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从现在起就要防范下次危机!《哈佛商业评论》给全球管理者的12个战“疫”锦囊

作者: 2020-03-08 14:53:59 0

新冠肺炎疫情迅速蔓延至全球56个国家,这一紧要关头,无人能独善其身。全球公共卫生系统需要果断行动,遏制可能继续出现的新增爆发。

除了控制和预防流行病的挑战之外,此次新冠肺炎对全球商业的影响尚难确切估量。无论是全球供应链、制造还是零售都正在遭受巨大冲击。许多公司都在摸索中了解态势、做出响应并总结经验。每个新闻周期都有意料之外的消息传来,只有事后通过回顾,我们才可能得到完整画面。企业必须从此刻开始行动,才能尽可能减轻损失,避免被颠覆,并为下一次危机做好准备。

基于对全球企业的持续分析和支持,《哈佛商业评论》以此次疫情为鉴,提炼了12 个经验教训,希望能对抗疫中全球各行业的企业管理者有所启发。

一、日更情报

爆炸性消息每天都在飞速更新。几天前,疫情似乎主要局限于中国并正得到控制。最近,感染在中国境外很多国家和地区爆发。这意味着疫情进入新阶段,在遏制之外,需要新的纾解战略。我们的团队最初决定每 72 小时更新一次信息,但后来决定每日一更,不仅更新数据,还要重新构建我们的整体思路。

二、当心炒作

新闻机构通常关注时效性,而非大局,有时甚至对硬事实、软事实和猜测不加区分。昨天的新闻可能会勾勒出你的组织对今天发生危机的看法。当面对快速变化的信息时,无论是新技术还是正在浮现的危机,在产生更理性的观点前,我们系统性地倾向于忽视微弱的信号,对新出现的问题反应过度。在消化最新消息时和采取行动之前,请批判性地思考消息来源。

三、信息多,员工不一定知情

身处互联的世界,员工可以直接访问许多信息来源。领导者可能想当然得出结论,外部信息和评论如此之多,他们不需要进行任何额外信息收集工作。然而我们发现,创建并广泛分享定期更新的事实和摘要非常重要。这样一来时间就不会浪费在传达事实或对事实作出不同假设上。

四、谨慎对待专家和预测

流行病学、病毒学、公共卫生、物流和其他学科的专家对复杂和不断变化的信息解读十分重要。但显然,专家在最佳遏制政策和经济影响等关键问题上意见不一,最好咨询多个来源。每一种流行病都独特且不可预测,我们仍在了解目前流行病的关键特征。即使有专家进行指导,我们也需要采取迭代实践的方法来了解时事情况和有效对策。

五、不断重新界定对当下形势的认知

对形势的全局性综合判断和应对计划,一旦落于纸上,就会产生惰性。成语“朝令夕改”在目前的疫情之下非常适用。

但是大型组织很少能做到如此灵活。在百分百确定之前,管理者通常拒绝分享自己的计划。由于害怕被认为犹豫不决、被误导,或在组织中造成混乱,管理者通常不愿意更改自己已经公开的计划。在瞬息万变的情况下,创造一份能随时更新的文件,并以“当下最佳方案”为时间节点,不失为一种必要举措。

六、防范官僚主义

有争议、敏感或引人注目的问题通常会吸引高管层、公司事务、法律、风险管理和许多其他职能部门的审查。每个部门都将就最佳沟通方式提出建议,导致观点过于笼统或保守,过程繁琐缓慢。

组建一支值得信赖的精锐团队,并给他们足够的回旋余地来快速做出战术决定,这点至关重要。每天出现重要的新信息时,过度管理沟通可能会造成危害。根据外部的时间频率作为安排内部进程快慢的指南,而非反之。

实时数字文档可以避免签发和批准多个文档的繁文缛节,从而在加快速度的同时降低风险,很容易根据需要更新或撤回。此外,明确区分事实、假设和猜测有助于传达更全面和具体的情况。

七、保证你的回复在以下7个维度平衡

沟通:员工可能会接触相互冲突的信息,对最佳行动方针感到焦虑或困惑。务必以及时、清晰和平衡的方式传达公司的政策。此外,还要沟通背景信息和政策背后的逻辑,以便员工可以加深自己的理解,并在意外情况下采取主动,例如员工休假地点受到限制,或如何应对承包商。

员工需求:对旅行和集会的限制将催生员工在教育、医疗保健、日用品等方面的需求。公司应预测并开发此类解决方案,并创建信息中心,让员工可以在其中找到他们需要的所有信息。其中许多需求将因地制宜,采取多层次的决策办法。

差旅:明确差旅政策,尤其是:员工可以前往何处、差旅原因、需要哪些授权以及何时进行审核。

远程工作:明确公司的政策——远程工作适用于何处,如何工作,以及何时进行工作总结。在一些地区,例如中国,远程工作并不常见,要做好额外进行解释的准备。

稳定供应链:尝试通过使用安全库存、备用资源和与供应商合作来解决瓶颈问题。在没有快速解决方案的情况下,共同制定计划,制定临时解决方案,并将计划传达给所有利益相关者。

业务跟踪和预测:危机很可能会造成不可预测的波动。采用快速的报告周期,以便了解业务所受影响、哪里需要援助,以及运营恢复的速度。危机并不意味着可以豁免绩效管理,市场迟早会判断哪些公司最有效地应对这些挑战。

作为更广泛解决方案的一部分:作为企业公民,公司应该支持供应链、行业、社区和地方政府中的其他伙伴。无论是医疗保健、通信、食品还是其他领域,考虑企业应如何做出贡献。关注紧迫的社会需求与你具备能力的交集——换句话说,实现企业的意义。

八、以复原力原则制定政策

在没有意外的稳定世界中,效率占据主导地位,这也正是大公司的普遍心态。但管理变动和不可预测挑战的关键目标是复原力——在不可预测、变化和潜在不利事件中幸存壮大的能力。我们的研究表明,应对危机时复原力系统通常具有六个共同特征。

冗余:获得额外的制造能力有助于缓解供应链波动。从短期来看,公司可能需要在正常来源之外寻找解决方案,但从长期来看,冗余可以纳入计划和设计。

多样性:在危机关头,用多种方法达成结果尽管效率偏低,但更具灵活性和弹性。同样,思想上的多样性可以极大促进开发解决方案。组建认知多样化的危机管理团队,能让潜在解决方案有更多创意,企业文化应鼓励表达和尊重不同的观点,并为危机团队配备合适员工。谨防以一维方式处理危机,比如仅将其视为财务或物流问题。

模块化:高度集成的系统固然效率很高,却很容易因连锁反应而失灵,甚至在受到干扰时会完全崩溃。相反,可以不同方式组合的模块化系统(工厂、组织单元或供应来源)具有更大弹性。几年前,丰田的一家关键制动阀供应厂被烧毁,由于供应商之间能够替换生产差异很大的零部件,供应在短短几天内就恢复了。公司应就在短期和长期内以模块化方式重新布局供应系统进行咨询。

可进化性:系统可以构建和优化峰值效率,也可以构建可进化性——根据新机会、问题或信息不断改进。对于新冠肺炎这样的动态危机,发展企业的可进化性不容小觑。没有已知的正确答案,任何预先确定的答案都可能错误,或者随时间推移而过时。但是,可以迭代开发和学习更有效的解决方案。企业固然能从过去吸取教训,但从现在开始行动和测试有效方案,并围绕结果重新动员,可能是短期内最有效的策略。

审慎:我们无法预测事件过程或对疫情的影响,但我们可以预估可能出现的下行,并在这些情况下测试复原力。例如,我们可以对全球流行病、多区域流行病和被迅速遏制的流行病进行情景模拟。目前重点已经从遏制中国疫情,转移到防止海外新的爆发中心,我们到达了另一个具有高度不确定性的拐点。公司应重思各种最坏情况,并制定针对每种情况的应急策略,这是审慎的做法。

嵌入性:工业、经济和社会系统也承受着巨大的压力,公司是其中一员。不能全面审视其供应链或生态系统的人,无法发挥重要影响。以牺牲或忽视他人利益为代价,只顾自扫门前雪的解决方案将破坏信任,在长期上损害公司业务。相反,在逆境中支持客户、合作伙伴、医疗保健和社会制度,会带来持久的善意和信任。处理经济压力的关键一点是:当我们最有可能忽视价值观的时候,要准确把握企业价值观。

九、现在就为下次危机做好准备

新冠肺炎绝不是唯一挑战。我们应该预期到,目前的流行病可能进入新阶段,而且未来会出现更多流行病。我们对组织应对动态危机有效性的研究表明,提高最终成功几率的变量只有一个——未雨绸缪。从现在起就为下一次危机(或当前危机的下一阶段)做准备,比危机来袭时临阵磨枪要有效。

十、不能仅依赖知识储备

许多公司用场景模拟来获得意外情况的知识储备。鉴于公司随时可能发生的最现实风险,这些场景必须及时更新并根据自身情况来设定。随着新的爆发中心出现,过去几天里这些风险已经发生了变化。

然而,仅仅准备知识还不够。有些事物作为知识容易理解,但作为能力,很难演练。因此理想情况下,应该以模拟战争为背景,了解和学习重压之下的行为事态。设计作战室,派遣并授权专门小组决策和执行,可以减少组织复杂性。

十一、反思所学

危机消退时,松一口气回到常态之余,不应浪费了宝贵的学习机会。即使在危机蔓延时期,也要把应对举措和影响记录在案,便于以后进行复盘和总结经验。迅速变化的局势暴露了现有组织的弱点,例如无法作出艰难决定或过分依赖共识,并提供了改善机会。

例如,航空安全是这方面最有效的全球学习系统之一。从轻微事故到造成生命损失的重大意外,每当事故发生时,根据事先商定的协议,事故的根本原因会得到详尽调查,并得出有约束力的建议。无疑,飞行已经成为最安全的旅行方式之一,这要归功于基于以前不幸的学习和改进。

十二、为改变的世界做好准备

可以预见,新冠肺炎危机将在很多方面改变商业和社会。例如,它可能会推动网上购物、在线教育和公共卫生投资等领域,还可能会改变公司配置供应链的方式,并减少对少数巨型工厂的依赖。当危机最紧迫的问题得到纾解后,公司应该开始聚焦危机发生的变化,所学经验,并在计划中有所反映。

马丁·李维斯(Martin Reeves)、尼古拉斯·朗(Nikolas Lang)、菲利浦·卡尔森(Philipp Carlsson)|文

马丁·李维斯是波士顿咨询公司(BCG)旧金山办公室高级合伙人,和BCG管理战略智库亨德森学院(Henderson Institute)主席。尼古拉斯·朗是BCG德国高级合伙人和董事总经理,以及全球优势实践(Global Advantage Practice)的全球负责人。菲利浦·卡尔森是BCG纽约办公室合伙人和首席经济学家。

刘铮筝 | 编译

刘铮筝是《哈佛商业评论》中文版特约撰稿。

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