哈佛商业评论

BECOMING A BETTER CORPORATE CITIZEN

资本主义正承受着压力。全世界的人都认为CEO管理企业是短期行为，因为他们一心关注股东。专注于迅速获取超额回报的激进投资者出现，让人们对企业的运营方式产生了更多忧虑。为解决这个问题，学术界、智库、企业领导和非政府组织已开始探讨如何改革资本主义制度，使其对每个人都有效。2019年8月的商业圆桌会议（Business Roundtable）发表了181名CEO签署的声明，承诺要将目光面向所有利益相关者。

这的确值得称道、勇气十足。可事实是，变革对于老牌企业而言举步维艰。多数企业并不是全食超市（Whole Foods）和TOMS Shoes那样以社会使命为出发点的初创企业，也不是Grameen银行那样为解决社会问题而设立。那些业绩良好的企业，有时可维持长达数十年，员工自然会坚持那些产生了优秀业绩的行为。阻碍企业转型的是成功，而非失败。

百事公司是为数不多的几家，满足所有利益相关者需求同时还产生了丰厚财务回报的老牌全球企业。它一直推行长期投资并获得短期成效。我（卢英德）增补的层面是重视可持续性——满足诸多利益相关者的利益，以确保公司具备长期的生存能力。（为便于叙述，我们在本文中提到卢英德时将使用代词“我”。）

我在新兴市场长大。那里的跨国公司在我看来是一股好坏参半的力量。最开始时，我希望百事公司对社会的贡献植根于它的核心经营模式。我不希望我们资助慈善项目是为了让自己感觉良好或看起来光鲜。我们的社会责任必须从企业慈善演变为一种可以兼顾推动股东价值的深刻使命感。我们需要改变我们赚钱的方式——而不仅仅是把赚来的钱捐赠一部分出去。

我把这种新方法称为“使命型业绩”（Performance with Purpose，简称PwP）。它基于四大支柱：实现丰厚的财务回报（财务可持续性）；通过减少产品中的糖、盐和脂肪的方式来进行产品系列转型，同时新增更健康、更有营养的食品和饮料（人类可持续性）；通过节约用水和减少碳排放及塑料垃圾来限制我们对环境的影响（环境可持续性）；通过向公司内部和我们服务社区内的女性及家庭提供新型支持来提振人心（人才可持续性）。

在我担任CEO的12年里，PwP是我关注的头等大事，百事公司也取得了巨大进步。我们更健康的产品系列所占收入，从2006年的38%增长到2017年的50%。从2006年到2018年，我们运营中的用水量减少了25%，并为我们服务的社区中2200万公民提供了安全饮用水。我们在研发方面的投资几乎增加了两倍，以扩展我们的营养产品，并将我们对环境的影响降到最低。截至2018年，女性在高管职位中所占比例为39%。PwP实施后，净收入增长了80%，百事公司的股票表现超过了消费者必需品板块指数（Consumer Staples Select Sector Index）和标普500指数。（见边栏“百事可乐公司的财务业绩”）

这些结果掩盖了实施使命驱动型战略的困难。PwP被认为具有变革性——不过许多人质疑我们究竟为何要这么做。即使产生了意愿，企业的主导逻辑也不会就此消失。比如，百事核心业务中一个受命负责“对你有益”橙汁品牌纯果乐（Tropicana）的年轻聪明团队试图将其拓展为一种含糖的碳酸橙汁饮料。该团队没有明白，百事公司需要限制可口型产品。改变数十年的营销习惯也很困难。当一名新入职的高管指出，美国的儿童肥胖危机要求百事改变其向儿童、尤其是在校儿童营销软饮料的方式时，公司一名老员工甚至指责这位新来的高管是破坏者和叛徒。

在本文中，我们从百事公司转型历程中汲取了一些经验，以供那些谋求在自家企业实施使命驱动战略的CEO们借鉴。

以未来视角着眼你的转型

在形成我们的方法时，我们决定从外部入手。我要求一组高管团队找出那些会影响我们业务的未来事件。他们指出了若干大趋势，其中许多具有全球性影响，包括世界人口的变化、对卫生和健康的关注、水和其他自然资源的缺乏、全球气候变化带来的限制、激进主义的兴起以及关键人物奇缺的人才市场。

经过这样操作，我们认识到，如果不对产品系列进行转型——在可口产品之余，提供许多消费者需求的更有益健康的产品，就无法取得丰厚财务业绩。如果我们不减少水和塑料的使用，成本就会上升，在许多社会中就得不到经营许可证。如果我们不创建一家员工在此可以全身心投入工作的企业，我们就不要指望聘用并留住最优秀最聪明的员工。

施行使命驱动战略的企业应采用相同的办法。领导者应考虑组建一个直接向CEO汇报的团队，并发掘出对企业有影响的大趋势。应精心挑选团队成员，这样他们就不会拘泥于现状，且能由外及内地进行思考；如若不然，将造成那些担心现有模式会被打破之人的渐进式思维。在分析了大趋势之间的相互作用并绘制出未来可能模样的合成图之后，该团队必须回答诸如以下的关键问题：经营模式必须进行何种创新？公司需要进行何种投资？公司需要培养或聘用何种人才？这一过程将有助于CEO们通过制定与“当下前进”大相径庭的“未来回溯”战略，来让他们的企业永葆生机。

确保董事会是你的盟友

我们很早就意识到PwP需要百事公司董事会的支持。我制作了一份多页的详细文件，向董事会展示了大趋势分析会如何影响我们的战略，以及PwP会如何让我们的公司永葆生机。我们很幸运，诸如Knight基金会负责人阿尔贝托·伊瓦尔根（Alberto Ibargüen）、公共广播界领袖和政策制定者沙伦·洛克菲勒（Sharon Percy Rockefeller）、诺华制药（Novartis）前CEO丹尼尔·瓦塞拉（DanielVasella）、时任杜克大学医疗中心负责人曹文凯（Victor Dzau），以及摩根大通前执行副总裁兼CFO迪娜·杜布龙（Dina Dublon）等直言不讳的董事会成员们欣然接受PwP，甚至在他们感觉某项行动与PwP不一致时对我提出质疑。比如，董事会对“可口”领域的收购严加审查，并否绝了其中一些收购，因为它们会让我们倒退。这就是董事会的决心。

随着董事会成员的退休，董事会招募了心系PwP的替补者。福特基金会（The Ford Foundation）的达伦·沃克（Darren Walker）为PwP带来了非政府组织和全球社会心态，而怀特黑德生物医学研究所（Whitehead Institute forBiomedical Research）所长戴维·佩奇（DavidPage）则提高了我们立足于科学的能力。每一位董事会成员在PwP的实施中都发挥了宝贵作用。

董事会重新调整了我的薪酬结构，使其既基于PwP相关指标，又基于每股收益目标。这一步至关重要：董事会就是这样成为让CEO负责实现使命导向战略的一股力量。不仅CEO在没有董事参与的情况下不能偏离方向，而且通过设定目标，董事会让自己对所有利益相关者负责，而不只是对股东负责。

当一名激进投资者在2012年购买了百事公司股权并要求拆分该公司时，董事会的支持尤其重要。那位投资者对PwP提出批评，希望公司专注于含糖饮料和咸味零食，削减成本，并返利给投资者。我认真倾听并研究了他的每一个想法。然而那天结束时，我们的董事会——在首席董事、时任高露洁棕榄（Colgate-Palmolive）CEO的伊恩·库克（Ian Cook）领导下——写了一封公开信，声明公司走在正确道路上。我们坚持了我们的路线。三年后，那位投资者以105美元的价格卖出了他以70美元买入的百事公司股票——因PwP而获得了50%的收益。

慎重考虑你用于传达变革的语言

全球性企业必须以任何地方的任何人都能理解的方式，传达其使命驱动战略，但不应让信息太过琐碎。百事公司的许多人最初希望PwP以“4个P：业绩（performance）、产品（product）、星球（planet）和人（people）”来表达。这样的表达言简意赅，我们知道我们需要这样的表达，可是在高管团队听来，它像是一场营销活动，而不是确保人类、环境、人才可持续性以及优秀财务业绩的严肃承诺。我们希望所有的利益相关者，尤其是我们的员工，明白可持续发展能力对于公司的未来至关重要。

简练地表达“使命型业绩”为健康发展提供了广阔舞台。这意味着，如果百事公司不采取自觉的行动来应对糖尿病、肥胖等日益受人关注的健康问题，以及水资源缺乏、塑料使用等环境问题，公司的业务就难以增长。这一问题在发展中国家最为明显，百事公司未来的大部分增长可能出现在这些经营社会许可续期难度很大的地区。

明智的做法是在一两个国家试点制定使命驱动战略，然后在全球组织中推广，因为各国回应这一讯息的方式会略有不同。墨西哥是我们进行试点的一个国家。在百事墨西哥公司，经过长时间讨论之后，时任董事长佩德罗·帕迭尔纳（Pedro Padierna）和他的执行委员会以“Desempeño con Sendito”的口号对PwP进行了本土化，大致可以翻译成“以可持续的方式创造业绩以获得有意义的东西”。

通过开展众多焦点小组座谈会，我们获知，这一语言完美地捕捉了百事公司希望在墨西哥传达的讯息。这一理念在当地赢得好感，不仅如此，百事墨西哥也从未忘记，墨西哥是美国之外第一个耳闻这种新战略的国家。PwP如今仍然是该国最高管理层的头等大事。

及早行动塑造必要新举措

要向企业表明使命驱动战略并非只是一时兴起的想法，及早采取大胆行动至关重要。三件事情就可以传递一个明确的信息：设立关注度高的领导职位并让外来人士就任其中许多职位；推翻那些在“旧时代”能够获得通过的决定；让部分人离开。

我在明确宣布PwP之后最先做的事情之一就是设立首席科学官这一职位，并任命马哈茂德·汗（Mehmood Khan）。他曾是梅奥诊所（Mayo Clinic）的内分泌学家，时任武田制药（Takeda Pharmaceutical）研发负责人。这在整个企业及行业中发出了一个强烈的信号，即我们决心打造公司执行使命驱动战略所需的，截然不同的能力。

虽然我们在2006年就宣布了PwP，但是马哈茂德·汗直到一年之后才签约。等他弄清他所希望打造的研发能力的性质和结构时，已经到了2008年，正值美国股市崩盘和大衰退开始之际，但他的预算请求比前一年显著增加。即便如此，我还是努力批准了他当年和下一年需要的所有预算。这在整个公司强化了PwP会落地生根的信息。

百事公司新设的另一个职位是首席设计官。由于意识到任何成功的转型都必须以消费者为中心——而不仅仅由CEO推动——我们明白，设计思维对于我们的成功至关重要，因此我们从3M公司请来了毛罗·波尔奇尼（Mauro Porcini）。（见《百事CEO：让设计思维变成战略》，《哈佛商业评论》，2015年9月刊。）

随着时间的推移，我从公司外招聘了其他几位高管担任重要的高级领导职务，其中包括麦肯锡（McKinsey）合伙人拉克斯曼·纳拉辛汉（Laxman Narasimhan）和维韦克·桑卡兰（Vivek Sankaran）；电子游戏开发公司Activision Blizzard的布拉德·杰克曼（Brad Jakeman）；以及身在中国、从苹果公司跳槽到我们公司的凯西·泰（Cathy Tai，音译）。在美国广播公司（ABC）经历了传奇职业生涯之后，乔恩·班纳（Jon Banner）以负责通信的执行副总裁身份加入我们，出色地拟定了我们传达讯息的措辞。他们每一个人在公司里都扮演着重要角色。这些高管的职权和能力对现状提出了挑战，并迅速推动了变革。

有趣的是，不设立或不填补可能被视为关键的职位也会传递出一个强烈信号。比如，我没有任命首席可持续发展官。我觉得，如果公司做出这样的任命，PwP会成为那个人的职责而不是其他所有人的职责，我希望此职责属于每一个人。因此，我利用扩大的领导团队来推动变革，此团队由两个最高级别的高管组成。百事公司董事会级别的可持续发展委员会直到2017年才建立，远在PwP在公司落地生根之后。

充分表明立场的另一个行动是取消一大重要新产品上市的后期决定。百事公司零食业务的一个团队意识到能量食品的需求在日益增长，于是决定推出一种主含咖啡因的零食。该团队制定了产品配方，确定了品牌名称，并设计了包装及商标。就在计划上市的前几天，该产品引起一名高管的注意，他对公司即将推出一款儿童可能食用的高咖啡因含量零食感到不安。尽管已经产生了成本，而且面临巨大的内部压力，他还是终止了该产品的开发。这个决定我非常赞赏。

批评者总会出现，尤其是在企业的高层。重要的是，让他们参与进来，与他们展开透明的对话，指出企业明天可能面临的生存威胁。同等重要的是，在实施战略的时候要纳入他们的合理关注。然而，如果批评者在合理的时间段内并没有转变思想，他们就不应被允许继续在管理团队中任职。

发展推进使命驱动战略的能力

要实施PwP，百事公司必须在数个领域构建新的能力，尤其是研发和产品开发。从历史上看，百事公司的研发部门都是由接受过自然科学培训的人员组成，要么是食品科学，要么是食品工程，可是马哈茂德·汗招聘时寻求各种不同背景——比如分子生物学、生理学、药物学、营养学和计算机建模——并从食品饮料行业之外的企业招聘人才，诸如制药、个人护理、美容护理、炼油等企业。他还任命了与男性同等数量的女性就任研发部门的高级职位，并在包括上海和墨西哥城在内的世界各地建立了研究中心。这不仅从人才角度，而且从文化背景、性别、种族和地域角度改变了百事公司的研发能力。

成效很快显现出来。PwP让我们所有核心产品的盐、糖和脂肪含量降低，而口感却丝毫没有变差——这是十分艰巨的任务。它还让我们创立和收购了更有益健康的饮料——Bubly气泡水、LifeWtr纯净水、Naked Juice水果蔬菜冰沙、KeVita发酵益生菌和康普茶饮料、Wimm-Bill-Dann’s乳制品（俄罗斯市场）和最近的CytoSport肌肉牛奶——以及零食：Stacy’s皮塔条、Sabra鹰嘴豆酱、Off the Eaten Path烘焙点心、全麦型的SunChips、Bare Snacks烤水果和蔬菜零食与Health Warrior植基营养棒。

数年前，百事公司为其产品推出了第一个植基高分子聚合物包装。这种高分子聚合物源自农场，之所以成为了可生物燃烧和可生物降解的塑料包装，是因为它是由柳枝稷、松树皮和玉米壳等可再生材料制成的。随着时间的推移，百事公司希望利用自身食品业务的副产品——橘皮、土豆皮、燕麦壳——来制造“绿色塑料”。那将是一个很少有人与食品饮料企业联系起来的科学突破。

百事公司甚至已经开发了新机器来生产更有益健康的食品。数年前，奇多（Cheetos）因不符合美国农业部（USDA）的营养标准而被请出了美国校园。它们不含全纤维这样的健康营养成分，当时还没有办法在不堵塞并关停挤压机的情况下，将全纤维导入膨化零食中。没有一家企业愿意解决这个问题。于是百事公司研发中心组建了团队，用计算机对高温高压下淀粉和纤维素纤维的挤压进行物理和化学建模。两年后，工程师们攻克了这个难题，设计出一种导入全谷物时不会卡住的挤压机。到2016年，我们已重新推出了全谷类的奇多，该产品重返校园。这不仅对业务有益，而且有助于提振企业士气。

百事公司开发的一个方便工具叫做ReCon（代表“resource conservation”，节约资源），这是一个精确测量工厂用水和废水排放的多步骤流程。它让科学家可以弄清楚如何以及在何处可以重复使用或循环利用废水。公司针对温室气体、固体废弃物和电力也开发了类似工具。降低消耗和浪费帮助公司提升了盈利水平。事实上，高管们有充分理由，将ReCon称为百事公司第23个价值十亿美元的品牌。

本地化战略执行

虽然使命驱动战略必须适用于公司运营的所有国家，但每个市场应该有根据自身需求调整方法的自由，即框架内的自由。食品和口味的偏好因文化而异，环境问题也因地而异。比如，与墨西哥相比，缺乏水资源在俄罗斯不是个大问题。由于节约用水降低了成本，保证了正常供货，百事墨西哥可以证明投资最新一代的水处理厂是合理的。通过对65%的用水进行循环利用，墨西哥城的三家工厂减少了对昂贵市政用水的依赖。

这为PwP在墨西哥的推行奠定了基调和节奏。下一战线是油炸零食。百事墨西哥公司收购了当地有名的饼干公司Gamesa，它成了百事公司烘焙产品的全球中心，而且该公司还招聘了大量研发人员来极力推进烘焙技术及产品。另一个目标是解决零食中的含盐量问题。为降低含盐量，百事墨西哥重新调整了调味料供应链：它不再采购含盐的整套调味料包，而开始只购买核心调味料，再加入盐粉，降低盐的用量。

受到这些成功流程的鼓舞，百事墨西哥继而通过更换原料，采用更天然原料，并增添营养元素的方式改进产品。它开发了谷类膨化产品；用烤花生取代炸花生，重新配制了畅销的Mafer产品系列；在Quaker品牌下推出了新的产品系列——从包含奇亚及其他古老谷物的谷类食品到用Quaker Oats制成的松饼粉。墨西哥的典型早餐是一种叫licuado的食物，类同奶昔。百事墨西哥推出了将普通早餐转换为超级早餐的创意，在其中加入Quaker Oats，并向墨西哥每个城市里销售licuado的小商店提供印有品牌商标的容器。对消费者健康有益的产品成为了成功的产品系列。

百事墨西哥还有效地利用了伙伴关系。它的零食业务部门发现，几乎不可能把价格昂贵、不够健康的进口棕榈油换成葵花油，因为后者的供应要么不可靠，要么价格没有竞争力。公司与墨西哥政府及美洲开发银行合作，向农民提供奖励和培训，让他们在已经停止种植向日葵的州重新种植向日葵。结果，如今种植向日葵的土地超过5万公顷，让这个国家不必再进口棕榈油，同时也挽回了消费者，并为百事墨西哥提供了廉价、可靠和本地来源的原材料。

在公司外寻求支持

CEO们在未建立支持联盟、未找到应对外界批评之道的前提下无法执行使命驱动战略。每当牛津饥荒救济委员会（Oxfam）和热带雨林联盟（Rainforest Alliance）等强势的非政府组织在百事总部外面抗议、攻击公司的农业运作或人权记录时，我都会特意与示威者们会面，倾听他们的声音，并进行对比。站在他们的立场上，哪怕向前走一码都很重要。那些非政府组织在离开时，会对他们的意见得到倾听表示感激，并更乐于接受百事公司未来的想法和计划。

企业需要弄明白如何获得第二次机会。他们必须主动与心存疑虑、认为使命驱动战略不过是表面功夫的非政府组织打交道。他们应该学会与那些批评人士交流，向他们解释自己正在尝试的新事物，并坦率承认自己到桌前协商的时间晚了点。仔细倾听，将非政府组织重新认定为合作伙伴，表现出公司是在认真对待批评，这些做法通常可以缓和紧张局势。

除了个人互动之外，数据也可以消除非政府组织对企业的负面态度。利用基于科学成果的事实和结论，马哈茂德·汗、丹·贝纳（Dan Bena）（时任运营发展高级总监）和班纳说服了几家心存疑虑的非政府组织与公司合作。

CEO们还必须弄明白如何与他们行业内的其他企业——甚至对手——协力合作。2010年，百事公司与食品饮料行业的其他几家龙头企业创立了健康体重承诺基金会（the Healthy Weight Commitment Foundation），其成员允诺向消费者提供低热量产品，并在2015年前从他们的产品中减少1.5万亿卡路里的热量。事实证明，截至2012年，他们已经超额400%完成了这个目标。

将使命植入企业DNA

使命驱动的变革可能发端于CEO的热情，可是如果不被植入企业的DNA中，它就无法幸存。这就需要几种类型的强化方式，通过沟通、资源分配、目标设定、认知和奖励来实现。

不断地向每一个利益相关者传达PwP的理念和理想是其得以屹立的关键。从2007年到2017年，PwP几乎登上了每一份公司年报的封面。我的目标之一是强调它持续不断的重要性，不过那些封面也微妙地表明，PwP已经成为整个公司的议题，而不仅仅是我的议题。

我通过许多外部论坛来描述PwP并对信息进行了详细说明，每一位高管都公开谈论PwP，以求在公司外部利益相关者中建立起支持。马哈茂德·汗、贝纳及其他主题专家被指定为百事公司大使；他们环游世界，与不同的支持者谈论PwP的具体方面。

资源分配也必须与使命挂钩。事实上，我们坚持对每一项资本支出进行可持续性验收。每一项提案都必须说明该项投资对可持续性有何影响，进行了怎样的权衡，是否符合百事公司的可持续发展目标，如何实现这些目标，以及如果不能达标，原因是什么。可持续发展委员会对每一项提案进行审核，如果项目未获批准，就得重起炉灶。我们从公司的年度预算中预留了一定比例作为可持续发展投资基金，用它来补贴或支付创新的成本。这让业务部门能够试验和测试与可持续发展相关的创意，而不必担心通常涉及的内部收益率。让人感到暖心的是，我们的CFO休·约翰逊（Hugh Johnston）推动了这一举措——这对于CFO而言非常难得。

从高管和各国分公司负责人一直到中层管理人员，我们为每个人设定了PwP相关目标。那些目标用于评估业绩并帮助确定年度奖金。即使是研发中心和面向市场的职能部门也有与业绩评估和薪酬挂钩的PwP目标。

在正式的目标设定与资源分配之争中，人们很容易忘记，使命是由热情所滋养的——而热情必须不时地得到能量补充。企业必须庆祝胜利，展示行之有效的使命驱动计划，促使企业相信变革可行。百事公司每年都会颁发全球、地区和国家级奖励，哪怕是在最不景气的时候，对那些实现了PwP目标的人都会予以表彰——这是有助于保持员工积极性的高调之举。与此同时，我们从未忘记我们的传统业务。两者我们都要庆祝。

最后，没有什么比领导层体现使命感，更能将使命融入企业。实施使命驱动的变革是漫长且艰巨的过程。只有当使命对高管们具有深远利害关系的时候，他们才可能坚持这条道路。百事公司很幸运：好几位高层领导——包括前总裁蔡恩·阿布达拉（Zein Abdalla）和我在内——成长于缺水的新兴市场。小时候，我看着人们每天排着队取水，然后储存起来备用。阿布达拉也是如此。我们可以从个人角度看待水资源匮乏问题。这让百事公司想为环境所做的一切真实可信。

我们还发掘了一些长期就职于百事公司的员工——阿布达拉、帕迭尔纳、桑吉夫·査达（Sanjeev Chadha）（时任亚洲、中东及北非CEO）和阿尔·凯里（Al Carey）（时任北美CEO）等——并赋予他们执行PwP的核心角色。怀旧者很难忘记过去，但总有少数人愿意改变，可以让这一过程变得可信。他们还可以帮助新来者搭建与公司其他人沟通的桥梁，成为PwP急需的内部大使。

当然，事情不止于此。许多已离开百事公司的高管继续自行或在其他公司推进使命驱动计划。如果有必要指出的话，PwP已经植入百事公司DNA的另一个证据，就是董事会在选择拉蒙·拉瓜尔塔（Ramon Laguarta）做我继任者时候——他们选择的是一位深信PwP力量并称之为“使命制胜”的人。拉瓜尔塔不仅传承了过去，而且还让公司致力于实施与食品垃圾和塑料回收相关的新计划，确保百事公司基业长青。

如今PwP诞生已经14年了。回首过往，我对百事公司今天的成就和未来的发展感到骄傲。它在商业和道德上都取得了成功。它已学会在短期和长期之间达成平衡，对回报的程度和存续时间进行了仔细考量。一种真正的使命感融入了公司的核心运营。因此，对于任何怀疑是否有可能建设这样一家公司的人，我要说：“我们在百事做到了，你也能够做到。”这是让资本主义服务于每个人的唯一途径。

卢英德（Indra K. Nooyi）维贾伊·戈文达拉扬（Vijay Govindarajan）| 文

卢英德于2006年至2018年担任百事可乐公司董事长兼CEO，现为亚马逊和斯伦贝谢(Schlumberger)公司董事会成员。维贾伊·戈文达拉扬是达特茅斯塔克商学院的考克斯杰出教授，著有或与人合著十余本著作，其中包括《三箱解决方案》（The Three-Box Solution）和《逆向创新》（Reverse Innovation）。

永年 | 译   时青靖 | 校   刘铮筝 | 编辑