打开——甚至可能从来没有打开过。这样“空谈创新”，只会提醒人们领导者没能做到什么，一开始可能会激发创新能量，但长期而言必然会引来员工冷嘲热讽。

倘若没有合适的支持，没有人“下地干活”（我们可能有点滥用比喻），再好的BEAN都有可能变成“空谈创新”。DBS开始鼓励创新时，许多员工，特别是领导者，都以为创新是科学和创意领域的特权。为了帮助大家转变观念，DBS一个负责推动文化转变的团队推出培训项目，指导员工创新。比方说，团队与HR合作，举办为期一周的活动，让高管接受三天的数字概念培训，随后参加48小时的“黑客马拉松”，与真正的创业公司员工一道编写软件，解决现实中的商业问题。最后一天下午，写好的软件原型会被发送给CEO。

让高管体验公司希望推广的新思路、新行为，可以帮助项目更加实际、可信、获得组织上下一致认可。现在DBS再推出新的BEAN，就不会有人翻白眼，更不会有人抵触，大家只会表现出对有趣方法的好奇。BEAN已经在DBS生根，证明了其能够直接让员工和组织获益的价值，因此获得了接受和认可。

如果越来越多的公司能够有条理地消除阻碍创新的因素，并鼓励员工积极实验，那么将来我们或许会看到领导者对于创新的目标终于得以实现。要记住，公司里的员工小时候都充满好奇，富有创造力。你的任务就是重新唤醒他们的青春朝气。

斯科特·安东尼（Scott D.Anthony） 保罗·科班（Paul Cobban）拉胡尔·奈尔（Rahul Nair）纳塔莉·潘绍（Natalie Painchaud）| 文

斯科特·安东尼是Innosight公司高级合伙人。保罗·科班是DBS首席数据转型官。 拉胡尔·奈尔是Innosight的一名经理。纳塔莉·潘绍史Innosight学习总监。

蒋荟蓉 | 译   刘筱薇 | 校   李源| 编辑