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蒋德嵩分析解读复工时间、现金流管理等问题

作者: 2020-02-28 13:14:00 0

2020年开年,黑天鹅事件频发,尤其新型冠状病毒感染肺炎疫情在给国民生命健康造成重重威胁之外,给整个市场经济也带来层层阴霾。在国内经济增速放缓、产业结构升级调整的关键时期,疫情的突然爆发不可避免的增加了企业所面临挑战的难度。幸运的是,应对风险和不确定性本就是企业管理的基本职能所在,而在风险中看见机遇更是企业家的本能。哈佛商业评论》中文版特别开设抗疫行动专题,本期我们邀请到著名的管理学者和实践者,针对当前企业普遍面临的焦点问题,解惑答疑。

本期我们邀请到了长江商学院中国发展模式研究中心、中国与全球化研究中心执行主任 蒋德嵩老师对一些焦点问题进行解答。 

问:什么时间复工比较合适?怎样的复工计划能兼顾安全和生产?不同行业类型复工有哪些需要注意的因素?

关于复工时间,建议企业考虑两个因素。 第一,要特别关注整体经济形势及就业状况。疫情导致经济下行,特别使一些现金流需求较大的服务业企业经营困难甚至倒闭,一些原本计划裁员但迫于社会压力没能为之的企业也可能借疫情而主动裁员。上述因素都可能直接影响居民收入和消费能力。因此,要特别关注整体经济形势及就业状况。乐观预期,到2020年三季度经济恢复常态,但收入与消费的传导可能慢于生产恢复。 第二,政府的经济刺激政策与产业特征。目前在经济下行的压力下,政府会出台强有力的经济刺激政策,综合考虑产业拉动效应、就业、消费(包括政府消费和一般居民消费)等因素,可能优先考虑基础设施投资、5G等领域,同时对服务业适度降低税费压力。相关产业链企业可以考虑匹配复工生产强度。但需要注意的是,生产与消费的匹配是当前宏观调控的压力,如果生产的物资不能被很快用于消费,可能导致经济滞胀。因此,复工与满产是两个概念,企业应密切关注PPI和CPI的数据,以做出更好的判断。 总结而言,疫情必然导致经济的下行,这与政府近年来的产业结构调整、供给侧改革、去杠杆、税制改革等政策效应叠加,可能形成更大的经济压力。企业,特别是传统制造业企业应谨慎关注宏观数据和政策,将复工与企业的生存发展统筹考虑,而不是简单依据疫情状况而做出判断。

问:如何进行现金流管理?在销售业绩下降的情况下,如何减少成本和亏损?

现金流通常由三种能力影响:

1)利润率:与技术、品牌和管理消费等因素有关。

2)预收款能力:受供求关系影响较大。

3)存货周转率:与生产效率、消费效率等相关。

疫情短期内会冲击产业链供求关系,进而影响供应链响应速度。企业可以从两个方面做好应对。第一,依据行业特点,特别是下游消费领域的市场规模和销售率,控制合理的存货水平。第二,以提高销售率为目标优化渠道和销售模式,适度情况下,毛利率适当降低以保持产业链上下游畅通及存货水平。

需要注意的是,在经济下行的趋势下,企业迫于现金流压力常常会选择削减可变成本,如市场与营销费用、人力等。但危机也是机遇,降低成本不等于改变成本结构,经济下行也难得的资源优化机遇,比如人才和渠道等。企业也应以开放的意识,从市场中整合高质量资源,进而可以激励企业转型。

比如,近期盒马生鲜提出从餐饮企业分流临时待业员工,其直接目标是为社会分摊压力。但从长期和战略的层面看,盒马生鲜借此可与餐饮企业建立供应链服务关系,使自身的业务从2C渗透至2B,从门店销售将市场前置到餐饮门店。如果盒马生鲜能够做到如此,可以成为杰疫情和自身的商业模式,使危机成为战略机遇的一个好案例。

问:疫情过后,会有哪些新的商业趋势和变化?对企业来说挑战在哪里?机遇在哪里?有哪些对策建议?

与疫情带来的突发性冲击相比,中国经济转型和产业升级的压力则是长期的、规则的和战略性的。疫情的叠加,进一步加剧了转型的压力,主要因就业、消费和投资预期等因素影响。很难用短期效应来看疫情冲击能够带来哪些机遇或挑战,企业应更加关注转型的目标和企业可持续经营两个维度。第一,从企业层面讲,慎用金融杠杆,保持合理的财务结构和现金流水平,以提升企业的盈利能力和销售转化率为目标保持可持续经营能力。第二,从战略层面讲,重视创新性人才培育和整合,关注经济转型、消费升级、供应链效率升级等方向,充分利用第三方的互联网、大数据、云计算等服务,提升企业在产业链、供应链中的通路建设和节点建设,使企业的核心竞争力不断触及消费和服务的经济响应能力。

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