哈佛商业评论

疫情当下，面对原材料短缺、员工无法返岗、市场萎缩、资金链脆弱的巨大压力，企业怎样才能活下来？各行各业的人都在献计献策。但慷慨激昂并不能解决现实问题，心灵鸡汤只是隔靴搔痒，抽象理论远离实际情境，有些应急对策又往往是饮鸩止渴，会使企业元气大伤。要知道所谓妥善对策从来就是不存在的，而消极等待只能使局面更加恶化。很多时候，遇到任何困难，我们只能“先自助，再共助，实在无法克服时，才寻求公助”。先让企业活下来，再努力活得好一些，最后争取化危为机。那么，作为企业家，应该做些什么来渡过难关？这里有一个日本企业的案例值得参考。

爱信精机在火灾中重构起供应链

这是日本企业界很经典的一个案例：1997年2月1日，丰田系下属公司爱信精机发生严重火灾，预计全面恢复需要整整2个月。爱信负责提供丰田全部车型的刹车控制器，几乎是其唯一供应商。而这个部件由100多个零件组成，需要基于专用精密机械、特种刀刃具以及熟练技能工人的磨合型生产。刹车控制器的提供，会导致丰田所有总装厂停产2个月（当时丰田全球产能已超过600万台），可谓灭顶之灾。

然而，当丰田的主要竞争对手在幸灾乐祸的时候，丰田在短短的3天内就构建起替代的生产体系，涉及200多家工厂的协作和100多个零部件的制造，总装厂仅停产了2天，创造了汽车史上的奇迹。其原因就在于丰田并不是单独一家公司，而是由起码3个层次600多家公司组成的系列集群。在遇到困难的时候，能够“一方有难，八方支援”，发挥集体协同的力量。

在爱信精机判断火灾会造成严重后果时，就开始打电话与100多家厂商联系（包括爱信自己的供应商22家、丰田汽车、丰田的长期供应商36家、外部供应商4家、机床厂商70家），寻求协助，都得到了积极的回应。公司同时成立了救灾指挥部，建立了生产关联组、物流组、外协组和内协组。对表示可以试制某个零部件的企业，爱信迅速电传设计图，并与电装共同成立了机床和刀具的调配中心，由物流组火速提供给对方。在上述过程中，丰田持中立立场，并未主动要求哪个厂商去做什么，但一切井然有序地进行着。同时，丰田第一生产技术部实验整备课也在抓紧试制刹车制动器，以备万一。从中可见丰田自身有强大的能力“冗余”，能使“自助”与“共助”同步进行。

按照“厂商试做-爱信认证-批量生产”的程序，爱信精机在3天内就重构了刹车制动器的生产线。也许有人认为这并不困难，但实际上很多零部件要达到航空级的加工精度，需要克服大量工艺和制造上的难题。所以当时有500多名各厂商的技术人员，聚集在爱信精机协同攻关。这么多人，又来自不同的企业，如何能分工协作、取长补短、各司其责，还不混乱争吵呢？这就体现“功夫下在平时”的效果。丰田系列各层（如协丰会、丰进会、丰荣会）企业之间平时有密切的互动，跨层的交流也很频繁。包括高管、研发、营销、人力甚至财务人员都有非正式组织，一般在周末活动。这次几百名技术人员，大多是一个叫“自主研”的组织成员，基于平时的交流了解，关键时刻才会配合默契。

最让竞争同行迷惑不解的是，这一切活动都基于自发、自愿，事前没有任何谈判交涉及签订合同。这就是系列与外包的本质区别。那么，如何补偿协作企业的付出呢？最终，爱信精机主动承担了协作企业的全部直接费用（如劳务费、工具和设备损耗等）。但这些企业的间接损失如何处理（如专用设备后期的空置、对外部厂商订单的误期赔偿等）？俗话讲“人人为我，我为人人”，丰田最终将1997年第一季度一级供应商对丰田的销售额加价1%，返给对方（合计150亿日元），而供应商们又主动将大部分转给了二级、三级，直至非丰田系企业。就像一个大家族，“越近的关系越要多忍让，越远的越不能让人家吃亏”。

日本型企业集团与企业系列，构筑了世界上最复杂的企业互助网络。而我们大多数企业仍然喜欢单打独斗，没有将构建良好的企业间关系放在战略高度来考虑，遇到大的冲击就会非常脆弱。更有个别企业无视国际准则和责任底线，行为乖张霸道，也就难逃“得道多助，失道寡助”的结局了。当然，在这个案例中，到最后，对于这一奇迹，没有报奖评优，没有感谢表彰。坏事就是坏事，教训不会自动变成经验。所以爱信精机在后来编集了《紧急生产恢复行动指南》，发放给每家企业，让这次事件中的教训形成共同的“组织间记忆”。

面对疫情，中国企业应对之道

上面的案例印证了俗话讲的“一个篱笆三个桩，一个好汉三个帮”，做企业就是如此。所以，要重视搞好与供应商和客户的关系，甚至要搞好与竞争对手的关系。能做到这一点，也许关键时刻会救你一命。在当前疫情下，除了寻求互帮互助之外，企业还能做什么？我认为以下三种方法值得重视。

方法一：化解“斯托克代尔悖论”，做一个“基于现实的浪漫主义者”。要认清现实，认识到此次疫情对中国经济和企业的冲击的严重性。在经济总量已居世界第二，各类产业和地域经济高度互补关联，中国经济和企业活动已深度嵌入全球化、网络化的今天，一切都与17年前的SARS时期大不相同。认为困难会马上过去，一切重回常态的想法非常危险。这不是一只“黑天鹅”，这是一头“灰犀牛”。莫忘“墨菲法则”：“你讨厌的事情终归会出现的”。

中国经济高速增长了30多年，为何不会有一次深度调整？享受了全球化的红利，为何不用承担全球化的风险？追求规模化、集约化、网络化的优势，为何看不到其背后的成本、代价和脆弱性？

吉姆·柯林斯在《从优秀到卓越》一书中讲述了他采访的一位越战中被俘美军将领斯托克代尔的故事。柯林斯问，“你为什么能熬过这艰难的8年，坚持到最终获释？”斯托克代尔说，“因为我从不失去信心。我相信自己一定能出来，一定能再见到我的妻子和孩子。”柯林斯又问，“哪些人没能活着走出来？”将军回答，“是那些太乐观的人。他们这些人会想，‘圣诞节之前，我们一定出得去。’圣诞节来了，然后过了。他们又说，‘复活节之前，我们一定出得去。’复活节也到来了，也过了。然后是感恩节，然后又是圣诞节，如此往复……最后，他们抑郁而终。”将军接着说，“这是一个非常重要的教训。你不能把信念与原则搞混，信念是你一定会成功，而原则是你一定要面对现状中最残忍的事实，无论它们是什么，需要我们一步步去克服。”

“斯托克代尔悖论”揭示的是，盲目乐观最终让你看不到后天的太阳，因为你会倒在明天的晚上。但同时，盲目悲观也无必要。过去这100年左右的时间里，人类经历了两次世界大战、全球性经济危机、巨大的贫富差距、恐怖主义的蔓延……但我们依然生存，经济和社会仍在进步。所以要做一个“基于现实的浪漫主义者”。

方法二：不舍不得，忍住短痛，断臂求生。面对巨大压力，企业自身不能忍痛做出调整，局面不会自动好转。不管你投了多大本钱，不管你费了多少心血，都应该把非核心的资产卖掉，把不重要的业务停掉，将看不到回报的项目清盘，从非关键的地域撤出，请那些不能与企业共渡难关的人离开，收缩战线，断臂求生。企业要放弃幻想，去边缘保核心，舍局部保整体，在“长夜降临，凛冬将至”的时刻，一定要做减法，保存体力和实力。

这一过程可能极其痛苦，但只有如此，才是真正对家人、员工、客户、政府乃至社会负责。否则最终依然将耗尽所有，难逃厄运。在这一过程中，作为企业家，要清醒、理智、淡定和收敛，不要冲动、盲从、折腾和发散，多分析本质，少传看表象，多求理解协同，少做粗暴自利，坚持活下来，等待春天重归。

方法三：靠“倒腾”增能力，让“资源条件化，条件资源化”。

记得一位企业家讲过，做管理就是“倒腾”，让“资源条件化，条件资源化”。这句话讲透了经营管理的本质——在“静”和“动”的转换过程中提升能力，创造价值。一个企业你经营了几年下来，总会有许多资产积累，包括愿意跟你同甘共苦的员工，对你的产品和服务比较满意的客户，信任你的供应商，这就是你的资源。但资源是静止的，除非你靠愿景和目标把它们激活，进而将它们编织到你的业务活动之中，使其潜在作用成为显现作用，保有价值成为发挥价值，部分功能融入整体功能之中，达成各种资源的互补相乘效应，才能成为企业创造价值的条件——这就是“资源条件化”。

另一方面，在动态环境变化中，这些资源的组合匹配都是暂时的，企业的战略和目标也会不断调整，只有把不同动态条件下各种资源组合的经验和内在机制提炼出来，形成组织的无形资产（如专利、品牌、市场地位、客户关系、组织向心力等），才能成为企业在任何挑战下都能够依靠的资源——这就是“条件资源化”。只有在基于从静到动，从动到静反复的“倒腾”之中，企业的能力才能得以不断提升。要注意，是“倒腾”而不是“折腾”。通过“倒腾”重组资源，创造机会。而困难局面下如果是“折腾”，只会让企业“体力”消耗得更快。

2008年金融危机，美国三大汽车公司都遭受了重创。通用汽车决定向美国政府申请200亿美元的援救，而且高管们原准备乘直升机去国会陈述的，后因遭到舆论的痛斥才改乘了火车。当时福特汽车也很困难，有人问福特为什么不去申请援助，时任CEO穆拉利说，“我们还没有到向美国人民伸手的时候，我们要先自己救自己。”所以，尽管福特汽车问题重重，但仍然在美国获得尊重。

在遭遇灾难的时候，企业和组织一条基本的求生路径是“先自救，后共救，再求公救”。如果你能果断自救，还有人能与你同舟共济，实际上你离“春天”已经不远了。在当前的疫情下，各级政府也在积极努力，遏止疫情，恢复生产，为企业营造减压减负的政策空间。但是，一切政策、措施产生效果都需要时间，企业不能靠等，而是先要立足自我，通过自救和共救赢得时间，创造出重生的条件。

杨斌| 文   李全伟| 编辑

杨斌是南开大学商学院人力资源管理系教授。