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新冠病毒,为供应链管理敲响了警钟

作者: 2020-05-13 15:30:24 0

就在采购团队艰难应对COVID-19全球大流行之际,大部分团队一直在尽力跟进全球应对措施的最新进展,一直在努力争取原材料和零部件的保障,保护供应链。然而,重要信息对于他们的全球团队而言通常无从获得或者不易获得。结果,他们对这场混乱的响应很是被动,缺乏协调,而危机的影响正全力打击着他们的许多企业。

相形之下,少数在大流行前投资供应网络编制的企业显得更胸有成竹。他们对供应链的结构了解得更清楚。在可能出现混乱的几分钟内,他们就已掌握大量信息,而不是在最后一分钟乱作一团。他们精确知道哪些供应商、站点、部件和产品存在风险,这让他们能够将自己排在首位,到另外的站点获得有限的存货和产能。

尽管灾难在过去10年引起了许多供应链动荡——包括冰岛的火山爆发、日本的地震和海啸、泰国的洪水以及飓风玛丽亚(Maria)和哈维(Harvey)——多数企业还是发现自己对COVID-19的大流行毫无准备。一月底和二月初,COVID-19刚在中国暴发后,Resilinc开展了一项调查,300名受访者中有70%的人表示他们仍处于数据收集和评估状态,试图用人工方式确定自己的哪些供应商在中国特定的封城地区有站点。造成这个问题的原因有很多——可能的解决方案也很多。

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供应网络编制所需资源十分昂贵

许多企业和领导者在嘴上说过有必要进行供应网络规划,将其作为降低风险的策略,可是他们并没有这样做,因为他们认为这需要大量的人力和时间。一家日本半导体制造商的高管向我们表示,2011年的地震和海啸之后,一个100人的团队花了一年多的时间才将该公司的供应网络深入编制到次级层次。这就可以解释为何多数企业与韩国一家主要消费品公司没有区别,该公司最近向我们表示,他们知道自己应该编制供应网络,可是因为涉及的困难而未这样做。

结果,许多企业继续依靠顶级供应商和精选出来的少数低级别供应商提供的人工情报。可是,通过人际关系收集的信息通常是小道消息,是臆测,而当采购人员离职、变换岗位或退休的时候,他们知道的信息也随之而去。新员工可能要花上数年时间才能了解直接供应商,更别提供应商的供应商以及他们的全球足迹了。

的确,供应网络编制可能是资源密集型且艰巨的工作。然而,此事别无他法。企业会发现,这张编制图的价值高于制定它所付出的成本和时间。

最常见的方法是利用物料清单并重点关注关键零部件。这通常是从收入排名前五的产品开始,向下追踪到他们的零部件供应商,以及零部件供应商的供应商,理想的情况下,一路向下追踪到原材料供应商。我们的目标应该是尽可能多地往下追踪,因为可能存在采购企业不知道的关键供应商。编制图还应该包括的信息有:一个主要站点从事哪些活动、供应商拥有哪些可从事相同活动的备用站点、供应商要花多长时间才可以从备用站点发货。

一种新型的服务企业可以帮助获得和分析供应网络数据,并以方便用户的方式组织分析结果。他们的服务通常不会将供应网络一路追踪编制到原材料,可是他们可以提供一个起点。在这一领域经营的几家公司包括Elementum、Llamasoft和Resilinc。(透露个信息:我们中的一位,宾迪亚·瓦基勒,是Resilinc的创始人和CEO。)

衡量标准是节约成本不是保证收入

多数采购活动是围绕成本节约进行的,这意味着以尽量低的成本获得供应,只要它们符合规定的质量参数。

当采购部门不得不采取非正常措施确保准时获得供应时(通过加急运输,或者溢价采购零部件或材料),增加了的成本被分派给了企业的其他部门(如果是加急运输,物流部门;如果是溢价购买原材料和零部件,财务部门)。通常没有人会问:为何一开始就非要加急或出高价呢?

采购、物流和供应链融资部门的人需要一起来商讨,哪些关键缺口(工具、信息、人员、程序等)需要弥补,以保护企业在未来不受破坏性事件的影响,以及如何让采购部门的目标与整体的企业目标协调一致。

供应链中断不属于供应商业绩指标

当灾难来袭时,人人都深受其害:买家和供应商一视同仁。因此,企业在其对供应商的评估中应该纳入与破坏相关的指标,这样做才合情合理。

比如,在选择供应商并草签合同时,许多领先企业把要求供应商每年参与其供应链编制工作的文字写了进去。当目前这种大流行似的不可抗力来袭的时候,那些供应编制图可以用作解决危机的路线图。(中国的供应商在COVID-19危机的头几个月里发布了3000多份不可抗力声明。)合同还应该详细说明此类事件期间预计恢复正常的时间和方法。

在COVID-19危机消散之后,我们将看到企业会分为两大类别。有的企业没有任何作为,只希望这样的破坏永远不要再发生。这些企业将进行一场风险极高的赌博。有的企业会留意到这场危机的教训,投资于他们的供应链网络编制,以便他们在下次危机来袭时不会盲目行动,他们会重新编写合同,以便在破坏发生时迅速制定出解决方案。从长远来看,这些企业将是赢家。

戴尔·罗杰斯(Dale Rogers)宾迪亚·瓦基勒(Bindiya Vakil)托马斯·崔(Thomas Y. Choi,音译) | 文 

戴尔·罗杰斯是亚利桑那州立大学W. P. Carey商学院的供应链管理教授。宾迪亚·瓦基勒是供应链编制服务与风险监控数据提供商Resilinc的CEO和创始人,全球供应链恢复力理事会的创始成员,麻省理工学院运输与物流中心顾问委员会的成员。托马斯·崔是亚利桑那州立大学W. P. Carey商学院的供应链管理教授,复杂适应性供应网络研究加速器项目的共同主管。

时青靖|编辑

 

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