哈佛商业评论

10年前，我第一次听到“B Corp”（共益企业）这个词语。当我得知它是指那些不仅追求利润而且是目标驱动型企业（追求相关方利益最大化）时，我表示怀疑。当时，我正担任美国最大乳制品合作企业之一卡博特乳品厂（Cabot Creamery）的CFO，对此生出很多疑问：这是另一项认证标准吗？类似于我们已经获得的“保真”牛奶标志和“保真佛蒙特”标志？购买我们的奶酪和其他产品的客户确实会在意这个新标签吗？由于我们的合作社结构，农户也是我们的股东，这将给我们的农户带来怎样的负担？它将给员工们带来多少额外工作？每年预计需要多出多少费用？为什么它明明可以称为A Corp，却偏偏要称为B Corp？后者听起来好像一切都是二流的。

卡博特营销主管罗伯塔·麦克唐纳（Roberta MacDonald）为我介绍了这一概念。她解释说，加入B Corp不仅意味着要为股东服务，而且还要为环境、所在社区、员工和消费者服务。我们需要在B Lab概括的包括环境、社会和治理（ESG）等在内的一系列措施上取得高于某个水平的分数。B Lab是一家成立于2006年的非营利组织，旨在促进使命驱动型公司的成长。对我们而言，这意味着必须确保我们的农场、工厂和分销渠道做到产生较少的废弃物而且节能；我们的动物能够受到良好的对待；支持我们开展经营的城镇和城市；为我们的员工提供健康的工作场所和公平的待遇；并且深切关心我们的产品和客户。

在那次谈话中，罗伯塔提醒我，卡博特已经致力于所有这些事情。实际上，早在几年前，她就曾说服我们采纳可持续发展目标和报告。她承认，那时只有大约200家公司获得了B Corp的地位，但是她提供了令人信服的理由说明我们为什么要加入。她的想法是这样的：“这完全符合我们的价值观，而且在将来会变得非常重要。它可能短期内不会为客户熟知，但最终所有公司都需要采用这种方式。”另外（这对一位CFO很重要），“在现有的预算范围内，我们完全可以承受。”

我很感兴趣。我们邀请时任CEO的里奇·施塔默（Rich Stammer）加入了对话。他很快就表示支持我们。就在那次会议上，我们决定要这样做。因为它不会给我们现有的业务带来任何根本性的变化，所以我们不需要向董事会（同行们选举出来的14位农民）咨询汇报。但是，我们也很快得到了他们的认可。罗伯塔和她的团队，在一位曾经从事律师工作的董事的帮助下，开始进行运作。

我们花了两年时间在每个指标上都有斩获，并克服了一些与我们合作社身份有关的法律障碍。于是，2012年，B Lab的标准分析师认证我们成为B Corp的成员。我们并没有大张旗鼓地庆祝，但是，对整个执行团队而言，这个认可很有意义。我们一直是一家决心做正确事情的公司。对这一使命的肯定，正是我在2015年担任卡博特CEO感到自豪的重要原因。

多年来，通过开展这样的可持续发展项目，我们学到了很多东西。第一个启示是，发现（并倾听）有能力预测未来的人。对于我们来说，在ESG问题上，这个人就是罗伯塔。其次，不要害怕当领头羊：确定对自己有意义的指标——在利益相关者开始提问时就把它们准备好——比奋起直追更好。第三，要明白，成功的真正根源在于关注共同利益，而不是为某些群体敛财。另外，伟大的事情来自齐心协力。

合作之源

一个世纪以前，即1919年，美国佛蒙特州卡博特的一群农民遇到了一个问题：他们生产出来的牛奶多于当地的消费量。随后，他们想出了一个聪明的主意：如果将多余的牛奶汇集起来，转运到其他城镇，或者将其变成保质期更长的产品，例如黄油和奶酪，以便供应到更远的地方，他们就可以获得满意的收入并在他们内部进行分配。卡博特合作社就这样应运而生了。

到了20世纪40年代，由当时的56家农场组成的合作社增加了奶酪生产设施。至六七十年代时，随着更多农场的生产能力不断增加，合作社开始生产制品——酸奶油和农家干酪。但是，这些商品都是在当地销售——销售半径大约400英里，还有少量销售到了佛蒙特州的一些滑雪场和餐馆。不过，这些客户任何一家都没有宣传过它们使用的卡博特奶酪。时至80年代初期，当时的合作社已经包括大约500家农场，终于开始向位于波士顿的食品服务集团推销产品。但是，直到1989年，合作社才意识到其产品具有更大的增长潜力。

意识到卡博特奶酪的质量比竞争对手略胜一筹，合作社决定参加全国性的比赛，并在1989年被评为美国最佳切达干酪。随后的经济衰退导致卡博特几乎没有营销资金来利用这一奖项。但是，1992年，卡博特与规模更大，拥有1000多家农场的合作社Agri-Mark合并。此后，情况开始出现改观。规模更大的集团——其正式名称为Agri-Mark家庭奶牛农场，我们仍称自己为卡博特——能够将产品推广到佛蒙特州和波士顿以外的地区，并进入美国东北部的其他地区。

现在，我们的合作社包括900家农场（当下一代没有人接管时，许多农场将会关闭），遍及缅因州、佛蒙特州、新罕布什尔州、马萨诸塞州、罗德岛州、康涅狄格州和纽约州等。董事会每月开会两天，审视采取的战略，并分享最佳的做法。这正是我喜欢合作社结构的原因：尽管每家农场都作为独立的企业向我们的联合生产设施供应产品，但我们的成员为了集团的利益进行合作。如果任何地方出现了问题，成员之间都会积极地互相支持。

但是，当供应商成为股东时，它们确实有权将管理团队置于棘手的位置。我们的农户提供优质的牛奶；他们可以投票决定支付高于市场价格的费用。但是他们也清楚，如果合作社想要长期生存和发展，品牌产品的价格必须具有足够的竞争力才能满足客户需求。

就个人而言，我喜欢让那些农民做我的老板。我赞赏这样一个事实：那些每天工作最多最辛苦、照顾奶牛和挤奶的人应该是从我们的业务中受益最大的人。我很高兴自己监督的生产、分销和营销业务能够为他们提供一个安全的市场。我知道，他们从内到外都了解我们的产品；他们是我们最好的销售人员。我赞扬他们一直致力于保护他们的土地、动物和聚居地，像家人一样对待那些为他们工作的人（无论在农场里还是在我们的整个业务中），并且为我们的客户提供一流的牛奶和奶酪。

我于2004年加入公司，而第二年合作社就出现了亏本。对于农户们来说，这也是艰难的一年。如果这样的事发生在我以前的雇主IBM，我觉得管理层肯定会裁员数千人。但是我永远不会忘记卡博特的农场主在年会上对出现的赤字做出的反应。一个人问道，“生产流程中的员工感觉如何？因为我们知道，他们一直在努力工作。”实际上，他们根本没有裁员的想法。在会议结束时，执行团队赢得了大家的起立鼓掌。

全力推动可持续发展

尽管卡博特在运营时一直尊重ESG问题，但我们还是在2000年代中期加大对可持续发展的推动力。那个时候，我已经从卡博特品牌产品部门的副总裁升任商业部门（包括卡博特、麦卡丹奶酪和Agri-Mark乳清产品）的财务高级副总裁。罗伯塔召集我们——里奇、我、生产负责人、她的一些团队成员以及一名外部顾问——开展了一次严肃的讨论。

这次会议的情况我至今仍然历历在目。她往桌子上扔了大约30份公司可持续发展报告。这些文件是由通用电气和IBM等大型公司和绿山咖啡公司（现在是Keurig Dr Pepper旗下的一个品牌）等较小公司每年编写的。她还告诉我们，我们也需要类似的东西：财务报告已经不够用了。她解释说，ESG报告不会纳入营销范围。但这是必须执行的任务。

听起来这对我们来说将会非常困难，而且我们的大型分销商——沃尔玛和开市客（Costco）——当时也没有要求我们这样做。但是在提前了解到后来我们要进行的关于是否加入B Corp的对话时，罗伯塔及其顾问说服大家：这是一个机会，而不是负担——这是主动制定长期发展路线的机会，而不是到最后被迫跟随。他们还认为，最终的结果不会显著提高耕作和制造成本，而且我们知道，其中大部分成本都无法传递给客户。实际上，这将帮助我们创建更高效的业务，从长远来看会带来更高的利润。

罗伯塔一直是一个有远见的人。早在1995年，她就预测有机产品的需求将会激增。尽管我们认为为时过早，随后又过快地放弃了这项业务，但是市场最终证明她是正确的——这意味着我们最终又不得不重拾有机产品市场。大家觉得，最近她在推动可持续性跟踪和报告，她的直觉仍然不错，而且她在选择时机上也把握准确。所以大家支持她。无论在我们对奶牛和田地的处理上，还是自己的农场、工厂以及运输过程中的排放，卡博特都将成为一个更环保、更透明的机构。

在下一次年会上，我们花了大约一个小时讨论如何增强卡博特的远大抱负并就这些问题对成员们开展培训。我们解释说，卡博特必须能够回答客户们提出的以下问题：“这种乳制品来自哪些农场和工厂？它们有什么价值？”

我们的农户成立了一个可持续发展委员会。从成立之初，该委员会一直致力于审查并分享新思路，讨论这些路径可行性以及将来可能发生的事情。我们还任命了一位可持续发展总监，与农户进行合作，以便保持对动物进行最好的照料（无论处理方式还是喂养的饲料及抗生素的使用），采用更加生态友好的土地管理方法，安装风车、太阳能电池板和肥料消化器。（现在，他们中的一些人使用了大量新能源，不再从电网中获取电能，还能向电网输送电能。）目前担任该职位的是杰德·戴维斯（Jed Davis）。他还跟踪了卡博特在碳足迹和其他指标上的进展情况，并且评估卡博特正在讨论的任何投资方案可能产生的影响。

这项工作在短短几年内就获得了回报。当开市客在2009年向我们询问是否有可持续性发展项目时，我们可以说：“是的，我们有一个。想看看我们的得分吗？”当沃尔玛创始人萨姆·沃尔顿（Sam Walton）的孩子们开始敦促沃尔玛董事会要求其制造商参与ESG时，该公司也赞赏我们的B Corp承诺（2002年我们已经被该公司评为“最佳联合管理乳品供应商”）。现在，我们的奶酪遍及沃尔玛和开市客在美国的每一家店面以及东海岸各处的杂货店。

下一步是开始使用天然气替代石油为卡博特的工厂提供动力，有时候因为缺乏管道我们的站点会安装转换站。卡博特本来希望全部改用风能或太阳能，但是现有的技术无法为制造场地提供足够的能量。2015年，我们投资500多万美元完成了天然气计划，带来的结果是，卡博特的碳足迹减少40％，并且每年可以节省400万美元，因为石油的价格要高得多。随着更多的天然气管线铺设到更多的生产设施，卡博特用于运输的卡车数量也在不断减少。

卡博特牢记“减少，重复使用和回收利用”的口号。另一个例子是我们对牛奶的处理方式。在奶牛生产了牛奶之后，我们要小心地使用它的每个部分。一部分做成奶酪。从残留的乳清中，我们过滤出乳清蛋白，出售给注重健身的消费者，过滤出渗透液和乳糖，添加到动物饲料中。最后，卡博特净化剩余的水以供我们的设施使用。大约20年前，这些牛奶的其他组成部分都被倾倒在土地上，最终流入河川。无论是对环境，还是对卡博特的业务来说，当前的方法都要好得多。

不断改进

当卡博特决定开始进行B Corp流程时，我们知道卡博特可以满足B Lab标准咨询委员会设定的五个类别中的许多标准：管理、环境、雇员、社区和客户等。（若要查看你的公司是否具备资格，请登录网站bimpactassesssment.net。）但是我们也清楚，很难证明卡博特可以核实所有区域的每一盒奶制品；在某些情况下，例如供应商的做法，我们可能需要改进一直以来的做法。

当卡博特向B Lab的标准分析师提供最初的评分时，我们有充分的条件——总计82.4分（刚好高于80分的最低要求，但是远高于所有进行尝试公司的平均分50.9分）——这个成绩令人满意。不过，卡博特现在的目标是不断提高分数。每隔两年，我们都会向B Lab报告取得的进展情况；目前卡博特的分数是92.7分。我们的最高分是在雇员类别中，尤其在福利和报酬方面；在社区类别中，主要是地方参与和创造就业等方面；在环境类别中，主要是运输、分销和供应商，以及土地、植被和办公室使用等方面。

现在，B Corp在50多个国家拥有大约2500个成员，并且B Lab每年都会在网站上列出得分最高的成员。卡博特打算向Patagonia这样的真正领军企业看齐，它们在某些类别中的得分比我们高20至25分。卡博特将以此为动力力争取得更大的进步。值得一提的是，集团内部的竞争是健康的。

我希望卡博特也能够激励食品行业的其他公司跟随我们的步伐。乳制品行业尚未有一家这样做，但是我知道另外一家合作社正在进行尝试。联合利华（Unilever）旗下拥有Ben＆Jerry’s冰激凌品牌和环保清洁产品制造商Seventh Generation。该公司计划将这些业务拆分成独立单位，以便有资格加入B Corp。达能集团（Danone）对其多个实体也做了同样的事情。一年多以前，Ben＆Jerry’s的一家供应商找过我，征求加入B Corp的建议。该集团积极性很高，但是担心需要克服某些障碍。12个月后，它如愿以偿了。

对于其他想要获得B Corp成员资格或者只是致力于可持续发展的组织，我的建议是：从现在做起。要信任那些面向未来的员工，因为他们告诫你这样做很重要。不要害怕成为所在行业、部门或国家中，抑或规模与你相当的组织中第一个吃螃蟹的。分析自己的碳足迹并开始减少它。通过重复使用和回收利用不断提高效率。将你的员工福利与全球最佳工作场所进行基准比较。并跟踪你对社区和客户们产生的影响。然后开始与你的供应商讨论所有的相同问题，这样你就可以带领一支全新的团队朝着这个目标前进。

关注共同利益确实对卡博特的业务产生了积极的影响。它使整个卡博特的业务充满活力，无论挤奶棚、奶酪制作工厂，还是杂货店或者客户的厨房。卡博特会带着我们的农户到纽约市的Zabar’s之类的食品供应商处，并让他们讲述我们的故事——关于既是合作社也是B Corp成员，顾客们就会喜欢它。我们上一次这样做时，在一下午的时间里销售了一周数量的奶酪。有人告诉我们，“我不会再买其他品牌的奶酪了。”这的确可以转化为非常适中的定价能力：出众的风味（由150多种口味大奖支持）加上可持续发展的使命可能并不能证明高出1美元的价格是正当的，但是高出10美分可能是合理的。更重要的是，它为卡博特增加了需求量，并且提高了忠诚度。自从2013年以来，卡博特的乳制品销售量增长了数千万磅。

这听起来好像陈词滥调，但卡博特乳品合作社证明目标和利润是相辅相成的，就像我们的农户所做的那样。我们都希望可持续发展和B Corp运动能够不断发展。

埃德·汤利（Ed Townley）| 文 陈战 | 译 时青靖 | 校 李全伟 | 编辑