哈佛商业评论

2020年6月刊特写文章

管理者在资本问题上错在何处

公共市场越来越被人视为难以获利的地方。随着大量资本的涌入，私募公司已经从收购估值偏低的业务部门，转变为整体收购那些股东不满管理层表现的公司。然而，私募扭转局面的著名案例，通常是由在大型上市公司拥有长期业绩记录的管理者领导的，而且他们离开上市公司的时间在相对较近的五至七年内。削减成本并非高深的学问，私募公司运用的多数管理操作和战略工具——比如设计思维和六西格玛管理战略(Six Sigma)——都是众所周知且广为传授的。综合这一切考虑，为何杜邦这样的大型上市公司会如此心甘情愿地将赚钱的机会拱手让给私人投资者呢？

答案在于许多企业——当然，不是全部——评估它们业务和项目的方式。许多企业管理者犯下（数据显示，还继续在犯）的基本错误，就是把未来现金流的估计数量与投入业务的现金数量进行比较。虽然这事听起来极其合理，可它却将业绩评估的基准，建立在了一个会迅速失去相关性的历史数字上。管理者应该认识到，对资产的任何投资都要假设价值在未来会被创造或毁灭——而这应该立即反映在对资产所代表的资本进行的估值中。

首席幕僚的案例

新任CEO上任后，通常很重视制定实施战略、组建高层团队以及推动公司文化变革。各项任务中，优化管理流程似乎并非优先。历史上首席幕僚多与军事和政治有关，可以指空军参谋长、整合者、外交官和心腹。很多幕僚都是首席执行官团队的正式成员，最终能跻身高管序列。本文概述了首席幕僚的职责，成功所需素质，以及企业对该岗位的安排（基于不同的级别），目标是协助CEO更专注更高效。

全新市场难题

由于竞争的力量不断变化，企业家进入新市场时很难制定战略。传统战略对高增长的初创企业来说毫无意义。新市场需要全新的战略思维框架。创业者应该采用“平行游戏”的模式，跟竞争对手共同进化。刚开始，初创企业应该忘记差异，观察其他人的行为，然后模仿，坚持不懈地实验，但要注意采取单一的商业模式。