哈佛商业评论

2017年春天的一个下午，时任优步（Uber）CEO的崔维斯·卡兰尼克（Travis Kalanick）走进公司位于湾区总部的会议室，本文作者之一弗朗西斯正在里面等他。当时优步正设法摆脱因自身原因造成的一系列严重问题，美国和加拿大分公司总经理梅根·乔伊斯（Meghan Joyce）联系我们，希望我们能为此提供一些指导。我们帮助过很多类似创始人领导的公司，解决其领导力混乱和企业文化遭遇的难题。

当时，我们认为优步有很多问题，有关这家公司的信息给人一种无力回天的感觉。当时，这家颠覆性的初创企业非常成功，但它的成功似乎是通过无底限换来的。2017年初，出租车司机在纽约市举行罢工，抗议特朗普总统的旅行禁令，优步似乎使用了一些技巧从中获利——这一举动引发大规模民众不满，引发#卸载优步的抵制活动。一个月后，也就是这次会面前不久，优步工程师苏珊·弗勒（Susan Fowler）在博客勇敢揭发了她在公司被骚扰和歧视的经历，引发了民众更大的愤慨。之后网上疯狂传播卡兰尼克和优步司机互动的录像，录像中卡兰尼克似乎对司机在“后优步时代”艰难求生的痛苦嗤之以鼻。这一时期针对公司的其他指控，强化了优步在大众心中的冷血形象，大家认为这家公司为了赚钱没有下限。

虽然我们对这家公司持有诸多疑虑，弗朗西斯还是决定到加利福尼亚亲耳听听卡兰尼克会说些什么。（安妮当时在组建自己的公司，所以在该项目上退居二线）。在弗朗西斯等待卡兰尼克的时候，她已经准备好迎接媒体描述的那位自大的CEO。但真实的卡兰尼克并没有表现出傲慢，他看上去谦逊自省。他苦心经营、帮助优步获得成功的文化价值观，在他的眼皮底下被滥用并扭曲，他对此思考良多。卡兰尼克对团队的成就深表尊重，但也承认他让一些人担任管理层，却没有为其提供工作所需的有效培训或指导。对于自己在当时所犯的所有错误，他都真诚表达出自己希望以领导者的身份改正错误的决心。

回到马萨诸塞州剑桥市后，我们重新开会讨论是否继续这个项目。敬而远之的理由太多了。项目肯定艰难无比，结果也不确定，更不用说两个城市相隔甚远，往返不便。优步员工感到挫败，品牌形象正在恶化。但是我们意识到，如果能让优步回到正轨，我们就能为其他无数迷失方向、希望组织回归人性的企业找到指导方针，所以我们接受了委托。作出决定后，我们非常清楚该从何处着手——信任。

赋权领导力

我们将信任视为珍贵之物，但它又是文明人类做任何事的基石。出于信任，我们愿意用辛苦挣来的钱换取货物和服务，和另一个人结婚共度余生，为另一个代表我们利益的人投下选票。我们视法律和合同为安全网，但说到底，这些也是基于对执法机构的信任建立的。

我们并不知道，如果有事情发生正义能否得到伸张，但我们对系统有足够信心，愿意和陌生人进行高风险交易。信任也是领导者拥有的最不可或缺的资本之一。但构建信任往往需要从新的角度思考领导力。传统领导力叙事总是在说“你”：你的远景和战略；你做出艰难决定，召集下属的能力；你的才能，你的魅力，你的勇气和直觉发光的瞬间。但领导力并不是在说你，而是你在场时赋权他人，不在场时确保领导力的影响继续。

我们是在投身提高领导力和组织表现的职业生涯中学到了这一基本原则。作为领导者，你的工作是创造条件让下属能完全发挥自身能力和影响力。不仅在和他们并肩作战时，还有你不在场的时候，甚至当你永久离开团队时——这时会是最彻底的考验。我们将其称为赋权领导力。你构建的信任越强，实践这种领导力的可能性越大。

信任的核心驱动力

那么，你该如何构建这种根本性的领导力资本？根据我们的经验，信任有三个核心驱动力：本真、逻辑和共情。当人们认为自己在和真实的你交往（本真），相信你的判断和能力（逻辑），感受到你关心他们（共情），他们就会更容易信任你。领导者失去下属信任，几乎都是因为三个驱动力之一出现问题。

有时，人们并不知道自己传播的信息（更多时候是错误信息）如何损害他们的可信度。更糟的是，压力会放大问题，导致人们更加想去做引起他人怀疑的行为。例如，人们也许会下意识在工作面试中隐藏真实的自己，但正是这种有所隐瞒的行为降低了受雇几率。

好消息是，大多数人拥有一套稳定的信任信号模式，细微的行为变化影响深远。当信任破裂，或下属不再听从你的领导，往往是某个驱动力有所动摇：本真，共情或逻辑。我们将这一驱动力称为“信任短板”。简单说，这就是最可能让你失败的因素。每个人都有一个信任短板，如果作为领导者，你想要构建信任，首先要找到自己的短板。

构建信任，赢得追随

想要找出短板，想想最近一次你未能获得期待中的信任的例子：也许失去了重要订单或延展性任务；也许有人仅仅是质疑你的执行能力。在想到这件事时，克服一下，努力让故事中的其他人拥有合理怀疑的权力，我们把他叫做“质疑者”。假设这位质疑者所作所为皆事出有因，信任受损责任在你，只有承担起责任，这个练习才有意义。

如果必须从这三种驱动力中选择一种，你会认为当前情境下哪个出现了动摇？质疑者是否认为你在面对他们的时候并不完全真诚，或者你的故事有不实之处？——本真性问题。质疑者是否认为你将自身利益置于首位？——共情问题。质疑者是否质疑你在充满雄心的计划中分析的严密性或执行能力？——逻辑问题。

现在退后一步，尝试看一下多个事件中你的短板模式。选择3-4个典型情境，无论什么原因，给每个情境做个快速的信任诊断。你典型的短板是什么？在压力或面对不同利益相关者的情况下，这一模式是否变化？例如，面对直属下级和上级，你的驱动力短板是否不同？这种情况并不罕见。

如果诊断时，你能让至少一个人（最理想的是很了解你的人）加入，练习效果最好。分享分析结果可以让问题更加清晰，甚至卸下重担，也能帮助你测试假想并不断优化。根据我们的经验，约20%的自我测评需要一轮修改，所以你要选择一位能让你坦诚以待的伙伴。可以考虑直接向质疑者坦诚测试你的分析。这种沟通本身可以成为重建信任的强大方式。当你担负起短板的责任，会展现你的人性（本真）和分析过程（逻辑），并表述你对人际关系的投入（共情）。

战胜短板

过去十年间，我们帮助形形色色的领导者对抗信任问题，其中有老练的政治家，千禧一代的企业家，亿万美元企业领导者。这一过程中，我们掌握了很多战胜个人信任短板的战略，你可以用在自身实践中。下面我们将探讨对信任核心驱动力来说，哪些行为是最为有效的。

共情。很多能力很强的领导者在这方面都做得不好。赋权领导力的一大障碍就是缺少共情。如果员工觉得你更在乎自己，很难对你担任领导这件事给予足够的信任。

分析型和学习型人才很容易出现共情短板。面对工作没有那么积极主动或理解速度较慢的人，他们常会感到不耐烦。此外，现代工作环境的办公工具和体验，也会干扰并阻碍共情的表达，这些工具强行占据了我们所有的时间，各种现代科技无处不在，争夺着我们的注意力。那些不断响起的信息提示音，时刻提醒我们自己有多重要，有时还会打断我们和下属的赋权交流。

我们建议，在共情方面有短板的领导者在团队活动中密切注意自己的行为，特别是在其他人发言的时候。例如，会议中常出现这种情况：会议开始时，大部分人都很专注，共情有所不足的人在理解了议题并表达了自身看法后，就丧失了兴趣。他们的参与度很快降低，直到会议（总算）结束。他们不关心其他人的讲话内容，而是一心多用地处理工作，看手机，不加掩饰地展现无聊，一切都说明这个会议不配得到他们的关注。

不幸的是，这样的放纵是以信任为代价。如果你展现出自己比其他人都更重要，大家为什么要跟随你？有跟着你走的理由吗？解决这个问题有一个基本方法。除了专注于自己在会议中的需求，确保每个人都能得到他们需要的。为其他与会者彻底负起责任。即便这个会议不是你发起的，也要一起推进讨论。寻找能引起共鸣的例子，将讨论的问题具象化，不要去做无关的事，确保所有与会者都理解了议题。如果你在发短信或查邮件，肯定做不到这点，所以把这些设备都收起来。大家都知道你看手机或电脑肯定不是在记录他们的好主意。

关于共情问题，我想说最后一点：如果你只做一件改变行为的事，请时刻远离手机。要做到真正远离，看不到也拿不到，而不是偶尔把手机屏幕朝下放几分钟。这么做之后，你会惊讶于互动质量和信任构建能力的改善。

逻辑。如果人们对你想法的严密性缺少信心，或者怀疑你的执行能力，那么逻辑恐怕是你的短板。如果大家不信任你的判断，为什么要让你来掌舵？

如果你有逻辑方面的问题，我们建议你重视数据。用确凿的证据支撑你的案例，谈论那些合理怀疑外你确信为真的事，然后就此打住——这部分是最难的。拉里·伯德（Larry Bird）之所以成为伟大的篮球运动员，因为他只在自己有把握时才投篮。这让他有别于那些被自负和肾上腺素蒙蔽了判断力的其他优秀运动员。伯德平时刻苦钻研，残酷训练，在激烈的比赛中当他控球时，明确知道该把球投向哪里。如果逻辑是你的短板，请学习伯德，学会“自省”。

一旦你适应了这种感觉，便要逐步拓展所学知识，过程中努力尝试向他人学习。他人的见解是你最有价值的资源之一，但要想学习必须愿意承认你并非无所不知——一些领导者往往拒绝承认这点。让其他人谈谈自己的经验还有一个好处，你也可以交流自己的情况，讲讲你的职业热忱——促进本真性。

但对于多数逻辑短板者来说，问题不在严密性上。大多数时候，他们的问题是对动摇逻辑的认知，而不是动摇逻辑本身。为什么会这样？因为他们无法有效交流自己的想法。一般来说，交流复杂想法有两种方式。第一种是引导观众逐渐深入，通过跌宕起伏的叙事，情景和戏剧张力，最终帮助观众理解结果。全球很多的最佳叙事者就采用了这种技巧。你可以将这种方式想象成一个倒三角。故事讲述者从最上面倒三角的底部开始，通过引人入胜的聊天逐步来到倒三角的顶部。

但是，如果你有逻辑方面的不足，这种方式会有风险。观众可能无法在你曲折迂回的讲述中信任你的判断力，而是感到迷失，甚至在转折时抛弃你。为避免这种情况，你要把这个三角形颠倒过来，从重点或头条（三角形的尖）开始往下讲述，底部用证据强化。这种方式体现出你的愿景清晰，完全掌握事实，大家更容易理解你的逻辑。即便中途被打断，你至少有机会说出最重要的想法。

本真性。如果人们觉得你并没有表现出“真实”的自己，没有展现自己的全部想法和感受，那你可能在本真性方面有所欠缺。

你可以做个快速测验：你的职场形象和在家人及朋友面前的形象有多大不同？如果截然不同，你是出于什么原因隐藏或低调处理自身某部分性格？结果是什么？

从理论上看，“做真实的自己”听上去不错，但有时出于某些无法忽视的原因，人们选择隐瞒部分真相。有时出于现实的考虑，需要权衡利弊得失，例如在一个对同性恋充满恶意的工作环境中选择隐瞒性取向。有时候，表达真实感受也许会受到伤害。例如女性在工作中表达负面情绪会受到更大惩罚，黑人男性要承受人们认为他们易怒的虚假刻板印象。

我们这里讨论的，并非一个人偶尔谨慎的自我审查，自我审查有时会与偏见性环境或较低安全感密切相关。我们讨论的是将隐藏真实作为职场发展战略。如果你一直以这种方式行事，那么你可能会出现本真短板。据我们的经验，短期看隐藏真实自我可能偶尔有助解决问题，但它会让信任蒙尘，也会间接影响你的领导力。当大家感到你有所隐瞒或者没那么真实，就会不愿以下属身份对你敞开心扉。

我们仔细研究过“伪装”对多样化团队绩效产生的影响。在现今的市场环境中，多样性是巨大资产，在这方面很出色的企业往往会拥有强大的竞争优势，但这种优势并非天然产生。仅仅让具有多样化经验和视角的员工加入同一个团队，并不一定能提高绩效。事实上，令人不舒服的真相是，如果领导者不积极管理多样化团队内部成员的差异，他们的表现可能还不如同质化团队。部分原因是由于“共有信息效应”导致的：人类倾向于关注和其他人的共性。我们往往会积极寻找并证实共有知识，因为这肯定了自身价值以及和群体的亲密关系。多样化团队顾名思义，在集体决策中直接可用的共有信息较少。

以两个三人团队为例，一个团队中三人差异很大，一个团队则很相似。如果两个团队的管理方式完全相同，例如都简单遵从小组辅助的最佳实践，同质团队表现可能更好。即便有反馈或信任受损，也难以超越共有信息效应的力量。

但只有当人们有本真方面的问题时，这一效应的作用才会显现。如果大家都决定展示真实而独特的自己，即有别于其他人的部分，便可通过增加团队能够获得的信息量，创造出不可战胜的优势——一个包容性团队，（从长远看）可能超越同质团队和未能积极管理包容性的多样化团队（见边栏“信任、多样化和团队绩效”）。

团队能否获得更多知识并享有随之而来的好处，取决于不够真实的领导者是否有勇气。我们知道，向人们展示真实的自己并非易事，有时候还是强人所难。但是，如果我们总是屈服于压力，不愿袒露独特的自我，就会压抑自我中最有价值的部分，那么最终我们不但会隐藏起个体能为世界提供的最有价值的东西——我们的差异性，还会削弱下属对我们的信心。

即便你觉得自己并没有什么独特之处，也应该关心这件事：虚假互动会让所有人付出代价。如果大家都能保有本真，在这种包容的环境中，每个人都将有机会获得更大发展。换言之，并非只有女性要面临性别偏见的问题，也不是只有非裔和拉丁裔美国人需要面对系统性种族主义。从道德和组织行为的角度，我们都有义务创造出一个能共同承担差异负担的工作环境。毕竟消除这种负担，我们都会从中受益匪浅。

在我们为组织提供服务的过程中，学到的一个经验是，为机构创造本真性环境看上去难，其实不然。企业领导者每天都面对着如何颠覆所在行业，如何不断壮大复杂的组织架构之类的问题，这些事情都需要过人的胆识，相比之下，打造本真性企业这一迫切且可实现的目标更容易一些。如果企业中的每个人都负起责任，包容差异，并敢于展现这些不同，那我们将有很大可能实现真正的包容性，并构建起高度的信任。

因此，别太关注人们想知道的，多关注你需要讲的。别在意批评者的态度，向大家展示你全部的性格，过程中特别留意与你不同的人，相信他们的差异性正是能让你以及公司的潜力得以释放的财富。

信任自己

我们论证了赋权领导力的根本是让他人信任你，这点没错。但还有一件事你要知道，赋权领导力并非始于他人对你的信任，而是你对自己的信任。

成为真正赋权他人的领导者，你要梳理出自身短板，其中包括和他人以及和自己的关系。你能否诚实面对自己的雄心，是否忽略了那些真正能让你兴奋和激励你的事情？如果你对自己不诚实，你需要解决本真性问题。你是否承认并认真对待自己的需求？如果没有，你需要对自己更加仁慈一些。你对自己的想法和执行能力是否缺乏信心？如果是这样，你需要解决逻辑问题。作为领导者，这个过程很重要，原因不言自明。如果你不相信自己，其他人为什么要相信你？

重建信任计划

让我们回头来看优步的案例。合作之初，优步明显有很多信任危机，我们将其诊断为“乱麻一般的烫手山芋”。

到底发生了什么？让我们来看看和信任相关的基本事实。优步显而易见有共情问题，过去不计代价谋求增长的战略，意味着要特别关注公司和利益相关方，特别是司机及雇员的关系。使用优步服务的乘客，也希望公司能确保不会因财务表现而牺牲他们的安全。此外，虽然优步以颠覆之姿取得成功，却并未回答公司长期商业模式的问题，对其管理者是否有能力领导这样一家规模和业务范围如此广泛的组织，也没有给出解决方案。这些都是遗留的逻辑问题。最后，公司“作战室”式的思维模式也会损害其本真性，优步的“我们vs他们”文化，让员工怀疑他们不会被告知完整真相。

弗朗西斯和卡兰尼克合作之初，后者已开始着手改变，补足信任短板。例如，他雇用了曾任奥巴马政府司法部长的埃里克·霍尔德（Eric Holder），请他主持公司内部针对骚扰和歧视的调查，霍尔德提出一系列意义深远的调整措施后，卡兰尼克立刻着手实施。当时，优步正准备推出打赏司机的新功能，预计推出第一年能为司机增加6亿美元额外收入。公司还在研究新安全设计，目的是让司机和乘客都有更多保护自己的工具。

卡兰尼克未能以CEO身份，见证大多数举措付诸实施。2017年6月他被迫辞去CEO职位，但保留了董事会席位和股权，直到2019年12月全部退出。最终他被Expedia前任CEO达拉·科斯罗萨西（Dara Khosrowshahi）取代，后者在有效领导年轻公司方面一直有不错的口碑。

弗朗西斯很快开始和科斯罗萨西合作，继续内部信任重建计划。他们邀请公司1.5万名员工说出他们认为优步应当遵守的原则，合作重写了公司的文化价值观。新口号是，“我们做正确的事情，就这样。”初期为科斯罗萨西赢得信任的，还包括强化和监管方关系，逻辑主导下重点关注最具防御性的服务和市场。

这段时间我们做的大部分工作，目标都是在员工中重建信任。有些事情容易发现并修复，例如常常发生的，会议中对他人的存在缺乏同理心，随时发短信的行为。这在技术公司是常事儿，我们一开始还感到震惊。之后我们推行新规定：所有人关掉并收起电子设备，强迫大家重新和同事眼神交流。

另外一些问题更难解决，例如提升数千名管理者的技能。我们发现，优步在高速发展阶段对员工投资不足，很多管理者对工作内容不断增加的复杂性缺乏准备。我们通过大量浸入式高管教育解决这一逻辑问题，无论你身处旧金山、伦敦还是海得拉巴，员工都可以通过虚拟教室在线参与案例讨论（我们选择的授课方法）。尽管我们的试点项目是自愿参加的，上课时间有时也选在极为不方便的时段，但在60天的课程中，位于50多个国家6000名优步员工每人参与了24小时的课程。这种管理教育节奏、规模和吸收程度都十分惊人。

培训课程让参与者拥有了很多领导者快速发展所需的工具和概念，同时纠正了很多倒置的沟通三角。员工不仅获得了更好的倾听技巧，还懂得了更有利于跨部门、跨地区合作所需的交流方式。弗朗西斯在接手项目的前30天，到公司全球主要办公地点进行实地考察，开拓倾听员工心声的空间，告诉大家，公司领导者希望构建一个不辜负员工的企业。有段时间很多员工抵触自己作为优步一员的身份，弗朗西斯强调大家每天都要穿优步T恤，直到所有人都对自己的工作感到自豪为止。

不到一年的时间里，优步修复了信任问题。虽然仍有很多问题亟待解决，但员工情绪、品牌健康度和司机薪资等指标都在往正确的方向发展，公司正式向IPO迈进。优秀人才决定留在公司，更多杰出人才选择加入公司，我们最喜欢的一个进度指标是，大街上越来越多的人身着优步T恤。这些都体现了公司各层级员工所具有的才能、创造力和学习决心，也说明卡兰尼克和科斯罗萨西成功构建了新的信任基石。

弗朗西斯·弗雷（Frances Frei）安妮·莫里斯（Anne Morriss）| 文 

弗朗西斯·弗雷是哈佛商学院UPS基金服务管理学教授，她为优步提供服务所得的报酬以股票形式兑现，并一直持有。安妮·莫里斯是企业家，领导力联盟（The Leadership Consortium）执行创始人。两人合著有《Unleashed: The Unapologetic Leader°Øs Guide to Empowering Everyone Around You》（哈佛商业评论出版社，2020年出版），本文改编自此书。

牛文静| 译  时青靖| 校   钮键军| 编辑