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2020企业团队领导力调研报告出炉

作者: 2020-04-21 09:48:44 0

在竞争日益激烈的市场环境中,越来越多组织认知到“人才”的重要价值——一方面广发“英雄帖”,吸引和招聘人才,另一方面也在培训培养层面持续投入。企业普遍关注“团队领导力”的提升,也愿意投入足够的资源和精力去进行改进。

本次调研大量应用一手数据,对企业端、个人端针对团队领导力的不同回馈进行了数据解读及分析,并比对智联招聘数据库中的历史数据,为目前国内企业的领导力培养现状给出客观描述。

为确保调研数据的准确性和多元性,本次问卷通过智联招聘及关联渠道推送电子版调查问卷。其中企业端问卷推送对象为各企业培训负责人,共设置22道问题,包含企业状况、领导力现状评估、领导力培养诉求三方面;个人端问卷推送对象为企业高、中、基层管理者及部分抽样员工,设置19道问题,包含个人状况、领导力自评估、发展诉求三个方面。

整体回收数据质量较好,共回收问卷3187份,企业端覆盖主流企业类型,涵盖企业管理者与培训负责人,能较好展现企业的领导力发展现状,求职者人群分布较为合理,涉及普通员工和多层级管理人员能较好代表了企业现状。

样本具体分布如下:

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图表1:企业性质分布图

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图表2:职级分布图

【核心发现】

一、团队领导力,管理提升的必经之路

l 人才管理挑战重重,个人职业发展受限现象最为严重

l 整体上企业对中层领导力提升诉求最高,企业规模越小,对领导力提升的要求越迫切

l 中层梯队管理整体处于及格水平,国有企业提升诉求迫切

l 领导力培养预算投入有限,60%预算集中于中高层  

二、聚焦改进,精准培养,团队管理培养进阶

l 培训方式选择上强化了行动学习任务的作用

l 中层领导力培养维度选择上,团队管理成共性选择

l 业务部门中层“选人”较好,“育人”“留人”最差

三、自我进化,持续提升,管理者的持续成长需求

l 个人对于领导力提升的期待与企业提供方式存在较大差异

l 一半以上中层管理人员日常性事务处理工作占比最大

l 中层管理人员提升意愿度高,愿意为提升额外付出时间

四、立意高远,脚踏实地,团队领导力更多融入日常管理

l 个人诉求倒逼企业中层团队管理培训的完善

l 培养方法选择上更加多元,更强调培养输出成果

l 系统性的技能掌握和有效应用成为衡量培训效果的标准

 

团队领导力,管理提升的必经之路

每家企业及企业中的每个个体都对领导力有其自身的理解,通过问卷数据分析,我们归纳出如下典型现象:

·人才管理挑战重重,个人职业发展受限现象最为严重

在调查中,我们针对企业目前的人才管理现状,进行了员工观点调研。整体上看,大家普遍优先关注个人职业发展;从个人对组织的需求来看,有竞争力的薪酬、有成长的环境、合理的奖惩机制是普遍诉求。具体来看,69.3%的受访者认为员工职业生涯发展受限是人才管理面临的挑战,主要源自企业晋升发展通道建设还不够完善 ,企业亟待完善晋升机制,打通员工职业发展通路。同时,也有不低于50%的受访者表示,企业存在业务增长乏力、前景不明,人才梯队健康度较差,人员流失率较高等问题,这反应出企业的业务开展情况、人才梯队建设和人员流动性也会直接影响到管理层对企业发展的信心。

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图表3:人才管理面临的挑战

聚焦到企业较为重要的中层人员时,职业生涯的困扰同样排在第一位,占比23%。中层管理人员晋升和提拔的上升通道开始收窄,这在一定程度上对个人的工作投入也会产生一些影响,此时适当地加大培养投入,有利于中层管理人员以更好的状态和热情投入工作,不断实践管理理念,实现个人成长。

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图表4:中层管理者感受到的人才管理压力

各类型企业员工对于个人成长和发展有强烈诉求,这在外商投资企业、国有和股份制企业中表现尤为突出;同时,人员流失率较高已成为各类型企业中存在的普遍性问题,如何加强雇主品牌建设,提升对于人才的吸引力已经成为企业面临的重大挑战;在业务增长方面,员工也普遍感受到了压力,尤其面临此次疫情冲击,各行业在经营过程中的一些短板也暴露无遗,对于一些中小型企业而言,如果前期没有明确的规划,在此方面感受尤为强。

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图表5:不同性质企业在人才管理方面面临的挑战

员工是企业的核心资源,为保证稳定的团队运营,中层管理人员面临更高的挑战。中层管理人员需要掌握全面的领导力技能,尤其以团队人岗匹配、团队赋能、教练技术为重点;企业员工应积极参与企业组织的线下培训,也可加大个人线上培训学习投入,加强自身业务能力水平,达到岗位职责要求。

·整体上企业对中层领导力提升诉求最高,企业规模越小,对领导力提升的要求越迫切

根据调研结果,整体上企业对于高层、中层、基层现有领导力水平与公司发展需求匹配度评估约2.6分(满分5分),介于“有一定差距”和“基本满足”状态之间,说明领导力不足是几乎是所有企业的痛点,团队领导力也在企业管理过程中得到了越来越多的重视。从数据来看,企业对于中层管理人员的领导力提升期望度最高,这也符合企业对于中层的定位,通过发挥承上启下的重要职能,有效支撑企业未来发展。

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图表6:不同层级领导力满足度(满分5分)

进一步分析数据可以发现,在企业从初创期走向衰退期的过程中,领导力的整体水平呈现出两端较差、中间段稍好的情况,即初创期企业及衰退期企业由于规模、发展前景、人数配置数量等不同,寻找到合适的各层级管理人才的难度越大。值得注意的是,基层管理人员的领导力满足度[1]在企业生命周期内不断提升,至衰退期达到峰值;高层管理人员的领导力满足度则在成长期达到峰值2.9之后,在成熟期下滑到2.8,最后在衰退期大幅下跌到2.2,直接说明受访者更多将企业发展生命周期的变化归因于高层管理人员的领导力上,在企业出现问题时大家普遍会对中高层管理人员不满,而对基层更为宽容。

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图表7:企业不同发展阶段领导力满足度(满分5分)

对于规模维度而言,企业规模越小,整体领导力提升的诉求越大。相较而言,300-800人规模企业领导力满足度最低,也就是其对领导力提升的诉求最高。当企业规模达到300-800人进入中型企业阶段时,迫切需要从组织架构、内部管控流程、业务梳理等方面进行一系列调整和适应,这个阶段也需要各级管理人员能充分参与,快速适应。

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图表8:不同规模企业领导力满足度(满分5分)

·中层梯队管理整体处于及格水平,国有企业提升诉求迫切

在聚焦中层领导力的提升诉求之后,我们将目光转向中层梯队的建设情况。从数据来看,中层梯队建设企业自评结果处于平均值偏上位置,即处于“及格”水平。说明大部分企业对于培养中层、储备中层等相关路径有了一定程度的认知,并且愿意投入预算及精力进行改进提升。

而进一步细分数据后,我们明显可以看出国有企业对于中层及梯队的健康度[2]处于相对低点,规范管理、有效提升的诉求更加迫切。近年,各级国资委对于国有企业中层管理出台了一系列规定,同时由于自身发展压力,国有企业对于中层梯队建设应当更为重视。

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图表9:不同性质企业中层梯队健康度(满分5分)

从不同发展阶段看,初创期企业对于中层梯队建设的评估水平较差。初创期企业更为重视业务、运营、数据,且尚未划分完整管理层级,本身在中层梯队建设上投入有限。但是近年随着创业环境的成熟及创业团队本身的专业性,我们也看到很多企业在初创阶段即投入大量精力进行中层建设。

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图表10:不同发展阶段中层梯队健康度(满分5分)

企业中层管理人员在企业不同发展阶段的培养重点也不同,企业初创期需要快速转型,要求管理人员加强目标管理、战略思维、有效沟通等领导力技能;企业成长期和成熟期需要稳定且扩大市场占有率,要求管理人员加强团队建设、解决问题、发展他人、有效授权等领导力技能;企业衰退期市场萎缩产品成熟,要求管理人员加强领导变革、创新、激励承诺、教练辅导技术等领导力技能。

·领导力培养预算投入有限,60%预算集中于中高层

尽管相当一部分企业正在逐渐重视领导力培训,但是其投入仍然有限。从预算投入的绝对值看,83%的被调研企业投入低于10万元/年。相较于缺乏有效评估效果的领导力培训,企业培训管理者更愿意将培训预算投入到技能培训、知识培训中。

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图表11:企业培训预算分布图

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图表12:企业培训预算分配

相比较而言,国有企业与外商投资企业在整体培训投入上相对较高,但聚焦到中层管理者层面,外商投资企业对于中层的预算投入占比稍高,说明其本身对于中层培养的重视以及对培养及效果的预期较高;而国有企业投入占比相对较低,从抽样分析原因来看,是由于基数大、人均培训费用有限,压缩了中层的预算投入放到了其他群体的培训中,同时,考虑到国有企业较为强调全员“公平性”,在培训预算的支出上对中层的倾斜力度也较为有限,导致相关培训的开展的系统性和深度相比较其他类型企业稍显不足。

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图表13:不同性质企业培训预算分配

另外,规模越大企业在髙潜人才的培养上投入的精力越多,由于企业规模大,对于人才要求的数量也高,投入精力进行内部选拔和培养,无论从经济性上和风险上均比外部招聘有一定优势。

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图表14:不同规模企业培训预算分配

从以上数据可以看出,在企业培训管理板块,锁定到中高层的领导力提升得到了越来越多的重视。随着企业管理规范程度的不断加强及市场竞争的进一步加剧,越来越多的企业意识到中层管理人员在未来变局中所起到的核心作用。在组织发展过程中,变革与变化成为长期和恒定的话题,而中层管理人员在该背景下需要应对更大挑战,因此企业希望通过中高层领导力的提升来带动整体管理水平的进步。结合培养中高层领导者如此高的投入占此以及中高层领导者较低的人员占比,易于发现中高层领导者的培训成本与基层有着天壤之别,更加突出中高层人才的重要性。

·聚焦改进,精准培养,团队管理培养进阶

中层团队领导力的培养不是能通过简单的知识类培训即可覆盖完成,而是要针对不同的阶段和诉求提供相关的解决方案,因此本次调研也针对相关内容进行了归纳。

·培训方式选择上强化了行动学习任务的作用

从数据上看,企业目前普遍采用的四种领导力培养形式分别为:自我学习、内部培训、行动学习、公开课培训。首先,根据7-2-1理论,70%的时间用于吸收和实践应用是学习效果的有效保障,也是绝大多数企业会为中层管理人员提供的形式;其次,内部培训和公开课培训仍然是大多数企业在应对中层团队领导力提升时的优先选择,如果组织规模较大,一般更愿意采用内部培训的形式,通过定制课程更精准完成培训过程,而小微企业受制于现有中层人员人数限制,采用“送出去”的方式吸收优秀实践经验,也能一定程度上起到效果。

行动学习+布置任务的形式占比超出以往经验值,说明企业培训组织者已经逐步认识到并接受行动学习的培养方式,通过理论+研讨+解决方案+实施效果评估的闭环,将培训和实际工作总结的联动起来,强调“训战结合”,有效的保障了团队领导力的效果。

另外,从个人端反馈数据来看,职场人较为希望的培训形式排名前三位的分别为:接受培训、项目锻炼、实践探索,该三种方式与企业目前通过的培训形式有一定的差异,主要体现在“项目锻炼”的诉求上。在领导力方面,项目制、导师制、轮岗制是有效的实践形式,员工也愿意通过项目制更多参与到真实的解决问题场景中,但是项目锻炼的应用需要企业进行更为深入的量身定制,一定程度上也对领导力培养提出了新的挑战。

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图表15:企业采用的培训方式

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图表16:学员们希望实现自我能力提升的方式

·中层领导力培养维度选择上,团队管理成共性选择

从数据中我们可以看到,企业的培训管理者对于公司中层迫切需要提升的能力中“有效沟通、解决问题、团队建设”三个方面的诉求最强烈,这也是企业迫切需要中层提升的地方;而从中层管理者自身角度来看,对于“战略思维、团队建设”提升诉求最高。

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图表17:企业中不同管理人群对中层领导力提升方向的评价情况

从员工层面来看,普遍认为“统筹与规划能力、团队管理能力”是中层最需要提升的地方,这两项能力属于中层管理者应用在场景中频次较高的能力,也是展示个人领导力的一个有效手段。

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图表18:企业员工认为公司中层最需提升能力情况

通过重点选项分析可以看出,各方均认为现有中层需要提升团队管理能力。组织内部的管理问题有相当大比例是可以通过合理的管理沟通得以解决,一方面创造好的沟通环境,另一方面掌握有效沟通的技巧和工具成为普遍性需求。

·业务部门中层“选人”较好,“育人”“留人”最差

为了进行更为精准地分析,我们在中层领导力此大概念下,对该层级领导力进行了进一步分解,针对业务部门中层的“选”“用”“育”“留”四个方面进行调查评估。

从结果来看,业务部门的中层在“选人”方面表现较好,在明晰岗位要求、掌握基本面试技巧等方面均有不错表现。说明经过多年使用和实践,企业的业务部门中层也已经熟练运用了各种面试选拔工具。而相对地,在“留人”方面有更大的优化空间,所谓“留人”更多强调中层在辅导跟进、有效反馈等方面要积极实践,有效应用。

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图表19: 中层管理团队能力整体分析

进一步分析来看,处于衰退期企业对于业务部门中层的团队领导力更为担忧,这也与该类企业发展前景及人才流失的背景相关。而初创企业对于中层留人能力表现出的期待和关注则具有代表性,尽管在初创时期面临生存、业务拓展等多方面的压力,但是其同时也在聚焦到核心人才的留任、发展,并期望在这个过程中业务部门中层能发挥更积极主动的作用,为员工创造公平、具有激励性的发展环境。

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图表20:企业不同发展阶段中层团队管理能力

而从规模维度来看,普遍规律是规模越大业务中高层的团队领导力越强,这与企业不断成熟的过程中人力资本的投入有关系。数值低点出现在300-800人企业业务部门中层的“留人”评估上,在该规模的企业正处于一个相对的“危险期”,可能进一步进阶发展,也可能停滞不前。该过程中,对于识别人才、保留人才更为重视,也对中层管理人员提出了巨大的挑战。

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图表21:不同规模企业中层管理团队能力(满分5分)

从各层级管理者来看,对自身在人才管理方面的能力评价均出现高于组织评价的状况,调研中也有所佐证:组织评价对于管理者在“选用育留”方面的评分一路走低,分别为3.24、3.19、3.05、2.94;而管理者的自评在这几个方面的分数分别为3.9、3.9、4.0、3.9,趋势变化不大。这明显看出管理者对自身评价过高,尤其是在“育人”“留人”方面。在企业管理中,“育人”“留人”是一项较为重要的工作,是进行雇主品牌建设和人才理念强化的保障。管理者对“育人”“留人”能力的重视以及是否有积极应用的态度,将会影响中层团队影响力整体的效果。在如此重要的能力维度出现管理者认知偏高现象需要企业积极应对,一方面要引导管理者调整认知,一方面要切实加强“育人”“留人”技能培训。

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图表22:整体选用育留评分(满分5分)

通过对管理者的调研中可以发现,不同层级管理者对于自身的“选、用、育、留”能力评价分数与职级成正比,职级越高,对于自身的“选、用、育、留”能力越自信,说明岗位锻炼是提升领导力的有效途径。

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图表23:企业内部不同层级人员选用育留能力评分(满分5分)

从针对调查可以看出,大部分企业已经开始在中层团队管理上进行持续发力。在培训方法的选择上,具有多元化的特征,并且强化了行动学习、布置任务的培养方式,较为贴合培养目的,但是在普及面上仍需进一步加强,并应注意防止“形式学习”的误区,要将行动学习与具体工作场景进行更深度结合。

调研同时发现,当下企业需要提升的领导力维度的差异性恰恰是中层团队领导力需要改善的方向,建议相关企业采用“通用+专项”的形式重新梳理培养逻辑。首先,针对管理沟通等基础提升内容,要常态化学习和提升,而不是寄希望于一两次培训来进行解决;针对个性化的培养需求,通过针对性人才盘点进行量化研究,并在一定周期内针对某一个或几个方面的维度集中攻坚,采用复合培养方案项目制运作;而针对“留人”能力的突出问题,应考虑从提升中层管理人员人力资源管理素养方面入手,在推动“制度留人”的管理动作中能完整理解、有效执行,用好“感情留人”的相关非物质激励手段提升员工的感受,通过绩效有效提升获取“薪酬留人”的空间和余地,从而综合实现“留人”能力的提升。

·自我进化,持续提升,管理者的持续成长需求

·个人对于领导力提升的期待与企业提供方式存在较大差异

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图表24:个人端已经采用和期望采用的领导力提升方式对比

通过对比个人端被调研者在领导力提升方式方面已采用与期望方式,可以发现,目前个人提升方式以多看书学习、同事交流及实践探索为主,说明受限于公司资源投入有限,他们多采取自主学习。但他们也更希望参与组织提供的培训,进行项目锻炼。

值得注意的是,公司在人才培养的方式上除了进行理论化培训,更应该关注实际的培训效果转化,积极提供项目锻炼和实践探索的机会,帮助员工在干中学、学中干,从而逐步提升企业的绩效。

·一半以上中层管理人员日常性事务处理工作占比最大

从管理者个人反馈的数据来看,54%的中层管理人员认为自己工作占比是在日常性的工作,有19%的中层管理人员认为自己工作占比最大的是团队管理工作。相比较高层管理者和基层管理者,中层管理人员对于自身定位和主要职责一定程度上还没有认知清晰。而如何在工作中投入精力也成为困扰他们发展的难题。

通过对不同层级管理人员工作的占比调查可以看到,在企业日常管理事务中,拿出一半甚至以上精力处理常规性事务属于常态,一方面管理的思想和诉求要通过一系列的管理动作进行强化,另一方面也可以看到中层管理人员的困境——较难跨越从管理力到领导力提升的质变,即无法抽出足够精力进行战略性、策略性思考,更多在处理紧急但不一定重要的日常管理事务。中层管理人员长以此往,容易出现管理疲态,无法有效支撑战略变革。

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图表25:不同层级管理人员日程工作占比

·中层管理人员提升意愿度高,愿意为提升额外付出时间

在对管理人员个人领导力提升意愿度的相关统计中,可以看到各层级管理者普遍具有较为强烈的成长诉求,愿意为有效的学习活动投入足够的非工作时间。据统计数据发现,愿意进行10天以上学习的中层管理人员占比68%,诚意十足;另外,年龄处于30岁以下的年轻干部和50岁及以上的成熟干部表现出更大的学习热情,年轻干部希望通过系统的学习输入迅速提升领导力,为自己未来的事业发展助力;而50岁及以上的成熟管理干部则由于环境压力表现出更强烈的适应动机,希望通过个人能力提升来应对组织发展压力,而不是简单的以经验和资历来进行管理。

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图表26:不同层级人员愿意付出的学习时间

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图表27:不同年龄学员愿意付出的学习时间

而从企业类型分析,可以看到组织规模越大,个人提升的意愿度越强。国有企业及股份制企业整体上学习意愿领先于其他性质企业,由于规模较大且内部人才竞争较为激烈,管理人员更迫切需要通过团队领导力提升实现个人实力的成长。尽管日常工作中管理人员已经很忙碌,但是大部分具有持续提升的意愿和动力,一定程度上该项调查也体现出高潜力管理人员特点,即对成长的诉求和持续追求发展的韧性。

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图表28:不同企业性质愿意付出的学习时间

对于个人团队管理的提升分析可以看到,企业目前提供的培养方式尚未完全满足个人的成长要求,并且出现了各类差异,一方面应积极肯定企业培训管理者在培养设计中的多元性考虑,另一方面也应重新审视培养对象本身的诉求。意愿和主动性是能力培养的起点,通过有效的契合改进能在同样投入的状况下获得更好的效果。

·立意高远,脚踏实地,团队领导力更多融入日常管理

本次调研聚焦点到目前企业管理中较为重视的团队管理能力发展水平,尤其是针对中层管理人员的现状。通过前述分析可以看出,意识层面无论企业中的培训管理者还是相关各层级管理人员,均较为清晰地认识到团队领导力对组织及自身发展的巨大作用的,但是在期望和应用层面上则存在相对不一致现象,需要在后续的培养改善动作中进行持续加强。

在此基础上,我们对组织培养方向提出一些总结性思考:

·个人诉求倒逼企业中层团队管理培训的完善

在知识爆炸、技术迭代加速的背景下,越来越多的管理人员对个人领导力提升重视起来,希望通过个人的不断成长应对未来的发展压力。相比较而言,企业方面对于中层的能力现状,以及如果有效提升以支撑企业发展还缺乏理性、明确的意识。

首先,企业需先明确中层管理能力现状,可借助智联招聘的高潜人才识别和培养方案,盘点当前中层管理水平,明确个人能力长短板,并有效识别“高潜力”的企业中层管理者,根据识别结果,量身定制管理能力培养方案,实现企业领导者的高质量储备,进而提升团队管理水平。其次,对于个人成长诉求高于组织应对速度的管理人员,企业则需要转变思路,一方面对于共性的培养需求及时响应,提供高品质的内训、行动学习等方面培养活动,另一方面也应考虑从培训机构中引入在线精品课程或公开课,为有快速成长诉求的管理人员提供机会进行自主提升。

·培养方法选择上更加多元,更强调培养输出成果

当前领导力的培养方式已呈现多样化,不再局限在传统教学的形式,这也给企业的领导力建设提供了更多选择空,如在学习平台开展员工自助性培训,注重交流答疑的直播课、特训营等互动式学习,以及搭建特别氛围、体力脑力均投入其中的沉浸式拓展等,都是可以参考的选择。除此之外,建立企业大学,甚至引入线上企业大学平台开展线上培训,也是众多企业在当下开展员工培养的优先选择。除体系化课程、引入优质师资、便捷高效的优势之外,线上企业大学平台能上传自制课程、匹配相关测验、互动等功能,也是企业进行选择的重要原因。

当然,领导力培养并不依靠单一方式,从调查也可以看到,各层级管理人员对于领导力提升方法也提出若干诉求,且针对不同的团队领导力维度,要采用不同的方法组合方能达到预期效果,比如“留人”相关能力,一般采用相关场景演练或沙盘模拟的效果就会较好。

未来领导力的培养,需要的是明确的目的设置及任务布置,并在培养过程中持续提供知识、思路的补充,以实现培养目的,而不是过于拘泥某一种学习方法,多采用混合学习手段进行后期落地优化。

·系统性的技能掌握和有效应用成为衡量培训效果的标准

无论何种形式的领导力培养项目,最终的检验效果来自于相关管理人员管理能力的提升,表现在工作方法改善或效率提升方面。中层团队领导力提升,则更会聚焦到相关选人、用人、育人、留人的具体活动中。

团队管理的管理对象是“人”,而“人”又有复杂且有掩饰性的特征,因此管理更为困难。所以该类领导力培养时,需要特别注意系统性、基础性的知识输入和普适性的技巧掌握,即传授领导力之道,而不是提供各种适用性有限的“小技巧”,即领导力之术;另外也要注意团队领导力后续应用一定是与自我管理、团队管理、业务管理等方面互相融合和影响,因此应对各类培养场景进行扩展性的设计。这两个方面是校验培养形式有效性的必备手段。除此之外也可借助智联招聘现有的测评工具和人才盘点解决方案,进行岗位胜任力等评测,综合评估管理人员培训后能力水平。

 

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