哈佛商业评论

2007年年初，经历了近十年增长的捷蓝航空（JetBlue）遇到了麻烦。情人节当天，一场暴风雪导致纽约肯尼迪国际机场的数百名旅客在飞机跑道上滞留了几个小时，让捷蓝航空运营体系中的弱点暴露无遗。经过深思熟虑，董事会得出结论：捷蓝航空杰出的创始人、最大股东戴维·尼勒曼（David Neeleman）不再是执掌这家公司的合适人选。我们需要一位新的CEO。

时任首席董事的我，要向大卫传达这一消息。在另一位董事的陪伴下，我去了大卫的办公室，明确且直接地告诉他，我们决定替换掉他，并简要解释了原因。为了减轻对他的打击，我们请他留任董事长。大卫很难过。他说我们是在犯错。我们听着他的话，但态度坚决。等他说完之后，我们将讨论内容转向了下一步，包括公开宣布领导层的变更。

十多年过去了，大卫依然认为我们当时的决定是错误的。但他与我之间一直保持着长久且诚挚的职业关系。我依然认为他是商业航空领域最了不起的企业家，而且我个人投资了他在自己的出生国巴西创建的廉价航空公司Azul。

如何才能以一种既公正又得体的方式来解雇一个人呢？我长期担任运营高管、董事，投资了数百家初创公司，多年来不得已让数十人离职——而且我一直尝试用能够保住对方体面和自尊的方式来完成这件事，通常，我还会与他们保持联系。我还在斯坦福大学教授一门有关艰难对话的领导力课程，我教过的一些学生开玩笑说，这门课主要讲的是如何以正确的方式开除人。我的课程主要是以自己的个人经历为基础，因为有关这一主题的研究寥寥无几。

当然，时至今日，在将解雇决定告知本人之前，我仍然会感觉焦虑不安。不过，随着时间的推移，我逐渐变得更加擅长处理这一至关重要且未得到充分重视的管理任务。我希望其他的管理者也能够做到这一点。最好的领导者不仅要善于将后起之秀安排在合适的岗位上，还要善于让不合适的人离开。招聘过程中要做到完全不犯错误并不现实——即使能够做到毫无差错，但组织会变化，角色会发生调整，最终你可能会发现，哪怕是技能高超的员工也有可能无法适应新的变化。虽然因为机构重组或者业务低迷而裁员与因为绩效糟糕而解雇员工不尽相同，但本文中的许多技巧依然适用。

有效且人道地解雇员工的关键在于，重点关注你在这一过程中对待对方的方式。具体情况各有不同，但不管你的人力资源高管或公司律师会怎么说，实际上在解雇员工时并没有一成不变的标准脚本可以遵循。太多的“最佳解雇法”都只是出于对被起诉的担心而制定的。而我们必须采取的做法应该是公正待人、将心比心。具体如下：

不要拖延到迫不得已的那一刻

好的管理者都富有同情心，这导致许多管理者都易犯拖延症，一再给绩效不佳者“最后一次机会”。一些管理者要等到发生重大事件或是对方违反职业道德时，才以此作为解雇的明确理由。记得要避开这样的陷阱。打造顶级团队，需要不断对组织及其成员进行评估——发现谁能够承担起更重要的责任，以及谁的技能发展跟不上平均水平。将那些不那么重大、不那么突出的绩效不佳时刻记录下来，构建一条趋势线。尝试通过指导、培训和其他方式来解决问题。但要注意是否有人的绩效和态度对团队其他人产生着负面影响。如果这种情形无法迅速改变，那么就该采取行动了。

苹果大学前教员、现在谷歌担任管理者的金·斯科特（Kim Scott），在《绝对坦率》（Radical Candor）一书中，列出了管理者为避免解雇员工而用于自欺的四大谎言：（1）这个人的绩效会变好的。（2）在我们找到人来填补空缺之前，让此人留任总好过没有人工作。（3）给这个人换个部门是比开除此人更明智的做法。（4）开除这个人对团队士气不利。斯科特写道：“大多数管理者等待太久（才采取行动解雇员工），因为他们欺骗自己，让自己相信没有必要这样做。”我的建议也一样：不要欺骗你自己——不要拖延。

要敢于解雇朋友或家人

各组织之所以会制定反裙带关系的政策，一个原因就在于，一旦雇用了朋友或亲属，开除他或她可能会很难。人们也经常在工作中发展出真挚的友情，而这些关系会在管理者执行人事调整职责时，让情况变复杂。无论如何，没有谁是神圣不能触犯的。好的领导者会将私人与职业区分开来。他们会经常明确提醒团队中的朋友和家人，自己不会在对方绩效表现不佳时提供庇护。必要时，他们会像对待其他任何员工一样果断采取行动。

不要让对方感到意外

这是我们在捷蓝航空处理戴维的情况时犯过的错误：董事会之前对他工作的评价一直很高，对于考虑替换他这件事，我们并没有给他充分的警示，因此当我们决定解雇他时，他感到很震惊。不要犯同样的错误。每个人——从最高层的管理者到级别较低的员工——都应该得到频繁的反馈。对于那些无法达标的人，尤其应该如此。

如果有人对自己被解雇感到意外，那么这并非说明你的解聘谈话失败了，而是说明你的工作评估及反馈流程有问题。很少有解职是单次事件造成的结果。

绝大多数解职应该只发生在老板与员工进行过多次讨论之后，或许还应该执行一次绩效改进计划（PIP），明确记录问题所在，并对绩效不佳者发出警告。在许多情况下，收到PIP的员工会开始寻找其他工作，这可能会让解雇变得没有必要。要确保你在一段时间内提供了详细的批评意见，而且提出PIP也是避免任何诉讼威胁的一个好办法。“以我的经历来看，”奈飞（Netfix）前首席人才官帕蒂·麦考德（Patty McCord）解释说，“人们之所以会起诉雇主，是因为认为自己遭到了不公平的对待……因为他们没有在本应该被告知的时候获知自己在绩效或适合度方面的真实情况。”她说得没错。

做好准备，事先练习

为艰难对话进行排练，可能是为之做准备的最佳办法。与人力资源部门的人或其他能够做出一系列反应的人进行角色扮演以评估你如何处理每一种场景，这或许很有帮助。

但也不要低估自行准备的益处。在进入解职讨论之前，我会进行一系列自我对话练习，旨在强化采取这一行动的必要性，并且为自己调整好心态。其中一些练习强调庄重优雅行事的必要性。（“让这个人离开是我最重要的任务之一。我要以最高的敏感度来做这件事。”）我还提醒自己，作为管理者，我自己也对这个人的失败负有一定责任，存在选人不当或指导欠佳的问题。（“造成这个结果既是我的错误也是她的问题。”）而且，为了避免变得戒心重重，我将重点放在最佳结果之上。（“我想帮助这个人找到一个他能够最大化发挥自己潜力的地方——一个更适合他的技能、个性、雄心以及工作风格的地方。”）

不要把讨厌的工作推给别人

没有人喜欢开除别人。也没有人喜欢被开除。（这一点我有切身体会：我经历过这样的事情。）但比起被自己的老板开除，只有一件事更招人厌烦，那就是被人力资源部主管或者老板雇来的人开除。记得乔治·克鲁尼（George Clooney）和安娜·肯德里克（Anna Kendrick）在电影《在云端》（Up in the Air）里面扮演的角色吗？许多公司把解聘员工的职责交给像他们这样的外部人员，而非员工的老板。在我看来，这是一个冷酷、无情且毫无同情心的做法——我永远都不会这么做。

这并不是说你不能让人力资源部门的人参与进来。事先与人力资源部门的人演练一下解职对话是个明智的做法；他们掌握的相关技能和经验比其他大多数管理者更多，能够为你提供好建议。在一些情况下，你可能还希望这个人能够陪你一起参与解职对话，作为证人，并回答有关离职补偿或福利的延续等一些你不了解的技术性问题。我比较倾向于先开始一对一的谈话，在完成了艰难的部分之后再请人力资源部门的人加入。

不亲自解雇自己的员工，就是无法“自己收拾残局”。终有一天，整个组织将会发现你在面对难题时的无能。

要立即并明确地传达讯息

如果已经决定要让某人离开，就安排一次会谈，在坐下来后的前30秒钟内将讯息传达出去：“我们已经决定要调整/解除你的职位/替换你。”拖延——许多管理者因为对传达痛苦消息感到不安而经常这么做——会引起误会和尴尬，也会阻碍管理者迅速进入下一步程序。应当以一种对该员工最有帮助、对组织的干扰最少的方式来安排解职过程。在整个讨论期间单刀直入：试图幽默一把或是展示怜悯有可能引起反感或误会。越快地传达基本讯息并将讨论转向离职补偿、福利和过渡方案，效果就会越好。

不要对决定做过多解释

解职谈话是传达决定的时候——不是进行讨论、辩护或谈判的时候。被解雇的人想寻求更多的信息这很自然，他们会一再用各种方式询问“为什么”。你不必详尽地解答；只要就这一决定给出一个简单的解释就好——可能是因为绩效、因为需要裁员，或需要撤销岗位或职能。如果你在此次谈话之前做过了合理的工作，提供了反馈、指导和工作环境的变化情况，那么这名员工就已经掌握了足够的信息。不过此次谈话的重点不是讲道理，而是后勤安排，包括对内和对外宣布决定以及解释离职安排。如果此人坚持为自己辩护，那就要避免与之交锋的冲动。

要人性化

好老板不是机器人。应该意识到被解雇的员工将会产生各种不愉快的情绪。应该耐心倾听员工的一切反应，并小心调整自己的回应。在解雇他人时会感到同情或懊悔是很自然的，但表达出这样的情绪有可能会鼓励对方试图利用这种同情，并针对解雇决定做出争辩。在应付自身情绪的同时，老板们必须认识到，同情心和同理心（这在此环境下很有用）与怜悯或悲伤（这有可能会适得其反）之间的区别。

取决于你们之前的关系和所处的环境，你或许会希望双方在立即出现的情绪减弱之后予以跟进。你可以提出安排时间在办公室以外的地点见面，谈论对方未来找工作的事情、潜在的目标公司、你的人际关系网中哪些人可能会有所帮助、你会在背景调查中说些什么——或许还可以加上你对于他在下一岗位上如何成功的建议。不过，要注意的是，这样的会面可能并不可行。研究表明，人们倾向于对那些传达坏消息的人产生负面情绪，即使这一过程是经过了慎重考虑、带着善意完成的，也无法抵消负面感受。不过话虽如此，我通常都能够与被我解雇的人保持友好或中性的关系。

管理者还应该意识到，即使正式的雇佣关系即将结束，离职员工也很可能与很多同事有私交。如果这些同事认为你对被解雇的人不公或是无礼，那么员工的士气和参与度很可能会受到打击。不善待被开除的员工，也会反过来伤害公司业务：有些行业圈子很小，你今天解雇的人，明天就可能会在客户或供应商那里工作。尤其在知识密集型行业里，与前员工之间的关系很有价值，这就是为什么许多组织会保留“前同事群”，其中不只包括自愿离职的人，还有那些不得不离开的人。

不要推卸责任

解雇员工时另一个常见的错误是暗示，“是恶人让我来这么做的”或“我只是来传达消息”。在这种情况下，管理者将开除决定推给其他人——董事会或是其他更高级别的管理者——并试图避免招来被解职员工的怒火。这是逃避责任的做法。大多数解职决定都至少是多名管理者的集体决定；在CEO层面，则往往是董事会的集体决定。但即使是在这种情况下，传达决定的人也应该感受并表达出个人对此的责任——而不是推诿责任。

要慷慨

组织提供慷慨的离职补偿方案往往是个明智的做法——而且老板应该利用自己的影响力，尽可能争取最好的离职补偿方案。你是在花钱买和平（因为接受离职补偿方案的人会放弃起诉的权利），这么做还可以减轻一些你可能会感受到的内疚，并为被解雇的员工提供重新开始的公平机会。虽然具体情况可能会根据被解雇者所离开的岗位而有所不同，但一份好的离职方案应该包含（1）遣散费；（2）协助介绍新职位；（3）对带薪假和其他已得福利的具体补偿信息；（4）持续医疗保险的具体信息；（5）协助背景调查的计划；（6）商定的内外沟通计划（在理想情况下，允许主动辞职而非正式开除）；（7）签署法律义务解除文件。

慷慨的好处不但在于节省潜在的诉讼费，还可以减少内部不和，因开除事件而不安的其他员工将会因慷慨的离职补偿方案消息而感到宽慰。通常来讲，离职补偿方案应该根据员工就职的时间长短来定。但在你做出这一判断时，要意识到这一点：若新员工未能达到绩效标准，招聘负责人应当承担一部分责任；这应该会让公司更愿意承担部分被解职者的经济损失。

解雇他人从来都不是令人愉快的事。你不需要学着去享受这个过程——只有施虐狂才会如此。你甚至不需要做到毫不焦虑。但如果你希望在长期成为一位高效领导者，就必须学会自如地应付这个过程。

乔尔·彼得森（Joel Peterson）| 文 

乔尔·彼得森是捷蓝航空董事长、斯坦福大学商学院罗伯特·乔斯（Robert L. Joss）教席管理学兼职教授，著有《企业家领导力：创建新企业、激励他人和经营事务的艺术》（Entrepreneurial Leadership: The Art of Launching New Ventures,Inspiring Others, and Running Stuff，HarperCollinsLeadership出版社，2020年出版）一书。本文内容改编自该著作。

孙莉莉 | 译   蒋荟蓉 | 校   时青靖 | 编辑