哈佛商业评论

随着技术尤其是数字技术的快速发展，企业的经营活动受到广泛和深入的影响。简单说，管理科技是通过科技手段解决管理问题，优化管理流程，提升管理活动的效率和管理工作的效果。如今，许多公司已经将科技定义为平行主业，越来越多的数字管理工具应运而生，让企业的经营和管理变得更加智能。相信不久的将来，管理科技和数字化商业模式将共同打造下一代管理。

管理科技浮出水面

企业的经营活动分为业务活动和管理活动。

前者是指具体的研发、生产、销售等工作流，以及在工作流中同步循环的信息流、实物流和资金流。企业建立适合的商业模式，就是选择产业价值网上各利益相关方从事的业务活动并安排企业内外部利益相关方的交易关系，也就是设计和执行从事业务活动的各利益相关方的交易结构。

后者是指为实现相应的业务活动而进行的目标确定以及相应的计划、组织、领导激励和控制的工作活动，又可以进一步细分为业务管理活动和职能管理活动。通过科技手段解决管理问题，优化管理流程，提升管理活动的效率和管理工作的效果，我们称之为管理科技的应用。在本次数字化转型过程中，组织和人完成数字孪生的工程，以及管理活动的在线化、智能化革命，是管理科技应用的最直接体现。

数字科技对现代企业的冲击往往从某个业务动作的改进开始，进而转化为整体商业模式和管理模式的革新。

平安保险从大概10年前开始在全国范围内推行两核（“核保”“核赔”）的集中化管理。当时智能手机并不普及，但平安的每个业务员都有一个终端，可以在现场录入保单及理赔信息，并传输到后台处理，一般案例可以直接办理完成。这种方式相较于网点办理极大提升了办理效率和客户体验，并轻易触达更远距离和更加下沉的客户群。与此同时，中台集中有效控制了分支机构可能出现的错误或腐败现象。在保险市场上，有效筛选入保人群和控制不道德出险率，就能够保证自己的产品设计和定价具有充分的同业竞争力。

我们看到这家已将科技定义为平行主业的集团公司发展过程中，数字科技正在持续改进业务的管理和执行。平安车险建立了两个重要数字工具。其一是车损数据库，出险后车主可以对车身关键部位进行拍照并上传，额度之内由系统智能定损，一键理赔；其二是以智能系统规划车险业务员的服务区域并安排员工调度，在最小资源配置下实现6分钟到达现场的承诺。这两类工作原本由业务员和一线管理人员凭借专业经验完成，采用大数据和人工智能替代后，准确率都提升到90%以上，并节省了大量用于决策的人工成本。

技术手段不仅释放了存量业务的潜力和管理效能，也衍生了如好医生、一账通等新场景业务，而新业务场景也反向逼迫管理效能的提升。平安从几年前开始自主研发建造云平台和多个整合型的数字管理工具，替代原本僵化笨重的管理系统，解决业务放量增长和复杂度剧烈提升后产生的各类管理问题。70%的线下手工操作被腾挪到线上，管理者和员工可以自助完成很多工作，比如定向推送课程、一键打印证明等。另一项管理改进则是重新定义数字化时代的企业边界。招聘系统是一个典型的例子，平安将外部猎头纳入到数字系统的使用者范畴，杜绝了多头交接，而组织边界外的“员工”也可以为公司贡献价值。

经过数年内部测试和使用，这些数字管理工具甚至作为盈利性产品开始向市场销售。互联网公司则在这个领域走得更早一些，头部科技公司的产品已经在助力众多外部企业解决管理问题，从管理活动到业务活动，又建立了一个新的商业模式空间。（见图“企业数字化转型时间轴”）

（点击查看大图）

数字科技与商业管理本质

确定数字科技促使企业管理转型的目标方向，要从商业管理本质出发。管理就是决策。数字科技要么通过辅助决策，要么通过替代决策，将管理行为从直觉端向理性端推动，在数字信息全景化、管理逻辑结构化、处理能力量子化的情况下，对几乎所有管理行为的效果产生爆炸性的增益。管理科技的有效应用，需要围绕企业管理的基本范式或实践痛点建立工具，避免出现科技的独立王国。

1.目标/计划

便利蜂公司致力于成为全面数字化管理的下一代便利店，从客户群体选择到品类运营、经营管理、人员培训等，全面以最优算法为基础进行管理。负责算法的中央大脑将SKU选品、门店定价和折扣促销、每日订购品类和数量等原本由店长层面进行的决策全面接管，这些门店的销售计划又与区域内的物流配送规划、后端的生产/采购计划搭建在一套大的算法之中，将层层计划转化为效率更高、效度更好、收入成本更优的统筹规划。店长需要做的，是严格执行智能大脑自动生成的生产计划，每隔15分钟都可能收到新任务的推送，比如某类产品降价促销，这些任务是基于产品的生产、存货、销售甚至店外气温变化自动生成的最优业务决策。与此同时，终端门店摄像头、物流温度和定位监测、存货二维码等物流网工具使每一件商品都在数字系统内形成了唯一标识，从生产到销售/抛弃全周期都被记录、被计划，这些数据反过来促进中央算法的迭代升级，也充分保证了食品安全，控制经营风险。

2.组织

连锁零售行业具有管理层级多、职能条线数量多且分工精细、物理距离远、人员流动性大等特点，组织信息很难沉淀，管理网络控制力弱，每个人都容易处于孤岛或旋涡的状态。大润发从企业通讯录开始打造数字组织，清晰展示包括导购员在内的组织架构和岗位信息，找人、群发一步到位，解决了新人陌生无助、老人不断认识新人的问题；入离职信息同步更新，也为流动团队的管理提供帮助，并及时提示招聘预警。远程协作工具使业务工作更加顺畅，多人电话及视频会议、宣发大文件的线上传递，比传统多点沟通或物料邮寄的方式更加快捷，整体工作节奏都更加紧凑，消除多环节管理流程中某方等待的空白期，也强化员工在项目团队中的个人责任感。

3.领导激励

IBM是一家具有强大变革能力的巨型组织，其高科技的业务属性也鼓励公司在本次数字化转型过程中尽快前行。在人才管理领域，数字科技使量化结果成为可能，关注管理行为本身演变为关注管理行为与管理结果的关系，并进而实现高效能的领导和激励。IBM专门建立了成建制的AI工具——Watson家族，包括5个探索工具、2个沟通工具、2个语言工具、2个文本语音转化工具、2个共情分析工具和1个视觉识别工具。这些工具犹如组织的五官，帮助大脑完成人才评价、职业发展、教练辅导、薪酬规划以及各主流系统开发对接的管理工作，为庞大的跨国多元化集团提供动能。在这些重点管理环节，Watson像一位资深的人力资源业务合作伙伴（HR BP）一样汇总所有支持性信息并进行深度分析，然后向管理者提供专业的具体建议，频度更高，成本更低。另一方面，在行为塑造层面，它的数字赋能工具甚至可以检视一些分支机构正在进行的管理活动，通过数字镜像后的对比分析提出改进建议，这一有力工具成为连接管理者和员工的桥梁，极大地提升了员工体验。

4.控制

金风科技是全球第三大风机制造商，自2009年以来开始侧重于风电场运营和发电业务，从资产精细运营的视角配置了一系列数字化工具用于风电场的日常管理。在生产管理过程中，通过资产管理系统（EAM），集控数据分析风电场设备状态和人均劳效，EAM年访问量超过70万人/次，实时多维度的数据对比和外部电力市场情报分析，支持生产管理模式的调整，以实现资产收益最大化。而生产数据又进一步通过BI系统以天为周期生成自动化报表，目前已经形成的管理报表有50多种版式，根据需要报送各业务管理部门，从不同维度对业务的表现进行可视化的监控。当问题出现时，则采用哨兵系统挂牌督办，自动更新处理进度，处理过程非常透明，能够实现全员监督；其中的重要突发事件，则能够通过公告的形式推送全员，目前系统累计发布公告已超过5000次，同时发挥内部宣传和业务培训的效果。

数字化管理模式的四个特征

数字化转型重构了组织模式和管理工作的设计。传统组织体系在每项管理活动的范畴内都建立了刚性管理杠杆，企业内部的管理活动被充分细分，每个管理流程所包含的管理活动都比较少，以确保活动执行的效果。数字科技使管理活动实质化，并簇状分裂为更多、更灵活的管理工作。传统管理活动的效果变得无力，增配的管理资源反而会束缚业务发展，因此，领先公司开始重新设计管理活动的归集方式和排列组合，并由此衍生出同时支持和控制不确定性、更好匹配业务活动的管理模式与工具。

从形式上，以数字化为核心能力的企业的管理模式，通常具有以下四个特征。

组织结构：单体架构表现出网状组织的特征，人员流动的门槛也在一定组织单元内完全打开，不固定组织将大量出现并发挥实质效用，如项目组、专项流动团队、复合团队、临时专家等，KPI/OKR分解、员工技能画像、内部社交、远程会议与协作、360度测评等数字工具将广泛采用。

人才结构：数字化转型将使得大部分公司的人才结构“变重”，特别是总部层面具有密集配置精英人才的倾向，大量“专业管理者”出现，或是个体负责一定的业务或管理结果，或是在更大范围通过影响力来推进非决策性的管理工作。另一方面，原本I字形、Y字形或者H字形的职业发展通道在很多新兴领域将逐渐废弃，曲线发展（跨部门跨领域跨级别）的人才可能更受欢迎，公司内部要考虑是否有必要建立明确定义的职业阶梯，还是建立更复杂的阶梯图形。

管理活动的主体：管理活动将由更多岗位和角色的员工承担，而非仅仅是“管理者”的专利，每一名员工都可能成为自我管理和交互管理的任务主体。

集授权体系：从纵向上，大部分的传统决策被压低层级，同时更多不确定性的管理事项出现，需要更多高层干预（自下而上）或者直接穿透指导一线（自上而下）。从横向上，则表现为更加频繁、大跨度、穿透组织壁垒的横向关联，横向授权和斜向授权成为管理习惯，最终决策主体出现不确定性。

管理模式的革新

管理模式的改变意味着管理模块的重组及在组织层级上的配置方式。数字科技直接促使开放式的商业模式成为必然，颠覆性改进原有业务和持续演进创新业务等战略性工作通常在总部层面进行，或者至少以总部为管理活动排布的优先出发点，紧密围绕最终决策层（即治理层或经营层）进行。总部另外的精力应放在经营控制上，任命具有前瞻性的掌舵人，以及监察不道德行为，而对于第一时间得到日常经营信息，在规定范围内并不予以干涉，运营管理是业务单元管理团队的管理职责。

客户和市场界面以透视镜的方式在组织内部直接拉通，企业内部信息流没有所有权壁垒，数据能够充分流通、沉淀和使用；运转一段时间后，企业内部通常会形成一个强大的运营管理职能，将产品端和营销端连接起来，甚至将研发、生产和供应链一并整合，这样一来，管理决策和工作责任也直接打通。业务单元管理团队既关注内部运营管理，也关注针对客户的营销管理，并将两类数据交叉互联，以指导一线团队执行具体的业务活动。

职能管理活动的渗透性显著增强，每一领域内原本数十项管理职能被整合为个位数的长流程，再根据工作内容逐级分解为多级子流程，子流程间强相互关联。在长流程中，总部和业务单元管理层共同完成相应的管理工作。受益于数字化带来更透明的管理报表和更智能的管理分析，业务管理者作为执行/决策主体范围显著增加，业务单元有更大的空间定制贴合自身业务的管理流程，或是在总部设定的管理流程上拥有更宽泛的决策权。

传统企业中，业务活动由一线部门执行完成，而数字科技的广泛采用，促使相似的业务活动开始整合集中，业务流程发生裂化，在企业内部形成新的交易结构——前台和中台之间的交易结构，每个中台团队聚焦完成某一类型的业务活动。阿里是中台建设的先行者，伴随相关多元业务组合的建立，包括用户中心、商品中心在内的八个业务中台，具有规模经济、统一标准、支持创新、数据打通等重要优势。

但我们也发现，中台实现了集中管理和成本控制，业务价值反而存在下降的可能。这是由于中台切出了业务完成体的一部分流程进行捏合，对于整体效果（特别是成本效率）的关注优先于单一业务线，1%的失误率放大到单一业务单元可能形成高倍损失；另一方面，员工的工作结果感和责任感也被阻断，他们只期待在快速运转的重复性工作流中达到规定的门槛标准，这一点在直接面对客户的业务活动中尤其明显。当阿里将客服工作整合到中台后，解答客户咨询和投诉的整体效果发生了垂直下跌，与单一业务条线的京东和携程相比，客户界面扑朔迷离，case可能被员工强行中止或无效完成。在寡头供给市场中，客户在当期的继续忠诚并不意味着短板业务模块不会对整体业务价值产生重要损伤。这也是业务中台比技术中台更难建立的原因。

在此情况下，一些管理举措正在实施，比如中台和前台员工进行定期轮岗，按对接的业务线搭建客服团队，前中台管理互担指标、交叉任职等，然而这些就事论事的管理举措并不能真正解决中台过度行政化的问题。拥有大型中台的企业必须寻找架构建立后缺失了哪些常态管理活动，这些管理活动由数字科技而产生，亦能通过数字科技予以解决。

其一，通过微观管理建立直接责任。数据挖掘技术可以协助建立更加结果导向的全流程责任追踪机制，自动发现业务活动中的问题并督促解决；另外，相较于阶梯式的激励方案，人工智能可以帮助管理者制作鼓励高品质工作的管理工具。

其二，细化“外部”评价。管理干预和高频激励可以消除中台集中式工作可能滋生的混沌效应，基于业务运营数据，建立更细致、更科学的评价模型，前线作为直接客户（业务流程终端），外部利益相关者作为直接或间接客户，都应参与到中台的管理流程之中。

值得说明的是，对于多元业务板块、收入及员工体量大、全球性的公司而言，可能会确立超过一个层级的重点经营团队，管理活动则会出现界面模糊的情况，一定程度上的管理重叠有利于从不同维度促进业务发展，但需要避免多头指挥情况。（见图“数字化管理科技在企业内部重新配置管理活动”）

(点击查看大图)

各组织层级需要在传统管理活动之外，抓稳数字时代新增或强化的几项主责管理职能，从资源分配、能力培养和机制设计等几个方面确保持续性数字化转型的稳步推进。

总部：重点完成战略性、整合性、统筹性、长期性的管理活动。

1.建立和维护共生商业模式，研判及推行具有开放性的业务战略，管理具有战略意义的外部利益相关者，协调及连接重要的内外部关系。

2.搭建公司内部的数据平台及数据架构，通过管理手段确保各组织单元在数字化转型过程中的步调节奏，建立统一数据管理平台及授权使用规则。

3.自上而下推动组织发展工作的进行，建立科学理性的管理文化，培养下一代领导力及通过广义培训的手段促使数字能力在全员范围内的提升，调整架构和绩效激励机制，促使数字化转型在组织层面饱和落实。

4.推动创新业务的拓展、资源投入及效果评估，既包括公司层面新业务的孵化或以孵化成型新业务的快速扩张，也包括现有业务在数字经营模式上的改进。

业务单元（BU/BG）的管理团队（单层级或多层级）：重点完成经营性管理活动，以期拓客、提收、降本、增效。

1.运营/营销管理，包括将业务活动链条打通的管理活动，使销售端、生产端、物流端、研发端等部门同时面对客户，围绕客户需求这一中心同步工作；包括建立及运行实时数据系统，并实时施加管理行为以提升日常经营效能；包括对业务活动和管理活动中积累的知识予以沉淀、解析与传递。

2.业务领域内或针对相同客户群的新业务孵化，对于最小作战单元所形成的试点样本进行评估并支持可行性成长，对于已形成一定规模及较清晰业务模式的新业务，与总部共同推进放大。

3.建立新的业务管理工具，与公司外部及公司内部其他业务单元的协作过程中建立共同发展模型，设计、实施、检验及反馈数字化时代的管理机制。

4.解决多线条管理的矛盾问题，针对不同职能线条的管理规则在本业务单元内自行校准，如少量特殊人群激励、财务成本标准等，再分解落实。

前线业务团队：以业务活动为主，同时在数字赋能的基础上进行一定范围管理活动。

1.使用、执行各类数字工具，及时反馈自身业务活动所产生的数据信息，以及对业务工具和管理工具的科技化及应用场景提出建议。

2.完成自我管理、自我学习和自我培训的工作，通常这些工作需要借助公司已建立管理科技工具，员工可自行完成学习发展等具有一定复杂度的自我管理工作。

3.完成交互管理的活动，如线上工作分配和工作交接，在工作场景下新建业务流并横向/斜向指向他人，对临时团队成员进行360度评价，为内部社交平台上的同事点亮技能等。

4.早期创新管理，特别对于智慧型企业，前线业务团队往往是自下而上创新工作的发起点，在公司重度投入资源之前，一个或多个专业员工往往具备全流程产品管理的责任。

绝大部分企业管理者都对数字化转型的必要性和紧迫性具有了严肃认知，但相较于踊跃的数字业务投入，当下仍然只有一小部分极具前瞻性和管理智慧的领导者，察觉管理科技具有同等力度的颠覆效应。下一代管理在涌现中渐露峥嵘，管理科技与数字化的商业模式一起，构成重塑未来数字化企业的两项基础定义。横向视角下，围绕管理结果而建立的长流程如同滋养文明的长河，奔流穿越多个组织单元，带动河两岸的团队一并开启转型；纵向视角下，不同层面的管理者都需要保持清醒的自我更新，学习如何在数字化时代完成管理工作，并通过频繁磨合建立新的组织惯性，这个动作越早进行，与业务转型配合越及时，整体变革成本就会越低。

魏炜  王冠霓  | 文   李全伟| 编辑

魏炜是北京大学汇丰商学院管理学教授。王冠霓是北京大学汇丰商学院管理学硕士。