哈佛商业评论

企业的社会良知已在瑞士达沃斯得到充分展示，来自全球商界、政府和民间团体的领导者于2020年1月21日齐聚达沃斯，参加世界经济论坛(World Economic Forum)年会。数以亿计的资金将会用于建立公私伙伴关系，以应对全球最紧急的挑战:气候变化、贫穷、慢性疾病、文盲、海洋中的塑料垃圾等等。不幸的是，在最初大张旗鼓的公告之后，这些真诚和善意的全球伙伴关系大多数几乎是悄然失败。

认为全球企业在社会进步中可以发挥主导作用的想法并没有错;问题是它们如何以现实地实现社会影响并给股东带来价值的方式来做到这一点。高层次的全球伙伴关系的确以获得资源、产生知识和让人关注所涉问题的紧迫性和重要性的方式发挥了作用。不幸的是，这些伙伴关系鲜有做到的一件事就是切实解决这些问题。相反，由于合作伙伴对公司社会和经济效益方面有意义的进展不足感到气馁，这些计划在自身的重负下崩溃了。避免这种命运的唯一方法是，企业对于何时、何地、以何种方式建立目标高度明确的联盟有明确的战略，该联盟可以在具体问题上以及与在他们业务最紧密相关的特定地区推动进步。换言之:本地解决方案是处理全球问题的关键。

首先要意识到在应对全球挑战方面有钱可赚——推动联合国的“可持续发展目标”估计可以带来12万亿美元的新商机。不应对挑战会损失金钱，因为社会的失败会抑制企业的发展及盈利能力:失败的教育系统会增加培训成本和员工的离职率;小农的贫困会导致农产品供应不稳定;气候变化已经引发了频繁且代价高昂的天气灾难。解决社会之需不再仅仅是保护企业声誉及经营执照方面的事，它已经成为企业未来业绩与竞争优势的核心。为社会创造价值的企业也会为股东创造价值。我们把实现这种双赢称为“创造共享价值”。

尽管越来越多的人认识到这些机会，可是鲜有几家企业找到了如何有意义地应对它们的方式。原因之一就是，虽然高管们懂得如何管理由供应商、分销商及相关业务构成的企业生态系统，但是他们的办法对于企业无法控制的，由政府、非政府组织和地方社区构成的社会生态系统而言不起作用。

正如我们在对取得经济成功和社会影响力的十余家企业实例进行研究后所获知的那样，合作必须在地方一级进行，在这一级，企业界、政府和民间团体的所有相关行动者都必须聚合在一起，创造系统性地变革。让每个人有效地合作需要一种方法，我们在文章中会描述这种方法。该方法相比加入全球伙伴关系而言工作量要大得多，魅力要小得多，可是它的确会产生切实的社会和经济成效。

无论问题多么具有全球性，对任何企业带来的经济机会和后果都集中在特定的地区和市场。一个典型的例子就是领先的胰岛素供应商诺和诺德(Novo Nordisk)抗击糖尿病的方式。该公司认识到，实现积极的全球社会影响力——真正让公司及其股东受益的影响力——意味着将其努力集中于特定地区，公司在那些地区提供胰岛素的能力受到有缺陷的卫生保健系统的制约。

比如，当该公司2003年进入印度尼西亚市场的时候，由于卫生保健基础设施缺乏，保健护理人员培训不足，以及患者的疾病意识有限，公司的销售受阻。十年后，糖尿病发病率在上升，可是印度尼西亚近800万的糖尿病患者中，接受治疗的不到一半，不到1%的患者真正遵从了适当的方案并达到了他们的治疗目标。诊断的进步以及患者的依从可以使胰岛素市场到2020年的时候增长四倍，挽救460万个生命年，减少58亿美元的政府医疗保健费用，并使该国GDP增加2.14万亿美元。然而，政府、社会部门组织或全球联盟取得的进展微乎其微。

诺和诺德估计该公司能够获得高达一半的市场增长，并判定如此的潜在销售额有理由让其进行8位数的投资来发起区域性的公司伙伴关系。通过与印尼卫生部、印尼内分泌学会以及印尼糖尿病协会合作，该公司的地方领导层及资金促进了新一层次的跨部门参与和协调，这已开始增进患者的护理与意识。诊断率已经提升了10%，为公司带来了销售额的增长，也为数以万计的印尼人改善了健康状况。

再看看美国医疗保险公司Humana，该公司为得克萨斯州圣安东尼奥三分之一的人口提供保险。糖尿病、肥胖病和心血管疾病发病率的上升当时正推高医疗保健成本。Humana的地方团队集结了医疗保健提供者、政府机构、社区组织以及其他主要雇主，以改善锻炼、饮食和社会隔离等健康的社会决定因素。在五年之内，这些协同努力让月平均不健康天数减少了10%，每年为Humana节省了数百万美元。

我们即将发布的跨行业、跨国家探索医疗保健、资源回收利用、扶贫、农业生产力以及碳排放等全球挑战的研究已经一致证明，采取类似诺和诺德方法的企业也可以通过为股东带来更好经济表现的方式引领社会进步。这需要在地方一级与特定的伙伴合作，这些伙伴可以根据特定地区的独特环境协调变化。

第一步是确定社会或环境状况对企业的战略和经济表现有显著影响的特定地区。其二是从地方业务单位领导层中任命一个团队，通过考虑该地区的政治经济气候来判定变革的时机是否成熟。如果局势看好，该团队可以认定并聘请其他必要的当地企业、非政府组织和政府合作伙伴参与制定一份合作性的变革蓝图，该蓝图会为每个参与者界定适当的角色。最后一步是建立必要的管理和人员架构并为其提供资金，以指导、促进和监测进展，借鉴集合影响力(Collective Impact)架构，以推动生态系统变化。

遵循这些步骤的企业会发现，它们不仅为他们的股东创造了价值，而且在社会进步中成为了受人尊敬的领导者。它们可能也希望在达沃斯加入全球伙伴关系，可是它们知道，实际的解决方案需要针对性强得多的干预措施。

马克·克雷默(Mark R. Kramer)马克·普菲策尔(Marc W. Pfitzer) 黑尔格·马内(Helge Mahne) | 文

马克·克雷默是哈佛商学院的高级讲师，全球社会影响力咨询公司FSG的共同创始人和董事总经理。马克·普菲策尔是全球社会影响力咨询公司FSG的董事总经理。黑尔格·马内是全球社会影响力咨询公司FSG的董事。

时青靖|编辑