哈佛商业评论

为应对COVID-19带来的不确定性，许多公司和大学已要求他们的员工远程工作。虽然近四分之一的美国职工已经至少部分时间在家办公，但是新政策第一次让许多员工——以及他们的管理者——在办公室以外的地方工作，彼此分开。

虽然事先设立明确的远程工作政策和培训总是可取之举，但在危机之际或在其他快速变化的情况下，这种程度的准备或许是不可行的。幸运的是，管理者无需付出巨大的努力，就可以采取基于研究的具体措施来提升远程工作员工的敬业度和工作效率，哪怕是在没有什么时间准备的时候。

远程工作的常见挑战

首先，管理者需要了解哪些因素会让远程工作的要求特别高。如若不然，表现出色的员工在开始远程工作的时候，尤其是在缺少准备和培训的情况下，他们的工作业绩和敬业度会出现下降。远程工作固有的挑战包括：

缺乏面对面的监督。管理者和他们的员工时常对面对面互动的缺乏均表示担忧。监管人员担心员工工作不甚尽力或者效率不太高（尽管研究表明情况并非如此，至少对某些类型的工作来说不是这样）。另一方面，许多员工却苦于管理层支持和沟通的减少。有些情况下，员工感觉远程管理人员与他们的需求脱节，因而对于他们工作的完成既起不了支持作用，也起不了帮助作用。

缺乏获取信息的途径。菜鸟远程工作者通常惊讶于从同事那里查询信息所需的额外时间和精力。对于一个在家工作的人来说，即使获取看似简单问题的答案可能都觉得是一个巨大的障碍。

这种现象从与任务相关的工作扩展到了相隔遥远的同事间可能出现的人际关系挑战。研究发现，相距遥远的同事间缺乏“相互了解”，这会造成在困难局面下不太愿意相信同事。比如，如果你知道自己的办公室同僚某一天诸事不顺，你会把他们发来的无礼邮件当成是他们压力的自然产物。然而，如果你收到的邮件来自异地的同事，对他们目前的境况毫不知情，那么你生气的可能性更大，或者至少会看低你同事的专业精神。

社交孤立。由于员工缺失办公室环境中的非正式社交互动，孤独感是对远程工作最常见的抱怨之一。据信，性格外向者短期内更有可能感到孤立，尤其是当他们在远程工作环境中没有机会与他人联系的时候。然而，长此下去，孤立会让员工对自己公司的“归属感”降低，甚至可能产生更强烈的离职意愿。

家中的分心事。我们经常看到表现远程工作的照片，展示一名家长抱着孩子在笔记本电脑上打字，通常是坐在沙发上或客厅地板上。事实上，这种表现虚拟工作有效性的方式非常糟糕。通常，我们鼓励雇主在准许员工远程工作之前，先要确保他们的远程工作员工不仅有专用的工作空间，而且有充分的幼托保障。然而，对于突然之间转入虚拟工作的情形，更大的可能性是员工不得不应付工作空间不佳以及（在学校和托儿所关闭的情况下）意想不到的育儿责任。即使在正常的情况下，家庭和家务需求也会影响远程工作；管理者应该预见到，在本次意想不到的居家办公过渡期内，这些分心的事情会更多。

管理者如何支持远程工作的员工

尽管远程工作可能充满了挑战，但是管理者还是可以做一些相对速成且花费不多的事情来实现轻松过渡。如今你可以采取的行动包括：

建立有组织的每日签到制度。许多成功的远程管理者与他们的远程员工建立了每日点名制度。如果你的员工工作各自比较独立，可以采取一系列一对一点名的形式，如果他们的工作具有高度协作性，则可以采取团队点名的形式。重要的特征是，这些点名是定期进行且可预测的，它们是一个论坛，员工知道他们可以在此与你协商，他们的担忧和疑问会被人听到。

提供几种不同的通信技术选择。仅电子邮件是不够的。远程工作者得益于“更丰富”的技术，比如视频会议，它给予了与会者在面对面的时候才会获得的许多视觉提示。视频会议有诸多好处，尤其是对于较小的团队而言：视觉提示可以增加对同事的“相互了解”，也有助于减少团队间的孤立感。视频对于复杂或敏感的对话也特别有用，因为相比书面或仅用音频的交流，它给人更多的亲密感。

快速协作比视觉细节更重要的其他情形也存在。对于这些情形，请提供支持移动通信的个人短信功能软件（比如Slack、Zoom、Microsoft Teams等），可以用于简单一些、不那么正式的交谈以及讲求时效性的交流。

如果你的公司没有现成的技术工具，有一些廉价的方式可以让你的团队获得这些工具的简单版本，以作短期解决之法。使用任何工具之前，请向你公司的IT部门咨询，确保达到适当的数据安全级别。

建立“参与规则”。当管理者为他们的团队设定了交流频率、方式和理想时机的预期时，远程工作才会更加高效、更让人心满意足。比如，“我们使用视频会议进行每日签到集会，可是情急的时候我们使用IM。”另外，如果可以的话，告知你的员工工作日期间联系你的最佳方式和时间（比如，“我一般在一天晚一些的时候更有空接临时电话或进行视频交谈，但如果一天中的早些时候有急事，发短信给我。”）最后，要留意团队成员间的交流（在恰当的程度上），确保他们是在根据需要共享信息。

我们建议管理者尽快与员工建立这些“参与规则”，最好是在首次网上签到会议期间。虽然涉及具体预期的某些选择比其他选择更好，但最重要的因素是，所有员工对于交流的预期是相同的。

提供远程社交互动的机会。管理者可以采取的最重要措施之一就是构建员工在远程工作时进行社交互动（即：就非工作话题进行非正式交谈）的方式。对于所有远程工作者而言，这一点千真万确，而对于突然间离开办公室工作的人而言尤其如此。

建立某种基本社交互动的最简单办法是在团队点名开始的时候，留出一些时间专门谈论非工作事项（比如，“我们头几分钟用来互相聊聊。你们周末过得如何？”）。其他选择包括虚拟比萨派对（比萨在视频会议的时候派送给团队所有成员），或者虚拟办公室派对（在此派对中，“爱心包裹”可以提前送出，以便包裹可以同时打开，同时享有）。虽然这些形式的活动可能听起来有些做作或勉强，可是有经验的远程工作者管理人士报告称，虚拟活动有助于减少孤立感，增进归属感。

提供鼓励和情感支持。特别是在突然转向远程工作的背景下，管理者承认压力、倾听员工的焦虑与担忧、体恤他们的难处非常重要。如果菜鸟远程工作员工明显很吃力，但并没有表达压力或焦虑，请询问一下他们的工作如何。哪怕是“到目前为止，这种远程工作让你感觉如何”这样的笼统问题都可以引出你可能听不到的重要信息。一旦你问了问题，务必仔细倾听回答，并向员工简要重述，确保你的理解无误。要让员工的压力或担忧（而不是你自己的）成为此次谈话的焦点。

情商和情绪感染方面的研究告诉我们，员工指望着向他们的管理者寻求如何应对突发变化或危机局面的线索。如果管理者传达的是压力和无助情绪，这就会在员工身上产生丹尼尔·戈尔曼(Daniel Goleman)所称的“涓滴”效应。管理有方的领导者采取的是双管齐下之策，既承认员工在困难处境下可能感受到的压力和焦虑，又在他们的团队中肯定信心，使用诸如“我们做到了”或者“这事很难，不过我知道我们能够应对”或者“让我们在这段时间里想办法利用我们的优势”之类的话语。有了这样的支持，员工更有可能带着使命感和专注力去接受挑战。

我们要给初次面对远程工作的管理者们加上我们自己的鼓励话语：你们做到了。请在评论中告诉我们你们自己在管理远程工作员工时使用的诀窍。

芭芭拉·拉森（Barbara Z. Larson）苏珊·弗罗曼（Susan R. Vroman）埃琳·马卡留斯（Erin E. Makarius） | 文

芭芭拉·拉森是东北大学达莫雷-麦金商学院的管理学执行教授和伙伴关系主管。她的研究重点是人们在虚拟环境中有效工作所需的个人和人际交往技能。在她的学术生涯之前，拉森教授曾在国际金融及运行领导领域工作过15年，最近一次是在R.R. Donnelley担任国际金融总监。苏珊·弗罗曼是本特利大学的管理学讲师。她的研究兴趣包括领导力执行对企业文化和员工敬业度的影响，具体的重点是支持灵活工作安排。在她的学术生涯之前，弗罗曼博士作为企业效能与战略人力资源管理高管和咨询师从业了20多年。埃琳·马卡留斯是阿克伦大学工商管理学院管理系的人力资源副教授，在俄亥俄州立大学获博士学位。她的研究兴趣包括技术、国际和企业边界形式中的跨域管理，重点是关系和声誉在这些过程中的作用。

时青靖 | 编辑