哈佛商业评论

我们正经历一场当代前所未有的全球卫生危机。政府、企业、医院、学校和其他机构现在比以往任何时候都需要的是作家戴维·华莱士(David Foster Wallace)所说的“真正的领导者”——“帮助我们克服我们个人的懒惰、自私、软弱和恐惧局限并促使我们去做比我们凭一己之力能够去做的更好、更难的事情。”

我研究勇敢的危机领导者已有二十多年，通过这项研究，我认识到，真正的领导者不是天生的；帮助他人战胜逆境的能力并没有写进他们的基因密码。相反，他们是创造出来的，在危机中铸就的。领导者在他们践行几种关键行为、帮助人们准备并激励大家度过困难时期的时候就变得很“真”了。正当COVID-19在一个接一个国家、一个接一个城镇、一个接一个街区一路肆虐之际，我们可以从下列历史上一些标志性的领导人在面对巨大不确定性、真正的危险和集体恐惧时的作为中获得借鉴。

认同人们的恐惧，然后鼓励其坚定决心

我们多数人知道美国总统富兰克林·德拉诺·罗斯福(Franklin Delano Roosevelt)在大萧条期间的1933年就职演说中的名言：“我们唯一应该恐惧的是……恐惧本身。”他接下来指出了这个国家在应对那场危机方面的优势：“如果我们睿智而勇敢地去面对，这绝不是不可解决的问题。有许多办法可以为其助力，但是光靠空谈永远无济于事。我们必须行动，而且要迅速行动。”

不到十年，正当英国在二战中吓阻纳粹猛烈进攻之际，首相温斯顿·丘吉尔(Winston Churchill)鼓励他的人民坚守信念：“我们不会失败或动摇；我们不会畏缩或倦怠。无论是战争的突然打击，还是警惕与辛劳的长期考验都不会消磨我们的意志。给我们工具，我就能把工作完成。”

在商界，看看《华盛顿邮报》1971年的掌门人凯瑟琳·格雷厄姆(Katharine Graham)这样的例子。她克服自己恐惧的方式是，发誓自由的媒体不会屈从于政府令其停止公开五角大楼文件的要求。此后，她又帮助她的编辑和记者们做了同样的事情，因为这家报纸开始刊印一系列有关美国卷入越南战争的揭露性文章和摘录。也可以看看迪克体育用品公司(Dick’s Sporting Goods)CEO埃德·斯塔克(Ed Stack)。面对美国校园枪击事件的异常增多，他游说董事会和管理团队甘冒激怒主张持枪权利人士以及收入大幅下降的风险，停止自己名下的商店销售枪支。

作为今天的领导者，你的工作就是坦言相告——清楚说明你所在地区、公司、非营利组织或团队面临的挑战——以及给予可信的希望，即你和你的员工共同拥有应对你们每天面对的威胁所需的资源：决心、团结、力量、共同的目标、人性、善意和韧性。承认你的大多数员工担心自己的健康、财务，很多情况下还担心他们的工作。向他们解释，你明白事情多么可怕，可是你们可以共同努力，度过这场风暴。

如果你在寻找现时的榜样，转眼看看纽约州长安德鲁·科莫(Andrew Cuomo)或密歇根州长格蕾琴·惠特莫(Gretchen Whitmer)，两人都在领导危机中给众人上了现实中的大师课：解释他们州面临的严重局面，列出为抗击新型冠状病毒正在部署的资源，呼吁他们选民的行动要源自更强大、更具同情心的自我。

用威廉·科芬牧师(William Sloane Coffin)的话来鼓舞你的下属：“勇气是至关重要的美德。我们会被吓得死去，还是会被吓出生命？”

赋予人角色和使命

真正的领导者赋予个人更广泛的服务社会之责。他们交给人工作去做。

比如，在美国内战期间，亚伯拉罕·林肯总统劝诫并命令北方诸州的人们去战斗；随着民权运动在1950年代末和1960年代初愈演愈烈，马丁·路德·金牧师要求他的追随者静坐、游行等，反对种族歧视。富兰克林·德拉诺·罗斯福在其一次就职演说中告诉他的国人，把钱存进银行才是规避银行业危机的重要手段；后来，他的妻子、第一夫人埃莉诺·罗斯福(Eleanor Roosevelt)在二战中鼓励美国女性到国家的工厂上班，而她们的父亲、兄弟、丈夫和儿子却奔赴战场。

在更小众的范围，我们可以看看南极探险家欧内斯特·沙克尔顿(Ernest Shackleton)的领导。1915年，当他的探险船“坚韧号”(The Endurance)陷入浮冰，而他意识到他和他的船员不得不在一座漂浮的冰山上等待严冬过去的时候，他坚持要求每个人继续履行正常职责：水手擦洗甲板，科学家采集物种，其他人被派去寻猎肉食。他知道，包括体力劳动在内的日常工作和任务有助于建立秩序，从而在充满危险和不确定性的时期磨砺他的手下。

在当前的危机中，领导者必须以类似的方式行事——向他们的下属发布指令，提醒他们为何他们的工作重要。在提供必要服务的机构，比如政府机关、医院、药店、食品店、食品及医疗设备生产厂、新闻机构、科学实验室、服务穷人的非营利机构等等——这种行为存在的理由当下立见。可是，强调每个参与行动的人扮演的关键角色仍然极其重要。在其他行业，新的使命可能很简单，就是尽可能有效地帮助所有利害关系人渡过危机。对在哈佛大学商学院(HBS)和哈佛商业评论(HBR)的我们来说，这意味着教授和出版这一类的经验教训。在内布拉斯加一个由卡伦·戈塔特·休梅克家经营了多年的货车停车场，她和其他人重点关注的是保证运送必需品的卡车司机在全国的通行，在他们的旅程中为其提供一个舒适惬意的旅途休息站。

当你和团队疑惑自己在这场大流行期间能够做什么的时候，首先考虑帮助他人——哪怕以最细小的方式。在我经历人生中一段特别困难的时期时，我听过哈佛纪念教堂当年的牧师彼得·戈梅斯(Peter Gomes)做的一场布道，这场布道提醒了我奉献的变革性力量。“当身处[外来]混乱和灾难之中的时候，你要寻求内心的力量，它不仅帮助你忍痛受苦，而且帮助你克敌制胜，不要关注你能够索取到什么，”他告诉信众，“而是要看你已经接受了什么奉献，以及你能够奉献什么。”当我们帮助他人的时候，哪怕以最细小的方式，我们的恐惧就会黯然退去，我们关注的焦点就会变得清晰。

重视尝试和学习

为了成功渡过危机，强有力的领导者很快就能适应四处蔓延的模糊和混乱，意识到他们没有危机剧本。相反，他们致力于让自己和随从精准地穿越激流，随着局势的变化和新情况的出现进行调整、临场发挥和重新指导。勇敢的领导者还明白，他们在途中会犯错误，他们必须在这种事情发生时迅速改变方向，一边前进一边学习。

在“坚韧号”上经历漫长黑暗的冬天时，沙克尔顿不断对变化的环境做出响应。当他的船受困，他把自己的使命从探险变成了生存。当他的船不再适合住人，他指示手下在冰上搭建营地。当他最终把队伍带到一个无人居住的岛上、而他明白不存在外部救援的可能时，他和一小队手下驾驶三艘救生艇当中的一艘航行800英里到达了另一座岛上，他知道他可以在此寻到帮助。在经历了四个月三次救援失败之后，沙克尔顿终于回到了原先岛上其他队员身边。他们全都还活着，他把他们带回了家。

在1962年底的古巴导弹危机(the Cuban Missile Crisis)期间，约翰·肯尼迪总统表现出了同样的灵活性。在美苏之间这场对峙的每个重要节点，他都命令他的顾问团队努力扩大他的选择余地，而不是恪守和盲目遵从某个行动方针。

向你的下属强调，你希望每一个人——无论个人还是群体——都能在前行的时候一路学习，尝试新的行动方式、预计到偶尔的失败并迅速转变到新的方针、共同谋划未来。事实上，这场危机——包括它要求的保持社交距离措施以及紧随而来的普遍经济衰退——为各种机构和团队带来了巨大的机会，使其更好了解他们的长处和弱点、真正吸引和激励员工的因素以及他们自己的存在理由。

呵护精力和情感——你的和他们的

危机给我们所有人造成了重大损失。危机令人精疲力尽，可能导致工作倦怠。对于许多失去至亲的人来说，危机是毁灭性的。因此，剧烈动荡中领导的重要作用是把握你员工精力和情感的脉搏，并根据需要做出反应。

当你在呵护精力和情感时，你必须从你自身开始。正如一名高级别主管在大流行前所评论的：“如果身为领导的你偃旗息鼓，万事都偃旗息鼓了，包括你公司使命的其他一切都变得不堪一击。”因此，在这些难熬的时刻，好好照顾自己，无论是身体上、情感上还是精神上。了解自己何时能够精力集中、多产高效，何时需要休息。要吃得好，睡眠充足，经常锻炼，从事户外活动（与陌生人保持六英尺距离），与你的伴侣、孩子或宠物面对面相处，与你的朋友和大家庭成员在虚拟世界联系，每天至少安排两个不使用电子设备的时间段（每段时间至少30分钟），借助可以帮助你保持平衡心态的其他做法。

下一步，为你希望看到的行为树立典范。这意味着使用你的身体语言、言语和行动来表示我们正怀着信念和勇气前进，意味着定期给你的团队测量（比喻意义上的）体温——他们做得如何？他们感觉如何？他们有何需求？——如此一来，团队成员开始为彼此做同样的事情。要表明，你在花时间休整和充电，并鼓励你的员工如法炮制。正如纽约州长安德鲁·科莫吩咐纽约市民的那样，“散散步”“给妈妈打个电话”。提升士气的另一个快速办法是培育感激之情。请你的员工每天列出三件让他们心生感激的事情。定期回到上述三点上来：展示决心、重视角色和使命、关注学习的机会。

不久前，我一个最亲爱的朋友死于COVID-19。11年多来，他和他妻子（现因此病而在住院）一直是我的守护天使。当我2009年因癌症接受化疗时，他们搬到我家来照顾我，在病情不妙时来看望我，和我一起度假。他们俩都是我生命中闪耀的明亮光芒，鼓励我渡过难关，振作起我的精神。他的去世令我悲痛万分。然而，即使在我为他哭泣、为他之于这个世界和我的全部意义而哭泣的时候，我仍然听到他在说：“你比自己知道的要坚强，南希。你可以做得到。”这就是眼下所有领导者必须向他们的员工传达的信息。

我们——我们所有人——会因为我们在这场危机期间管理我们自己和他人的方式而被铭记。你、你的团队、你的机构、我们的社会将如何息息相通、锲而不舍、发展进步？此番经历之后我们集体将如何变得更加强大？

南希·克恩（Nancy Koehn） | 文　

南希·克恩是哈佛商学院工商管理James E. Robison教授。

时青靖 | 编辑