哈佛商业评论

这个时代令大型公司的管理者感到恐慌。即便在互联网和全球化出现之前，他们在应对颠覆性变革方面也未有佳绩。比如在数百家百货商店中，只有代顿哈德逊(Dayton Hudson)成为了折扣零售业的领导者。没有一家小型计算机生产商在个人计算机领域取得成功。医学院和商学院正在努力改进课程，培养出市场需要的医生和管理者，但尚未成功。诸如此类的事例不胜枚举。

并非大公司的管理者觉察不到颠覆性变革的到来。通常情况下，他们可以，也不缺乏应对变革的资源。多数大公司都有杰出管理者和专家、强大产品组合、一流技术实力和雄厚财力。管理者缺乏的是思维习惯，即像考虑个人能力一样，认真考虑组织能力。

优秀管理者的特质之一，是能够做到以事择人、人岗相适，并培训员工在自己的岗位上取得成功。但可惜，大多数管理者认为，如果每个参与项目的人都能胜任工作，他们所在组织也适合开发这一项目。事实往往并非如此。如果你将两组能力相当的人安排在不同组织中工作，会发现他们所取得的成就大不相同。这是因为组织本身能力存在差异，与人才等资源无关。为持续成功，优秀管理者必须既擅长人才评估，也要对整个组织的能力和缺陷有正确判断。

本文提供的理论框架有助于管理者了解所在组织的能力，并展示了公司缺陷日益明晰的过程(即便其核心能力在增强)。管理者还能通过这一框架确定不同的变革类型，并对变革带来的机会做出恰当的组织响应。本框架还提供一些基础建议，尽管与我们的“敢做”(can-do)商业文化中许多假设背道而驰，比如:如果组织面临重大挑战，比如颠覆性创新，那么最糟糕的方法也许是对现有组织进行大幅调整。在试图转变企业的过程中，管理者可能会损害企业的生存能力。

在大刀阔斧改革前，管理者必须准确了解现有组织能够和不能够处理哪些类型的变革。为此，我们首先要系统地了解如何在组织层面上确定公司的核心能力，之后查看这些能力如何随着公司的成长和成熟而转移。

组织能力所在

我们的研究表明，组织能力受三大因素影响:组织资源、流程和价值观。管理者在考虑组织能够接受何种创新时，必须评估上述因素会如何影响所在组织的变革能力。

资源。管理者在问“本公司能做什么”这个问题时，寻求的答案往往与资源相关——包括有形资源，如人才、设备、技术和现金，以及相对无形的资源，如产品设计、信息、品牌和与供应商、分销商、客户的关系。毫无疑问，获得大量高质量资源有利于组织应对变革。但资源分析并不能说明全部问题。

流程。影响公司能力的第二个因素是流程。所谓流程是指员工在将资源转化为更有价值的产品和服务时，使用的互动、协作、沟通和决策模式。即刻可以想到的流程例子如产品开发、生产和预算管理。有些流程因为有明确规定和记录，所以较正式。其他则属于非正式流程，即随着时间推移而逐渐形成的惯例或工作方式。前者往往显而易见，后者则不太明显。

管理的困境之一是，流程就本质而言，是为了让员工持续以统一方式执行任务。流程不应改变;即便必须改变，也要通过严格流程来调整。按照流程来完成相应任务的话，流程很可能高效。但如果用同样的流程来处理截然不同的任务，流程的效率就会大打折扣。举例来说，若公司只专注于开发新型药物化合物并得到FDA批准，那么在研制医疗设备和获得批准方面，表现很可能不尽如人意，因为后者需要截然不同的工作方式。事实上，有执行某类任务能力的流程在执行其他任务时恰恰会失去能力。

最重要的能力和缺陷不一定体现在最显而易见的流程中，如物流、开发、生产或客户服务，反而更可能出现在不太明显的后端流程中，支持对资源投入方向的决策——这些流程定义了市场研究的固定开展方式、市场分析转化为财务预测的方式，内部协商计划和预算的方式等。很多组织应对变革的最严重缺陷正是出现在这些流程中。

价值观。影响组织能力的第三个因素是价值观。“企业价值观”这一短语有时和伦理相关，比如强生(Johnson&Johnson)确保患者健康的原则，或美国铝业(Alcoa)指导员工安全决策的原则。但在我们的框架内，“价值观”有更广泛的含义。我们将组织的价值观定义为，员工确定优先事项的标准，帮助他们判断订单是否有吸引力、客户的重要程度、新产品创意是否有价值潜力等。优先事项的决定由各级员工做出。销售人员做出的是日常现场决定，即向客户推销或不着重介绍哪些产品。管理层通常会决定是否投资于新产品、服务和流程。

公司越大、越复杂，高层管理者就越有必要培训整个组织的员工，就优先事项做出与公司战略方向和商业模式一致的独立决策。实际上，卓越管理的一个关键衡量标准是，明确且统一的价值观是否已经渗透到整个组织中。

但达成广泛一致和理解的价值观也定义了组织的缺陷。公司价值观定义了员工为公司发展而必须遵守的规则，进而反映了企业成本结构或商业模式。举例来说，如果公司的间接成本要求其达到40%的毛利率，那么新的价值或决策规则就会形成，鼓励中层管理者扼杀那些可能带来低于40%毛利率的创意。组织会因此失去对低利润市场项目(如电子商务项目)进行商业化的能力，但由不同成本结构驱动的组织价值观可能会促成同一项目。

当然，不同的公司体现了不同的价值观。但我们特别关注两大价值观体系，这两种价值观在多数公司中都以可预测的方式持续演变，让公司越来越难应对颠覆性变革。

与上述案例一样，第一类价值观决定了公司对“合理”毛利率的判断。公司会在产品和服务中逐渐添加更多特性和功能，从而吸引更多更具吸引力的高端市场客户。但与此同时，公司的间接成本会增加，曾经诱人的毛利率也失去了吸引力。比如丰田(Toyota)用卡罗拉(Corona)车型进入北美市场并将目标定位低端市场。同款车型本田(Honda)、

马自达(Mazda)和日产(Nissan)也涌入这一细分市场，激烈竞争压低了利润率。为提升自身利润率，丰田随后针对更高端市场开发更复杂的汽车。凯美瑞(Camry)和雷克萨斯(Lexus)等车型的开发流程增加了丰田的运营成本。丰田随后决定退出低端市场;由于成本结构及价值观发生了变化，公司因此判断利润率不再合理。

丰田放弃了上述模式，最近推出了Echo车型，希望以价值一万美元的车型重回低端市场。推出新车型的决定仅代表丰田高层的想法。丰田体系中很多人(包括经销商)则认为，相比售出更多凯美瑞、阿瓦隆(Avalon)和雷克萨斯，以更低利润率售出更多汽车，更有利于提高利润和股权价值。只有时间才能告诉我们，丰田这一低端市场攻略是否有效。要想让Echo获得成功，公司管理层必须“逆流而上”——丰田当前的企业价值观。

第二类价值观关于对商业机会诱人程度的判断。公司股价代表其预期收益流的贴现值，所以多数管理者都认为自己有责任在保持增长的同时，维持稳定的增长率。例如某市值4000万美元的公司想实现25%的增长，就必须在下一年找到1000万美元的新业务。市值400亿美元的公司则必须在第二年找到100亿美元的新业务，才能以同样的速度增长。由此可见，让小公司兴奋不已的机会并不能吸引大公司的注意力。实际上，成功的结果有利有弊，比如随着规模日益扩大，公司也失去了进入小型新兴市场的能力。这种缺陷并非公司内部资源的变化导致——公司的资源往往极其丰富。相反，问题源于价值观的演变。

如果公司通过合并或收购来快速扩张，问题会被进一步放大。为庞大制药公司策划大规模合并的高管和华尔街金融家，就需要考虑到这一影响。尽管他们研究的机构合并后可能有更多资源投入新产品开发，但这些商业组织可能只盯着最重磅药物，对其他药物则失去了胃口。这在创新管理方面明显构成了缺陷。同样的问题也出现在高科技行业。从许多方面来看，惠普(Hewlett-Packard)正是认识到这一问题，近期才决定将自己一分为二。

能力的转移

组织在初创阶段完成的大部分工作都有赖于资源，尤其是人。关键人物的加入或离开都会对其成功产生深远影响。然而，随着时间的推移，组织能力的核心会转向流程和价值观。人们在处理重复任务时，流程逐渐明确。随着商业模式的形成，以及对不同业务类型优先级的划分变得清晰，价值观就会统一。实际上，很多蓬勃发展的年轻公司在基于单一热门产品进行IPO后就偃旗息鼓。原因之一是，这些公司最初的成功建立在资源(往往是创建公司的工程师)之上，但之后未能建立流程，打造一系列热门产品。

数字电视编辑系统生产商Avid Technology就是典型案例。Avid的技术让视频编辑流程不再单调乏味，因此广受好评。在明星产品加持下，Avid股票从1993年IPO时的每股16美元上涨到1995年年中的49美元。然而，Avid之后面临诸多问题，如市场饱和、库存和应收账款不断增加、竞争加剧和股东诉讼，只有“一招鲜”的Avid很快就感到压力。客户喜欢Avid的产品，但公司没有有效流程来持续开发新产品，控制质量、交付和服务，并因此陷入困局，股价回落。

相较之下，麦肯锡(McKinsey & Company)等成功公司的流程和价值观则极其高效，所以“谁被分配到哪个项目团队”的问题几乎已无关紧要。每年都有数百名MBA加入公司，也有几乎同样多的人离开。麦肯锡之所以能够年复一年地高质量完成大量工作，是因为公司核心能力在于流程和价值观，而非资源。

如果公司的流程和价值观形成于创建初期和中期，那么创始人往往能产生深远影响。创始人通常决定员工的工作流程以及组织的优先事项。当然，如果创始人的判断有误，公司很可能会失败。但如果其判断合理，员工本人就能切实感受创始人解决问题和决策方法的可取之处。于是流程逐渐明晰。同样，如果公司以创始人对优先事项的判断为标准来分配资源，并取得财务上的成功，那么公司价值观就会围绕这些标准达成统一。

随着成功公司走向成熟，员工会逐渐以为，自己经常使用的高效流程和优先事项标准是正确的工作方式。他们开始遵循流程，自然而然(而非有意识地选择)地决定优先事项，而一旦出现这些情况，流程和价值就开始构成组织文化了。随着公司雇员人数从几个增长到成百上千，让所有员工就必做事项和工作方式达成一致，即便对最优秀的管理者来说，也是极其艰巨的挑战。在这些情况下，文化是强有力的管理工具——既能促使员工自主行动，也让他们行动一致。

因此，决定组织能力和缺陷的因素会随着时间的推移而变化——从最初的资源到明确可见的流程和价值观，最终转移到文化上。只要组织长期以来面临的问题都可以靠流程和价值观来解决，那么组织管理并不复杂。但这些因素也决定了组织在哪些方面能力不足，所以一旦公司面临的问题发生根本变化，固有因素就构成了缺陷。当组织能力主要体现在人才上时，组织可以较为轻松地改变能力，来解决新问题。但当能力已经体现在流程和价值观上，甚至已经渗入文化时，改变会异常艰难。(详见边栏“数字设备公司的窘境”。)

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持续性创新与颠覆性创新

成功的公司不论能力来源何在，都非常善于应对市场的持续变化——克莱顿·克里斯坦森(Clayton Christensen)在《创新者的困境》(The Innovators Dilemma，哈佛商学院于1997出版)中称之为持续性创新(sustaining innovation)。让成功公司颇感为难的是，应对或发起市场的革命性变革，或颠覆性创新(disruptive innovation)。

持续性技术的创新能提升产品或服务品质，但这种提升本身是主流市场客户已经认可的方式。康柏计算机(Compaq)早期采用了英特尔(Intel)的32位386微处理器，而不是16位286芯片，所以算是持续性创新的案例。美林证券(Merrill Lynch)推出的现金管理账户也是如此:客户能用新账户从自己的股票账户里开具支票。这些突破性创新通过提供比以前更好的产品，来维护公司最优质的客户。

颠覆性创新引入的新产品或服务虽然创造了全新的市场，但按照主流客户认可的性能指标来评判，可能还不如原来的产品或服务。相对于美林证券等提供全面服务的投资银行，嘉信理财(Charles Schwab)最初进入市场时只提供折扣经纪服务，因此属于颠覆性创新。美林最优质的客户想要更多嘉信理财这样的服务。早期的个人计算机相对于大型机和小型机，也算是颠覆性创新。早期的个人计算机功能并不强大，无法运行当时已有的计算应用程序。这些创新并没有满足现有市场中主流客户对下一代产品的需求，而是促成了新的市场应用，所以具有颠覆性。因为颠覆性创新的发展速度很快，所以最终也能满足主流市场的客户需求。

持续性创新的开发和引进几乎都是由成功的行业领袖主导。但这些公司从未引入颠覆性创新，面对颠覆性创新时也束手无策。原因何在?我们的“资源-流程-价值观”框架给出了答案。行业领袖有组织地开发和引进持续性技术，月复一月、年复一年地推出新产品和改进产品，从而在竞争中获得优势。它们为此建立流程，评估持续性创新的技术潜力以及客户对替代产品的需求。对持续性技术的投入也符合领先公司的价值观，因为通过向主流客户出售更好的产品，公司能获得更高利润率。

颠覆性创新总是断断续续出现，因此没有一家公司拥有常规的应对流程。此外，颠覆性产品的单位利润率一般较低，对企业最优质客户没有吸引力，所以不符合在位企业现有的价值观。美林拥有持续性创新(现金管理账户)和应对近期行业中颠覆性创新(单项折扣经纪服务)所需的人力、财力和技术资源。但公司流程和价值观只支持持续性创新，而在公司需要了解和应对折扣和网络经纪业务时，就变成了障碍。

大公司通常会放弃新兴增长市场，原因在于，颠覆性创新能力强的小公司更擅长把握其中机会。初创企业缺少资源，但这并不重要。它们的价值观适合小市场，成本结构也能承担低利润率;市场研究和资源分配流程有助于管理者凭直觉推进项目，所做决定也无需经过详细研究和论证。以上这些优势合在一起，构成了初创公司接受甚至发起颠覆性创新的能力。但大公司如何培养这些能力呢?

培养应对变革的能力

尽管当下流行的变革管理和流程再造方案有众多后续的理论支持，但流程的灵活性和适应性远不如资源——价值观更是如此。因此，当组织为获取新能力而开发新的流程和价值观时，管理者必须为新能力的培养创造相应的组织空间，对持续性创新还是颠覆性创新都如此。这可以通过三种方式来实现:

●在公司内创建新的组织结构，用于开发新流程;

●从现有组织中衍生出独立组织，用于开发出解决新问题所需的新流程和价值观;

●收购一家流程和价值观与新任务匹配的公司。

在内部建立新能力。如果公司的能力体现在流程上，并且必须用新流程来应对挑战(也就是说，公司中不同的人员和群体必须以新方式互动和协作)，那么管理者要从现有组织中抽调合适人员，建立新团队并划定边界。组织边界最初会促进现有流程的运行，但阻碍新流程的出现。新的团队边界促进新合作方式，并最终形成新流程。史蒂文·惠尔赖特(Steven Wheelwright)和金·克拉克(Kim Clark)在《革新产品开发》(Revolutionizing Product Development，自由出版社1992年出版)中，将这类团队称为“重量级团队”(heavyweight teams)。

这些团队专门负责应对新挑战，所有成员在同一地点办公，每位成员都要为整个项目的成败负责。比如克莱斯勒(Chrysler)的产品开发组织内部，团队的边界一直以来都基于汽车零部件划分，如传动系统、电气系统等。而为了加快新产品开发，克莱斯勒不能关注零部件，而要关注整个汽车生产平台，如面包车、小型轿车、吉普车和卡车，因此公司组建了重量级团队。这些团队并不专攻零部件设计，而是专注于推动新流程的形成，从而更快更有效地将不同子系统纳入新车设计。有不少公司借助重量级团队创建新流程，从而以更快速度开发出更好的产品，比如美敦力公司(Medtronic)的心脏起搏器、礼来制药(Eli Lilly)的重磅新药奥氮平(Zyprexa)等。

通过衍生组织建立新能力。组织的主流价值观可能会阻碍创新项目得到所需资源，因此公司可为新项目建立独立运营的衍生组织。大型组织很难成功分配关键的财力和人力资源，在小型新兴市场中建立自己的权威地位。此外，大公司的成本结构适合在高端市场展开竞争，在低端市场中很难赢利。对还在苦苦思索如何应对互联网冲击的传统企业管理者来说，衍生组织是非常新的概念。但衍生组织绝非万能。衍生组织只适用于以下情况:颠覆性创新要求公司改变成本结构，从而实现盈利并获得竞争优势;相较于现有组织的增长需求，当前机遇显得微不足道。

惠普在爱达荷州博伊西的激光打印机部门曾经十分成功，有颇高利润率以及高品质产品的美誉。遗憾的是，惠普颠覆性创新的代表产品喷墨打印机，在公司的打印机业务中表现不佳。尽管这两种打印机的开发流程基本相同，但价值观存在差异。要在喷墨打印机市场内获得成功，惠普必须适应更低的毛利率和比激光打印机小一些的市场，并且接受相对低的品质标准。后来惠普的管理者决定将喷墨打印机业务迁至加拿大温哥华市并成立独立部门，与本公司的激光打印机业务正面交锋，这才终于迎来喷墨打印机的成功。

衍生组织和现有组织之间应保持多大距离呢?公司不必寻找新办公地点。最关键的是，现有组织中的项目不能和新项目争夺资源。正如我们所见，很多公司最后才会考虑与自身主流价值观不一致的创新项目。衍生组织与现有组织的地理距离并不重要;重要的是，在资源分配流程中，衍生组织是否能独立于现有组织进行决策。边栏“按任务选工具”详细说明了不同组织结构与不同创新挑战的对应关系。

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管理者认为，开发新业务必然意味着放弃旧业务。他们不愿意放弃，因为现有业务仍可高效完成原定目标。但颠覆性创新一旦出现，管理者就必须在主流业务受到冲击前，配备对抗这种变化的能力。实际上，管理者需要先后运作两类业务，第一类业务的流程适应公司现有的商业模式，第二类业务的流程适应新商业模式。举例来说，美林通过认真执行既定规划、收购和发展伙伴关系，在全球范围内强势拓展机构金融业务。然而，面对现在的网络世界，公司需要以更快速度规划、收购和建立伙伴关系。这是否意味着，美林应改变传统投资银行业务中行之有效的流程?如果用我们的框架来考虑这一问题，这样做只会给公司带来灭顶之灾。相反，美林在拓展现有业务时应该保留原流程(公司还可能用原商业模式赚到几十亿美元!)，同时创建新流程来处理新问题。

注意:我们在研究这一挑战时，发现所有公司都是在CEO本人严阵以待的前提下，才成功应对了颠覆自身主流价值观的变革，而也正是强大的价值观确定了平常的资源分配流程。只有CEO才能确保新组织获得所需资源，并有自由创建专门应对新挑战的流程和价值观。如果CEO只想利用衍生组织这一工具从个人日程表中消除颠覆性创新的威胁，就难免会遭遇失败。我们还没有看到任何例外。

通过收购建立能力。创新经理需要对公司资源、流程和价值观包含的能力，以及相对应的缺陷分别进行评估;对通过收购得来的能力，也需要采取同样措施。公司要想成功通过收购获得所需能力，就必须弄清如何在收购中找到这些能力，然后获得相应能力。收购经理从一开始就要问自己:“我花重金购买的价值是如何创造出来的?这些价值来自被收购方的资源，还是大部分来自其流程和价值观?”

如果通过收购得来的能力存在于流程和价值观中，那么收购方经理绝不能将被收购公司整合到母公司中。整合之后，被收购公司的流程和价值观就会消失。一旦被收购方的管理者被迫要采用收购方的运营方式，自身的组织能力会随之消失。更好的策略是，被收购公司保持独立性，但将母公司的资源投入到自身流程和价值观中。只有用这种方式，公司才真正能通过收购来获得新能力。

但若被收购公司的资源是其成功的关键以及被收购的主要理由，与母公司进行整合就十分有必要了。或者说，将被收购公司的人才、产品、技术和客户整合到母公司的流程中，也是利用母公司现有能力的有效方式。

从这一角度来看，当前戴姆勒-克莱斯勒(DaimlerChrysler)合并案的风险就很容易理解了。克莱斯勒几乎没有独一无二的资源，最近在市场上的成功源于自身流程，特别是产品设计流程和子系统供应商的整合流程。戴姆勒对克莱斯勒能力的最佳利用方式是什么?目前华尔街正在向管理层施压，要求通过合并来削减成本。但如果两家公司合并，那么体现克莱斯勒收购价值的流程恰恰可能会被废弃。

这个案例和IBM在1984年对电信公司Rolm的收购案有相似之处。IBM已经具备Rolm的所有资源，但Rolm开发和寻找新市场的流程对IBM自身PBX产品的推广有很大借鉴意义。最初，IBM非常注重保留Rolm的非正式和非常规文化，这种文化与IBM有条不紊的风格形成了鲜明对比。但在1987年，IBM不再将Rolm定位为子公司，而是将之完全纳入自己的公司结构。IBM高管很快就意识到这是个愚蠢决定。他们试图用大型计算机业务的流程来运作Rolm的产品和客户资源，导致Rolm的业绩一落千丈。对于一直以18%利润率为价值观的计算机公司来说，利润低得多的产品没有任何吸引力。IBM对Rolm的整合破坏了本次交易的最初价值来源。戴姆勒-克莱斯勒迫于来自投资界的提效压力，现在站在了悬崖边上。财务分析师似乎对资源价值的直观判断，往往比对流程价值的判断更准确。相较之下，思科系统(Cisco Systems)的并购流程就正确运作了资源、流程和价值观。1993年至1997年间，思科主要收购成立不到两年的小公司和初创公司，这些公司的市场价值主要建立在资源之上，尤其是工程师和产品。思科将这些资源投入公司自身高效的研发、物流、生产和营销流程中，摒弃被收购公司刚刚形成的流程和价值观，因为这些并不是收购的价值所在。在其他情况下，比如1996年收购StrataCom公司时，思科并没有直接整合，而是让StrataCom独立运营并投入大量资源，帮助其更快成长。

面临组织变革的管理者，首先必须判断自己是否具备成功所需资源。之后他们要问另一问题:在目前新形势下，组织是否具有成功所需的流程和价值观?大多数管理者不会自发想到第二个问题，因为现有工作流程和员工决策所用的价值观，一直都运作良好。我们希望本文框架为管理者带来新的理念，即组织获得成功的能力，也正决定了组织的缺陷。因此，管理者若能花些时间深入考虑以下两大问题，将获益良多:组织内的常规工作流程是否适用于新问题?在组织的价值观下，新问题会成为优先事项还是被搁置一旁?

如果你得到的都是否定答案，那也没有关系。理解问题是解决问题的最关键一步。但如果对这些问题持有不切合实际的想法，会让创新团队的道路充满阻碍、后悔和沮丧。对在位企业而言，创新之所以如此艰难，是因为公司聘用了优秀人才，却让他们在流程和价值观不适合现有任务的组织结构中工作。在当前的大变革时代，确保优秀人才在优秀组织中落地生根，是管理层的重要责任。

(本文原载于《哈佛商业评论》英文版2000年3-4月刊。)

克莱顿·克里斯坦森(Clayton M. Christensen) 迈克尔·奥弗多尔夫(Michael Overdorf)|文

克莱顿·克里斯坦森是位于波士顿的哈佛商学院工商管理教授，著有《创新者的窘境:当新技术导致大型企业失败》(The Innovator's Dilemma: WhenNew Technologies Cause Great Firms to Fail，哈佛商学院出版社于1997年出版)一书。迈克尔·奥弗多尔夫是哈佛商学院高级研究员。

刘筱薇|译 刘铮筝|校 钮键军|编辑