哈佛商业评论

性骚扰这个词语，于上世纪70年代出现在学术界，正式成为法律上的概念则是在1977年。这一年女权主义法律学者凯瑟琳·麦金农（Catharine MacKinnon）提出一个论点：职场骚扰行为构成性别歧视，违反1964年通过的民权法案。联邦法官先是拒绝了这一提案，不过到了1978年，已经有三个法院同意麦金农的观点，1986年联邦最高法院也表示赞同。

这一概念的分水岭出现在1991年，阿妮塔·希尔（Anita Hill）控告克拉伦斯·托马斯（Clarence Thomas）曾对自己实施性骚扰，当时她在平等就业机会委员会（Equal Employment Opportunity Commission）担任托马斯的助理，最高法院就此召开听证会。希尔的证词通过电视播出，迅速唤起了公众对性骚扰问题的意识，促使许多女性讲出了自己的经历。许多公司认识到这个问题涉及范围甚广，而且逐渐开始担心起法律风险和公关风险，于是决定应对问题。公司的行动相当快。至1997年，已经有75%的美国公司设置了全体员工都必须参加的培训项目，在培训中讲解法律禁止哪些行为、如何投诉不当行为；95%的公司制定了申诉程序，用于处理骚扰行为投诉和发起听证会的要求。设置培训和申诉程序对于员工和公司双方而言似乎都是好消息，1998年最高法院在两起案件中规定，若企业有这两项流程，可以免于敌意工作环境性骚扰诉讼。

20年里，多数组织和高管都对这种状况感觉良好，觉得是在解决问题。然而#MeToo运动表明，性骚扰问题依然存在于我们身边。今天，约40%的女性（以及16%的男性）表示自己在职场受到过性骚扰——这个数字与上世纪80年代相比竟毫无改变，值得我们注意。部分原因可能在于，现在的女性或许更倾向于说有问题的老板是“骚扰”而非“粗鄙之人”。可是，申诉程序和关于不当行为的培训已然如此普遍，受到骚扰的比例却依然如此之高，这究竟是为什么？

这个问题很重要，最近我们决定试着回答一下。于是我们认真审视了美国800多家公司的现状，这些公司员工超过800万人，年龄层从上世纪70年代前期到21世纪初。这些公司引入的项目和流程，是否令工作环境变得更适合女性？我们特别关注的是，这些举措对管理层女性的数量产生了怎样的影响。我们检验了两个假设：其一，如果相关项目和流程有效果，目前担任管理者和将来有望成为管理者的女性因受到性骚扰离职的情况就会减少，因此随着时间推移，我们会在管理层看到更多女性；其二，如果相关项目和流程适得其反，那么目前担任管理者和将来有望成为管理者的女性离职的情况会增加，因此随着时间推移，管理层的女性数量会减少。

我们的研究揭示了一些令人不快的真相。多数公司规定全体员工必须参加的培训项目和特意设置的申诉流程，对于解决职场性骚扰问题毫无助益。相反，这两项措施导致员工不满和离职率上升。我们的结论显而易见：1998年最高法院促成的项目和流程，跟江湖骗子卖的万灵丹没什么两样，对于公司管理而言弊大于利。

我们必须做得更好。所幸，我们通过研究找到了一些可行的改进方式。

反性骚扰培训中存在的问题

重点讲解预防不当行为及性骚扰相关培训有没有减少骚扰？看来是没有。我们的研究表明，企业实行这种培训之后，管理层的女性数量减少了。为了避免其他因素影响，我们运用先进的统计技术，控制了公司内部、所在行业及所在地区的其他可能影响女性管理者数量的变化。我们发现，公司实行反不当行为培训项目后，管理层中的白人女性在随后几年里减少了5%以上。非裔、拉美裔和亚裔美国女性的数量不会在实行这种反骚扰培训项目后减少——因为原本就没有多少。白人女性的比例占管理层中所有女性的3/4、在职女性员工的一半，因此在受到培训负面影响的女性里比例也最大。原本是为了教育员工避免骚扰行为的培训，却为何起了反作用？这个事实似乎不合常理。问题出在提供培训的方式上。这种培训通常都是强制必须参加的，传达出的信息是，男性被迫关注这个问题。而培训的重点放在反不当行为上，讲的都是具体细节，发出的信号是男性不知道行为界限在哪里。这样的培训传达的信息是，男性需要纠正自己的行为。

无论什么培训，一上来就告诉参与者，他们自己就是问题所在，这样会激起参与者的防卫心理。如此一来，他们就不太愿意参与解决问题，而是会心生抵触。反性骚扰培训正是如此：研究表明，这种培训使得男性更倾向于谴责受害者，认为投诉性骚扰的女性在捏造事实，或是反应过度。因此也不足为奇，2018年皮尤研究中心（Pew Research Center）开展的一项研究表明，超过30%的男性认为关于性骚扰的诬告是“一大问题”，而受到骚扰的女性有58%的人表示不被相信是一大问题。

这种影响的走向可以预料——男性怀有防卫心理，拿培训中的场景乃至性骚扰本身开玩笑。这样的情况非常普遍，情景喜剧《办公室风云》（The Office）的编剧用了一整集来讲这个：前台帕姆疲惫地对着镜头说，“哪天我们讨论起性骚扰，大家就会在那一天骚扰我找乐子。”

那么确有骚扰倾向的男性呢？我们规定全体员工必须都参加培训，正是为了让这部分男性受教育。那么培训对他们有帮助吗？没有。研究表明，在接受培训之前就有骚扰女性倾向的男性，接受过培训之后反而更加觉得骚扰行为无关紧要。

尽管如此，公司在发现被投诉的男性的确难辞其咎的时候又会采取怎样的措施？让他们接受更多培训。现在，包括加利福尼亚州和纽约州在内的六个州规定所有公司必须向全体员工提供反性骚扰相关培训。

奥威尔碰上了卡夫卡。

可供选择的其他培训

传统的反性骚扰培训反而导致女性管理者减少，让坏家伙变得更坏了一点，那么现在也许该考虑一下，怎样的培训会更有用。我们在研究中找到了两种更有效果的方法。

旁观者介入培训。这是我们发现的最具前景的培训。新罕布什尔大学（University of New Hampshire）预防创新研究中心（Prevention Innovation Research Center）的沙琳·波特（Sharyn Potter）及其研究团队一直在进行相关的有趣实验，实验场所是大学校园和军事基地，这两个地方是骚扰和侵犯的重灾区。十几年前，研究团队在大学建立了旁观者介入培训试点项目，至今已推广到300多所大学。2011年美国军队引入了这项培训。

在项目中，研究团队首先将参与培训者置于一同解决骚扰和侵犯问题的同盟立场，而非潜在罪犯立场。大家的责任是将不良行为消灭在萌芽阶段，是“如果你看到某些事情，那就说出来（或者做点什么）”的方法。受到适当培训的旁观者会打断性方面的玩笑，制止起哄的人，叫住在聚会上刚刚认识、喝醉之后要一起离开的两个人。这种方法有着意想不到的效果。参加旁观者介入培训的学生和士兵一致表示，这个培训帮助他们学会了在看到问题苗头时该怎么做。最重要的是，接受培训之后再过几个月，参与者在现实生活中介入相应场景的几率依然显著高于其他人。

旁观者介入培训的优点数不胜数。波特现在是某非营利机构主席，该机构为各种组织规划培训项目。美国空军也建立了培训项目。2018年纽约市要求所有雇主提供反性骚扰相关培训，同时也要求此类培训涵盖旁观者介入内容，并通过网络提供了示范项目，供雇主免费使用。可惜这个示范项目只有45分钟，涵盖了五个主题，其中包括不当行为。这跟研究发现的对大学生和军方人员有效的方法相去甚远——专注于旁观者介入的长达几个小时的现场培训才有效果。

管理者培训。专门为管理者提供的培训也非常有效。在我们的研究中，单独开展管理者培训项目的公司，管理层女性成员比例有较大的改善，其中白人女性增加了6%以上，非裔和亚裔美国人女性增加5%，拉美裔增加了2%。

管理者培训之所以有效，是因为这样的培训将性骚扰作为一个全体管理者必须应对的难题呈现出来。从这个角度讲，管理者培训与旁观者培训有相似之处。参与者无论男女，都被鼓励想象自己看到别人做错事，而不是自己会做错事。培训师指导参与者识别骚扰的初期迹象，以及如何迅速有效地介入、避免行动升级。

我们的研究表明，男性在接受管理者培训期间非常专心。原因何在？部分原因是他们感到获得了新的工具，可以帮助自己解决以前不知该如何处理的问题，还有一部分原因则是他们被设想为潜在的英雄角色，而不是潜在的罪犯。所有人都站在同样的立场，学习如何识别和制止可疑行为，协力改善整体工作环境。

申诉程序中存在的问题

关注预防不当行为的培训中存在的问题显而易见：这种培训无法帮助我们解决职场性骚扰问题。但法律申诉程序又有什么问题呢？

我们研究过的每一家《财富》500强公司都设立了申诉程序。这样的程序首先由律师精心炮制，阻拦打算提起诉讼的受害者，随后用来保护公司免受诉讼。但这种东西并没有改善女性的处境。我们研究过的企业在设立申诉程序之后，管理层女性总数反而有所下降。

下降幅度最大的是女性管理者原本就很少的公司。因为与男性相比，女性更倾向于相信员工关于性骚扰的投诉。而在女性管理者稀少的企业中，提出投诉的受害者有时会遭到严厉的讯问，促使她们辞职。女性管理者最少（经过统计后处在末尾四分位数）的公司，引入性骚扰申诉程序导致女性管理者数量在几年里显著减少，非裔女性减少14%，拉美裔和亚裔女性管理者分别减少了10%。有更多女性担任管理者的公司里这种负面效果比较弱，而女性管理者非常多的公司则不会有这种效应。白人女性管理者的数量没有受到申诉程序影响。

为什么有色人种女性受到的影响最大？研究表明，与白人女性相比，有色人种在工作中受到骚扰的几率要高得多。这部分女性最常被骚扰，因此她们的投诉最多，所以自然而然，受到申诉流程的负面影响也最大。

可是，申诉流程为何会造成负面影响？多项不同研究表明，答案在于针对提出投诉的受害者进行的报复。一项对联邦工作人员的问卷调查发现，投诉了性骚扰案件的女性中有2/3后来被骚扰者或骚扰者的朋友攻击、奚落、降职或辞退。

这种报复会造成长期影响。女性就性骚扰问题提出投诉，最后的结果往往是工作和身心健康都受影响，不如保持沉默。而且，投诉之后许多受害者获得的只有报复，因为申诉流程多半保护被投诉的人，而不是受害者。

问题部分在于保密规定无法执行，因此无法避免报复。投诉者和被投诉者双方都被告知，投诉是保密的，因为被投诉者在被证明有罪之前都是无辜的。但被投诉者通常认为自己可以随便告诉朋友，接到投诉的管理者也可能告诉其他人，为被投诉者寻找证据或支持。不管消息是如何传开的，被投诉者的朋友都可能进行报复。俄亥俄州一名女性服务员投诉性骚扰，接到她投诉的女性管理者跟同事讲了这件事，同事就不停地拿这位服务员开玩笑。

另一部分问题在于举证规则。很多公司定罪用的是“排除合理怀疑”（beyond a reasonable doubt）的标准，不是法院用于性骚扰案件的“优势证据”（preponderance of evidence），后者标准更低。这导致在被告者不认罪和没有目击者的情况下定罪近乎不可能。即使被投诉者被判有罪，通常也适用保密规定，因此公司并不会公开宣布让女性避开这个人。

还有一个问题是不愿惩罚犯罪者。公司有时会将受害者调往其他部门或其他地区，但几乎从不会调走或解雇被投诉者，因为担心被投诉者提起诉讼。公司的应对方法通常是强制员工参加更多培训。许多公司甚至不会将裁决结果告知投诉者，因此导致不良结果：一位“胜诉”的受害者看到骚扰自己的人在公司走廊上闲逛，认为这意味着自己败诉，感到气馁、沮丧并愤怒，因此决定辞职。

然而，遭到报复的受害者通常会在流程结束前早就辞职。2019年9月，CBS情景喜剧《转职卡罗尔》（Carol's Second Act）编剧布罗吉·古普塔（Broti Gupta），在CBS刚刚修改过投诉制度、提升投诉者待遇之后投诉一名执行制片人行为不当。HR参考规定，批准了让制片人和编剧分开的新规则。随后古普塔辞职，表示自己遭到报复，被踢出创作团队。支持古普塔的另一位编剧玛吉·马杰（Margee Magee）告诉《纽约时报》，“我们只不过想让他看个45分钟的骚扰视频之类的。这都不行。”

证据确凿：我们目前的申诉体系，无法执行保密规则，举证要求太高，对骚扰者的惩罚又微乎其微，令受害者处于明显的劣势。另外，每个人都知道申诉体系不完善。正因如此，HR负责人经常建议受害者不要进行申诉，而且研究表明只有大约1/10的受害者会正式投诉。在社交网络的#WhyIDidntReport（意为“我为什么不告发”）标签下的投稿中可以看到所有原因：他们不会相信我；他们会让我接受侮辱性的听证会；那个人会安然无恙；他会报复我；他的朋友会觉得我是活该。投诉者只有两个选择：要么投诉性骚扰并承担其不良后果，要么不投诉。这是一个双输的局面。

可供选择的其他投诉系统

目前的体系毫无作用，那么你和你所在的组织要如何做得更好？我们找到了几个不错的方法。

申诉督察办公室。该机构设在组织命令执行链之外独立运作，处理性骚扰相关投诉。督察员（ombuds，以前叫作ombudsman）系统的特性是非正式、中立且绝对保密——只有申诉督察官需要知道投诉内容。与当前的申诉系统相比，这种方法有两个优势：由投诉者决定是否让被投诉者知道投诉，完全避免了法律听证会。

例如美国第一个直接处理性骚扰问题的大雇主麻省理工学院（MIT）。1973年，麻省理工学院设立申诉督察办公室，处理性骚扰及相关投诉，至80年代初期，该办公室每年受理投诉500件。80年代这个项目发展完善，90%前来投诉的人希望自己的投诉能够以非正式程序保密处理；75%的人担心正式投诉会招致报复或被拒绝，或是被上司、同事甚至家人冷漠对待，而且表示并不是希望骚扰者受到惩罚，只希望对方能停止骚扰。

麻省理工学院配合投诉者，让他们获得自己想要的结果。至今，学院处理了许多件投诉，其中大部分得到解决，结果令受害者满意。担任麻省理工学院申诉督察办公室负责人42年的劳务经济学家、谈判学客座教授玛丽·罗韦（Mary Rowe）表示，下决心希望曝光和解决职场骚扰问题的雇主，必须提供这种非正式选项，作为正式申诉系统的补充。原因何在？因为受害者不想提起正式投诉，而且据罗韦说，一百个投诉者里只有一个能撑过冗长繁琐的申诉流程。如果只提供正式投诉流程，多数受害者会选择保持沉默。

过去几十年，申诉督察办公室制度在学校、法律事务所和大型新闻机构推广开来。为协助解决骚扰问题，督察办公室应当表明，员工可以私下前来商谈和投诉。宾夕法尼亚大学宣布性骚扰受害者可以通过现有的申诉督察办公室投诉时，投诉件数和解决件数都出现了大幅度提升。现在，其他企业也开始设立申诉督察办公室：13%的美国企业，包括美国运通（American Express）、芝乐坊（The Cheesecake Factory）、麦肯锡（McKinsey）、耐克（Nike）、雪佛龙（Chevron）、玛氏（Mars）和优步（Uber）在内，都设立了申诉督察办公室，处理从职场霸凌到协议终止等各种问题。芝乐坊于2009年设立处理性骚扰投诉的办公室。2017年优步一名员工发表博客文章，严厉批评公司盛行的骚扰文化，随后优步聘请前美国司法部长埃里克·霍尔德（Eric Holder）调查此事。霍尔德建议设立申诉督察办公室，鼓励员工将问题提出，优步董事会依言照办。#MeToo活动使得公司高管的态度发生了巨大的变化，从“非礼勿视”转为勇于面对，因为高管意识到，了解问题好过假装问题不存在。

申诉督察体系最重要的一点是，将主导权交到受害者手里。如果受害者不希望被投诉者知道自己说了什么，被投诉者就不会知道——督察办公室会私下听受害者陈述，并帮助受害者想办法。申诉督察办公室不进行正式听证会，不设举证规则，且不必与他人讨论。此外，督察办公室还可以追踪投诉涉及的部门和地区，找到需要关注的问题点，提醒相关领导者注意。与申诉负责人相比，督察办公室可以更有效地追踪投诉，因为人们更倾向于找督察办公室进行投诉。

设立督察办公室并不难。企业如果想要制定处理投诉的基本原则，可以在专业人员协助下，参照国际督察专员协会（International Ombudsman Association）的守则（提醒一下，还要明确说明督察办公室会协助处理骚扰问题）。硅谷现在有几家初创公司提供在线投诉系统，其中一家名为tEQuitable的公司在运营虚拟督察办公室。雇主可以订阅该公司服务。这项服务完全保密，可以通过网络为员工提供书面建议。如果这还不够，tEQuitable还可以提供电话对谈，由受过培训的专业人士接听。该公司的服务不会将员工的投诉详情汇报给雇主，但会向雇主高管发送聚合数据，让高管发现问题重点地区。企业督察办公室的作用与此相同。

自愿的争议调解。在正式申诉程序和督察办公室中间的另一个选项，是依靠调解仲裁的争议解决系统。这种模式下，调解人倾听投诉，告知被投诉者，并尝试寻找能够令双方都满意的解决方案。一些雇主会聘请专业的调解人员，还有一些公司自行培训员工担当这个任务。这种方法的对抗性比正式申诉程序低。许多受害者只是希望能停止骚扰，这种方法比较合适。但受害者必须能够接受让被投诉者知道自己的身份，而且双方必须协力寻找解决方案。很显然，情况十分恶劣的骚扰事件不适合这种方法。极度恶劣的情况下，唯一合理的解决方案就是解雇加害者。

美国邮政（U.S. Postal Service，简称USPS）长期以来一直采用这种争议调解法处理歧视和骚扰问题。USPS有段时间尝试聘请外部专业调解人士，后来培训员工承担这一职责，两种方法效果都很好。

USPS的争议调解体系是这样的：投诉者进行投诉并申请调解，被投诉者被要求与调解人会面，有时会有协同调解人出席。投诉者自行决定是否参与，被投诉者在初次会面后可以选择退出调解。调解会安排在两三个星期内，通常持续三到四小时。多数参与者对调解结果感到满意。USPS会对所有参与者进行问卷调查，不分投诉者与被投诉者，根据争议调解原则，调解不会审判任何一方。调查结果显示，90%以上的参与者对调解人的中立态度和调解期间对待自己的方式表示满意，至少60%的参与者对结果满意。这种方法令USPS关于歧视及骚扰的正式申诉在四年里减少了30%以上。

争议调解的优势在于，投诉者可以在关键节点决定是否继续。调解开始后，投诉者如果感觉到被投诉者不够真诚，或是觉得投诉需要通过更加正规的法律渠道进行，就可以退出调解，选择正式申诉。

退一步的选项。如今强制仲裁在硅谷和华尔街非常盛行。雇主采用强制仲裁时，所有在职员工和新入职的员工都被要求签字放弃对一切劳资相关纠纷的诉讼权，其中包括投诉性骚扰。作为交换条件，雇主承诺，员工提出的一切维权要求都会由外部仲裁者进行独立审查。外部仲裁者会听取纠纷双方的陈述，给出有约束力的裁决。

这种方法乍一听似乎跟纠纷调解很像，但两者大相径庭。签署仲裁协议意味着同意对一切纠纷保密、遵守仲裁者的裁决，以及不将劳资纠纷告上法庭。即使受害者对仲裁结果不满，也无法提出正式申诉。而且受害者无法选择仲裁者，因此处于劣势：仲裁者希望继续获得公司雇佣，所以不太会判决公司有严重过失。比方说，假如仲裁者像2012年联邦法院的判决一样，让加利福尼亚一家连锁医院向骚扰受害者赔偿1.68亿美元，那这家连锁医院以后还会再找这个仲裁者吗？

2018年，纽约州议会决定，根据《民权法案》，雇主不能要求员工签字放弃诉讼权，并宣布强制仲裁不合法。但2019年一位联邦法官废弃了这一决议。因此，许多强制仲裁依然是合法的，而且采用强制仲裁制度的公司还在增加。据最近一项估计数据表明，私营企业员工中签署了强制仲裁协议的人超过1/5。

但员工在反抗。2018年年末，谷歌两万名员工罢工对此表示抗议，谷歌因此同意取消对性骚扰事件的强制仲裁。2019年上半年，谷歌取消了所有强制仲裁。这个先例也许会促使其他公司效仿。不过就目前而言，强制仲裁是以上三项中唯一被广泛接受的做法。这并不是因为强制仲裁能够很好地服务于受害者，而是因为强制仲裁最能保护公司免于诉讼风险。

其他更好的方法将来有可能流行起来吗？只要法院要求执行申诉程序，公司就不会废弃申诉，不可能换用其他方法。没关系，毕竟受害者应该有正式申诉系统作为终极手段。但如果大多数骚扰事件都能够通过现实或虚拟的申诉督察办公室，或者争议调解来解决，整体情况想必会比现在更好。

改变组织文化

我们提出的这些改动，可以弥补最高法院1998年以来流程的不足之处。但要减少骚扰，需要的并不只是解决流程上的问题，还需要改变组织文化，让对抗骚扰成为组织使命的一部分。要尽可能地让更多员工参与其中，建立问责制度，让所有人参与监督。

要实现这一点，有三种方法可以选用：设立培训师培训项目，让员工掌握应对骚扰问题的专业知识；成立骚扰问题特别应对小组，让员工负责诊断问题，并设计解决方案；公开相关数据，让每位员工都能追踪进展。

培训师培训项目。自愿接受反骚扰相关培训师培训的员工，更可能成为致力于改变文化的领导者。与聘用外部培训师相比，这种方法成本较低，而且比一味让员工勾选正确选项的网络课程效果好多了。

这种方法获得了一定程度的关注。沙琳·波特在新罕布什尔大学的研究团队利用培训师培训模式应对大学校园中的骚扰和侵犯问题。密歇根大学对其进行微调，整合到了用于提升招聘多样性的培训中。美国空军采用培训师培训模式，应对各层级中的性侵、约会暴力和家庭暴力事件。无论是培训十名培训师还是一千名培训师，都可以由此建立起一支具备专业知识且致力于改变的团队。不过，如果要聘请培训师培训团队，请务必慎重选择：一些培训团队依然花费大量时间进行无用的预防不良行为培训课程。

骚扰问题特别应对小组。对多样性项目进行研究时，我们发现，建立特别应对小组是在职场推进多样性的唯一最佳方法。让更多人参与其中，也有助于减少骚扰。CEO可以成立骚扰问题应对小组，让各部门负责人加入，或者委派一名管理者。小组可以查阅人事部门的骚扰投诉数据，询问公司各层级员工，利用数据分析哪些类型的员工频繁辞职，等等。小组成员一旦找到公司具体问题所在，就可以一同思考解决方案，并回到自己的部门开展工作。结论可以是员工男女比例需要进一步平衡，好让女性不再在数量上处于劣势；也可以是公司需要让更多女性参与招聘，或让更多男性协助开展反骚扰相关培训。

这种方法的优势在于，可以根据公司具体需求制定解决方案。对自己所在职场及其文化有着深入了解的人最适合构思解决方案。让管理者及员工加入特别应对小组，最能让他们关注和参与遏止性骚扰。这是Psych 101里说过的：要让人们支持你做的事，最好的方法就是让他们协助你。

公开数据。就像那条格言说的，“你无法管理自己不能衡量的东西”。在这种情况下是“你无法管理自己不去衡量的东西”。

如果公开的数据暴露出了问题，管理者会予以关注，而解决问题会成为文化的一部分。2018年优步公布收到的网约车性侵投诉数量，正是履行这一原则。科技公司也很注意这一点，已经开始公布员工多样性数据。前不久英特尔公开了男性、女性、白人和有色人种的薪酬信息。 麻省理工学院斯隆管理学院（Sloan School of Management）的埃米利奥·卡斯蒂利亚（Emilio Castilla）开展前沿研究，关注这种方法是否有效。可以让公司的申诉督察办公室公布投诉数量，按照投诉涉及的部门归类。每年对员工进行一次问卷调查，可以发现不同部门、不同地区的问题。多数管理者并不了解自己部门的实际情况，因为员工很少提出正式申诉。披露问题所在，可以促进文化改变。

长久以来，企业处理性骚扰的方式都受到法院规定，现在是时候改变了。数十年来，骚扰事件数量居高不下。我们和其他人在这方面的研究表明，在培训中将所有男性视为潜在罪犯，或是让受害者完成一整套为保护被投诉者免于诉讼的复杂流程，都无法解决问题。研究表明，最有用的方法是在培训中将全体员工视为受害者的盟友、并授予他们解决问题所需的专业知识，以及设计出能够为典型受害者提供迅速回应、不会招致报复的投诉流程。

不过说到底，我们还是需要改变企业文化，让更多的人参与解决骚扰问题。文化归根结底是由领导者创造的。领导者必须公开为这个问题负起责任，努力解决自己团队中的问题，为其他所有管理者做出表率。增加女性管理者和女性高管数量，也有助于解决问题，因为女性不太会对培训做出消极的反应，并且更倾向于相信进行投诉的受害者。这样可以鼓励受害者开口，而且更可能给出令受害者满意的结果。

弗朗克·多宾（Frank Dobbin） 亚历山德拉·卡列夫（Alexandra Kalev） | 文

弗朗克·多宾是哈佛大学社会科学亨利·福特二世（Henry Ford II）教席教授。亚历山德拉·卡列夫是特拉维夫大学社会学副教授。

蒋荟蓉 | 译 牛文静 | 校 李源 | 编辑