哈佛商业评论

克莱顿·克里斯坦森以其颠覆性创新理论闻名于世。他在该理论中对成熟的大公司发出警告，称它们可能会因为在自身擅长的领域做得太好而陷入险境。他观察到，为了提高利润率和收入，这些公司倾向于开发产品来满足它们最成熟客户的需求。尽管这种策略可能很成功，但它也意味着，这些公司也倾向于忽略另一个机会——满足不太成熟客户需求的机会(而这些客户最终可能会形成更大的市场)。因此，新贵企业可以推出更便宜、更简单版本的产品，从而被更广泛地接受(一种“颠覆性创新”)。通过不断地创新，该产品得以持续优化并最终进入高端市场，完成对原创公司的颠覆。

克里斯坦森在颠覆性创新方面的研究非常微妙，也常常被误读。并非每一项具有重大创新意义的技术都是“颠覆性的”(但人们不会从记者和技术爱好者张口就来的提法中知道这一点);并非每个初创企业都会打败现有企业;并非每家大公司都会被颠覆。读读克里斯坦森发表在《哈佛商业评论》上有关颠覆性创新的文章，我们可以更准确地了解他的理论，了解企业该如何应对和克服他所描述的威胁。

这种了解主要来自他每篇文章中的案例研究。克里斯坦森是一个讲故事高手，他的商业案例就像寓言一样引人入胜，令人记忆深刻，为读者提供了将其理论应用于各自行业的背景。了解克里斯坦森研究的人都熟知小钢厂的成功(颠覆者!)和“数字设备公司”(DigitalEquipmentCorporation)的命运(被颠覆者!);他们知道最好的奶昔是怎样诞生的(待办任务产品)，以及iPod为何成为真正脱颖而出的MP3播放器(一种创新的商业模式)。在《你要如何衡量你的人生》(HowWillYouMeasureYourLife?)一书中，克里斯坦森回忆道，他通过讲故事，说服了一位强势的CEO[英特尔前CEO安迪·葛洛夫(AndyGrove)]改变战略，在低谷时进入了市场。“如果我傻乎乎地告诉安迪·葛洛夫应该如何思考微处理器业务，那我会被打死的。我没有告诉他该想些什么，而是(对他讲了小钢厂的故事，并)教会了他如何去思考。”克里斯坦森的文章对读者采用了同样的做法。

我们在此整理了克里斯坦森发表在《哈佛商业评论》上的最重要、最有影响力的文章。在这些文章中，他考察了颠覆性创新难题的许多不同方面。了解这些内容对于战略团队、产品开发部门和组织负责人至关重要。这些不同方面包括:

颠覆性创新的威胁。这是为何好公司会出现糟糕结果的核心理论。《颠覆性技术:逐浪之道》(“Disruptive Technologies: Catching the Wave”)一文对“为什么这是一个问题”展开了宏大论述，对成熟公司发出警告:沉迷于企业的利润率看似合理，却可能带来灾难性后果。文章中概述了几个经典案例——首先是磁盘驱动器，然后是苹果公司和数字设备公司，来表明有一种模式大公司应该注意。

组织结构。《应对颠覆性变革挑战》(“Meeting the Challengeof Disruptive Change”)一文描述了领导者怎样才能搭建所在组织的结构，从而给出空间，让能抵御颠覆的各种创新得以出现。在这篇文章中，克里斯坦森用他的理论框架对“数字设备公司”进行了剖析，展示了用该理论来解释这家公司命运惊人逆转的过程。

产品创新。《营销失当:病因与治疗》(“Marketing Malpractice: The Cause and the Cure”)再次提出疑问:为什么优秀的管理者难以成功创新?这篇文章聚焦于产品创新本身的原则，而不是组织和管理结构。通过了解客户期望产品所能执行的任务(“待办任务”)，企业可以开发出客户真正重视的东西——产品、服务和整个品牌。克里斯坦森利用“奶昔”案例来说明产品开发人员应如何考虑其任务。

财务工具挡道。既定的财务激励措施常会让企业对创新没有兴趣。在《创新杀手:金融工具如何破坏你推陈出新的能力》(“Innovation Killers: How FinancialTools Destroy Your Capacity to Do New Things”)一文中，克里斯坦森和合著者对准了一些财务指标(例如折现现金流、净现值和每股收益)，以及企业对固定成本和沉没成本的态度。他们建议领导者采用其他评估投资的方法，即能考虑到未来价值的评估方法。

商业模式创新。产品创新可能是必要的，但要真正具有颠覆性，企业通常还需要通过新的商业模式将之投放市场。在《重塑你的商业模式》(“Reinventing Your Business Model”)一文中，克里斯坦森与合著者以苹果公司的iTunes、连锁药店CVS的Minute  Clinics等为例，描述了如何确定企业是否需要一种新商业模式的过程，以及成功的商业模式由哪些要素构成。

商业模式在并购中的作用。为了重塑商业模式，企业有时会决定与另一家企业合并或进行收购。但是，并购的失败率在70%至90%之间。《新并购手册》(“TheNew M&A Playbook”)一文解释说，失败的原因通常在于并购的原因不清晰。公司需要考虑清楚的是，他们是真的在重塑商业模式，还是只为了加强现有模式。不同目的要求的交易实施方式截然不同，涉及支付正确的价格到如何处理员工和其他资源等多个方面。

所在行业的未来增长所在。如果颠覆是可以预见的，那么我们应该能够退后一步，着眼于整个市场，以了解颠覆将如何随着时间而改变整个行业。《滑向金钱的去向》(“Skate to Where the Money Will Be”)一文描述了一种市场和行业发展的模式，可以帮助管理者了解他们的下一个利润来源将来自何方，这样他们就不会发现自己在新领域中被另一家公司超越。

可扩展的核心。你如何知道企业面临的某个威胁究竟有多大?《颠覆求生》(“Surviving Disruption”)一文帮助企业计算潜在颠覆者商业模式的力量以及企业自身的相对优势，并确定哪些条件可以阻止颠覆者胜出。克里斯坦森与合著者以“待办工作理论”为基础，提出了“可扩展核心”概念——即颠覆者商业模式的一部分，它能在进入高端市场时不断吞噬你的份额。

再论颠覆性创新。在“颠覆性创新”阶段中总结的各种理念，自它们出现以来的20年来已成为商业思维中的一个重要组成部分，但由于被误解和误用，它们正面临失效的危险。在《什么才是颠覆性创新?》(“What is Disruptive Innovation”)一文中，克里斯坦森与合著者重新审视了基本概念，展示了精确使用该术语的重要性，并分享了他们在该领域二十年的实践中所学到的东西。

什么是好的管理理论?用科学方法检测一条商业理论(即进行现实检查)，我们可以了解该理论是否真的可以帮助我们预测未来。在《为何注重实际的高管应该关心管理理论》(“Why Hard-Nosed Executives Should Care About Management Theory”)一文中，克里斯坦森主张对种种理论进行更严格的检验，以便管理者可以更好地理解某个理论是否切合他们的具体情况。个人策略。克里斯坦森将研究范围扩展到个人领域，认为好人有时没好报，因为这些人缺乏自己的生活策略。在《你要如何衡量你的人生》一书中，他运用商业概念向读者发出挑战:能否以一种实现持久满意度的方式来管理自己的职业生涯和个人生活?

对克里斯坦森来说，每位总经理的作用都是为未来的增长奠定基础。为此，管理人员需要了解颠覆性创新，它所带来的威胁，以及如何带领团队和组织去创造可以与不断发展的技术、行业和客户保持同步的增长。