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听说都在裁员?明智的企业已经准备好抢人了

作者: 2020-05-06 11:37:00 0

小佛爷说:

当前的环境下,许多公司正在裁员,以削减公司的规模。这似乎是历次危机来临的时候企业默认的做法。但是明智的公司却反其道而行之。不管外部的经济状况如何,这些公司都愿意投资在人才上。这也就为危机过后的复原和增长做好了准备。 本文作者就指出,当前正是难得的机会,各种人才唾手可及,此时不抢更待何时。

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新冠肺炎大流行病的降临让很多国家的公司、行业、经济体系和社会都受到了意想不到的冲击和影响。因此,企业领导者除了要克服这场危机之外,也要为自己的组织和整个社会思考这场危机创造的机会。在这样的非常时期下,很多人不是找不到其他工作,就是难以保住自己的工作;这为领导者形成了聘用这些人才的一个大好机会。

根据《经济学人》刊登的一篇文章,有80%的CEO正在为技能短缺问题而担忧,比2012年的50%高了一些。与此同时,企业外部聘请的顶尖人才数量创下了新高,导致大型全球猎头公司去年的业务增长了9%-15%。

如今,有许多公司正在裁员,以削减公司的规模,甚至有些行业已经开始崩溃。这样看来,世界各地将会有大量的毕业生乃至资深专业人士出来找工作。与此同时,全球化趋势很可能会消退;这意味着,长久以来让人才之战加剧的主要力量将会减弱。随着企业开始调整国际扩张战略和跨国业务,员工们也在重新考虑自己的个人目标和对家庭的义务,导致他们的地理位置、工作偏好和通勤习惯大受影响。 

突然之间,可供聘请的人才库不仅发生了变化,而且人数也正在增长当中;有远见的领导者可以充分利用这一趋势,为危机过后的复原和增长做好准备。管理大师吉姆·柯林斯(Jim Collins)认为,要想从一家好的公司一跃成为一家优秀的公司,首先就要请到适合的人选。 

历史带给我们的教训 

自古以来,经济困境都会形成短暂的窗口期,让多个领域的优秀员工和领导者变得触手可及。举个例子:上世纪40年代末期是许多企业挣扎求存的时期。美国著名科技公司惠普当时仍是一家刚创立不久的电子器材制造商;在当时的局势下,惠普的业务放缓,而且财务也变得紧张。与此同时,由于美国的军事实验室逐渐关闭,大批的优秀工程师选择离开。惠普的传奇创始人比尔·休利特(Bill Hewlett)和戴维·帕卡德(Dave Packard)意识到,这是一个聘请优秀员工的绝佳机会,不能就这样错过。有人问道:在这样的艰难时期下,他们是怎么请得起新人的?他们的答案很简单:“新人是不得不请的!”多年之后,每当有人问起让惠普多年来获取成功的最主要因素是什么,他们都会表示,不管外部的经济状况如何,他们也都愿意投资在人才上。

一旦发生危机,大多数人会变得目光短浅,并且表现得不太理性。但是,最优秀的领导者和组织会保持镇定,并且充分利用危机带来的机遇,头也不回地超越竞争者。借用另一个比喻来说,就是当大楼失火的时候,他们除了会让消防员进行抢救之外,也会同时找建筑师设计新的大楼。 

哈佛商学院的兰杰·古拉蒂(Ranjay Gulati)、尼廷·诺里亚(Nitin Nohria)和弗朗兹·沃格佐根(Franz Wohlgezogen)分析了4700家公司在过去三次经济衰退中的表现,发现进行长远思考是有好处的。分析结果表明,“循序渐进”的思维让9%的公司在经济衰退的期间取得了增长。虽然他们也进行了裁员,但是他们是经过了极度慎重的考虑之后才决定什么时候裁员、哪些部门必须裁员。更重要的是,他们也继续做出了策略性的投资。他们没有使用“非此即彼”的思维(“你要么继续招人,要么裁员”),而是采用“双管齐下”的策略,就像战争后的惠普那样,因为他们明白,只要够聪明,两者都可以做到。 

遗憾的是,当经济低迷的时候,多数公司会犯下停止聘请员工的错误。波士顿咨询公司(BCG)和欧洲人才管理协会(EAPM)曾在2008年的全球经济危机期间对30多个国家的3400名高管(包括90名高级人力资源主管)进行了调查,以了解他们对该次经济危机的应对方法。调查发现,减少招聘活动是最常见的行动(或者说是反应)。与此同时,参与调查的人对前一次经济危机的22种应对方法进行了评分,其中“选择性地聘请来自竞争者的高效员工”不仅被列为三种最有效的应对方法之一,还被评为最能有效提升员工投入度的做法。这种不理性的表现很普遍,但是只要保持理性,领导者就可以充分利用危机带来的机会。 

把握机会

这样一个聘请优秀员工的机会,可以说是百年难得。所以,要想抓紧这个机会,有远见的领导者应该立即制定并严格执行这几项举措: 

请高管们列出他们在过去的5年来想要聘请的3-5个优秀员工,然后请他们与这些人员沟通。 

这些很可能是经常与高管们打交道的人(比如供应商、顾问、客户),甚至是他们以前考虑过的潜在候选人。下一次举行高管团队会议的时候,你要针对大家的人选进行讨论,再根据他们的吸引力进行排名,然后与其他高管一起决定该联络哪些人员。很多人的处境有可能已经出现变化,所以现在的他们说不定会愿意考虑加入公司。我曾经为亿康先达请过一个优秀员工,他是一位很聪明的年轻高管;他是我之前在拉丁美洲认识的,而且我也曾经密切追踪过他十多年的事业。他曾经告诉过我,他是绝对不会考虑加入高管猎头行业的。然而就在20年前,正确的时机到了。他当时是一家大型公司的CEO,正处于事业的关键时期。我抓紧了机会,邀请他来加入公司,而他也接受了邀请。现在,他不仅在自己的国家当上了全球合伙人和该国分行的主任,而且也在公司的全球业务中扮演着各种重要的角色。 

成立一个工作小组,从目标行业和公司中寻找潜在的候选人,这些人可能现在已经失业或者有可能准备转型。

亚马逊的创始人兼CEO杰夫·贝佐斯(Jeff Bezos)曾经多次表示,让公司取得成功的一个重要因素,就是公司高门槛的招聘标准。我多年前曾在亚马逊的一场全球招聘峰会发表演讲,并在峰会现场认识了一群由数百名亚马逊员工组成的团队。他们的宗旨没有其他,就是吸引到目标领域和公司中最具潜力的新员工。这个团队的其中一位成员是军事领域的全职专家;在他看来,军事领域在美国是人才最优秀的领域之一。每一家公司在寻找潜在候选人的时候,都要运用这种程度的专注力和纪律,特别是在这种时期下。

你要坚持让高级人力资源主管更加努力地执行招聘工作,还要刻意委派一些高管寻找从事重要职能的优秀员工,特别是来自受到巨大冲击的领域(比如航空公司、酒店业、娱乐业)的员工,以及因经济衰退而陷入困境的创业公司的员工。

利用远程技术,以面对面交谈一般的严谨度进行面试,并与推荐人进行确认。 

多亏了现代技术,传统的聘请流程和程序已经可以复制到不需要近距离接触的远程环境中。在这样的环境下,电话和视频会议是必要的。进行面试的时候,你要遵守资深的招聘专家多年来所提出的指导方针。在开始面试之前,你要概述你想在新员工身上看到的特质和能力。在这个瞬息万变的时期下,我会注重的是软技能,比如激励性领导力、变革管理能力、协作能力和影响力,以及继续成长、学习和适应新环境的潜能;而要想具备这样的潜能,新员工就得具备好奇心、洞察力、敬业度、决心和正确的动机。你要提出一些基于行为的问题,例如:“能不能谈谈你之前带领团队执行重大变革的情况?”完成面试之后,请立刻把你的想法记录下来,再根据你的观察写下这个人是否符合了你最初的指标,然后请至少两位面试官进行比对(但是面试官人数不要太多)。此外,你也要谨慎地联系推荐人进行确认。多年的社会研究表明,第三方的意见比候选人对自己的想法准确得多,特别是在软技能方面。  

花些心思去激励最好的候选人。

当你相信你有机会请到某个你很想聘请的人时,你就要安排这个人与一些高管谈谈,让他们分享自己对公司的热情,同时描述出自己希望与新同事一起创造的价值。薪水固然重要,但是研究表明,真正能激励知识型员工的,其实是高度的自主性、掌握能力和使命感。在这个艰难的时期,灵活的工作安排当然还是很重要,但是同样重要的是,新的员工在实现更大目标的过程中也要有机会继续学习和成长。 

不要忽视寻找、保留和培养内部人才。 

你在这个时候也要谨慎地重新审视现有的重要员工,并拉近你们之间的距离。鉴于你所在的领域和公司的展望已经出现了变化,你也要评估他们的能力和知识,并利用有针对性的培训计划,把他们的潜力化为成功;只要选择得对,危机所引发的延展性任务也可以是很好的培训计划。在2001年的阿根廷经济危机中,阿根廷的年度GDP下降了30%,而且当地的货币也贬值了3倍。一家在阿根廷经营的美国银行当时就联络上了我;它在短短几周之内就遭到了比上个世纪的累积利润还要大的经济损失。尽管如此,银行的领导者却选在这个时候要求我为阿根廷的高管制定保留计划,原因是银行当时的处境意味着竞争者会想挖走他们的人才,而要想追回巨额的损失,银行靠的还是这些人的能力。

新冠肺炎的全球大流行不仅给世界各地带来了史无前例的打击,而且它引发的经济问题也让很多人饱受痛苦。在这种环境下,我们会倾向只关注危机的短期管理。但是,当这场悲剧结束之后,能够继续存活甚至茁壮成长的,都是具备长远思维的人。如果你的组织有充足的资本,而且富有远见,现在正是时候为确保长远的成功聘请优秀员工了。

关键词:人才 招聘 长期主义

克劳迪奥·费尔南德斯-阿劳斯(Claudio Fernández-Aráoz)|文

克劳迪奥·费尔南德斯-阿劳斯是哈佛商学院的研究员,也是《合伙人:如何发掘高潜力人才》(《It's Not the How or the What but the Who》,哈佛商业评论出版社,2014年)的作者。他在过去的30多年来任职于全球高管猎头公司亿康先达,并且曾担任过该公司的合伙人和执行委员会成员。 

欧明谓|译 周强|校

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