哈佛商业评论

正如 《经济学人》 （The Economist）最近所指出的，当前COVID-19（新冠病毒）大流行最明显的后果之一会是“将数据化服务融入生活的更多方面”。我们预计，数字化转型将在不远的将来成为企业日渐迫切的需求。

与普遍观点相反的是，数字化转型不太关乎于技术，而更关乎于人。你几乎可以购买任何技术，可是你对一个更加数字化未来的适应能力取决于对下一代技能的培养，缩小人才供需差距，以及让自己和他人的潜力永不过时。

事实证明，我们多数人从事的工作和职业都是出于偶然原因，并且长此以往，很少停下来反思自己的潜力：我是否从事了合适的工作？我的职业是否最适合我的兴趣和能力？如果我当初选择了别的职业，我的生活是否会过得更好？此外，虽然每项工作都需要学习，但是我们生性就喜欢熟悉、日常和简单的东西，这就是为何我们多数人最终在工作中学到的东西较少，而实际花在工作上的时间更多的原因。这在短期内是有益的，因为我们可以自动开展工作，腾出心理资源。然而从长远来看，这会适得其反，因为我们错过了在新的学习机会中收获的经验。更大的损失是，我们可能会度过整个工作生涯却从未发现自己的真正潜力，更别提释放潜力了。正如温斯顿·丘吉尔(Winston Churchill)曾言，我们绝不应该浪费一场好的危机。也许这是当前疫情的最大礼物，它为我们提供了重新思考自己潜力、并确保我们面向未来定位的机会。诚然，对多数人而言，现在意识到这一点还为时过早。然而，相当大一部分人可能最终会有更好的职业生涯，而且会回顾他们过去意义不大、不那么吸引人的职业，就像某个人会毫无遗憾地回首自己结束了不太令人满意的人际关系，甚至结束的是一段并非他们选择退出的关系。

出于这种考虑，我们希望提供几条建议：有些建议基于科学，有些基于我们引导、辅导和指导各行各业现任和未来领导者的经验，帮助他们为愈加数字化的未来做好准备。我们在此的主要假设简单明了：虽然未来比以往更加充满矛盾和不确定性，但是我们相信，对未来所下的一个相当有力的赌注就是重点关注对员工技能的重新培训和提升，以便他们能更好地适应变化。正如我们过去的努力使我们能够适应更加数字化和虚拟的当今世界（一个重要的事实是，我们在写这篇文章，而你可能在物理隔离的状态下正在读这篇文章），几乎没有理由表明这一趋势会在近期消失或逆转。如果说有什么不同的话，那就是更大比例的工作、任务、活动和职业会找到巧妙新颖的办法共存于这个数字世界。以下是我们能够为这种可能性所做的准备：

● 以人为本。技术始终要以更少付出做更多事情，然而，只有你将技术与适当的人力技能相匹配，这样的组合才行之有效。正如技术颠覆通常导致了自动化和淘汰过时的工作一样，它也总是创造出新的工作。这就是为何创新通常被描述为创造性破坏的原因。可是创新的创造性一面完全取决于人。如果我们能够利用人类的适应力来重新培养和提升我们员工队伍的技能，那么我们在提升人类和技术两方面就能兼而顾之。道理其实非常简单：如果我们没有足够的技能使用创新，最出色的创新也会变得无关紧要，而如果不与技术结合，即便是最令人钦佩的人类思维也会缺少用武之地。其主要的含义是，当领导者考虑对技术投资时，他们应该首先考虑对那些能够让该项技术变得有用的人进行投资。

● 注重软技能。正如数字化转型更多涉及的是人而不是技术，关键的技术技能是软技能而非硬技能。诚然，招聘市场的热门是网络安全分析师、软件工程师和数据科学家，可是正如我们最近在自己的文章《高等教育仍在为就业做准备吗？》 (“Does Higher Education Still Prepare People for Jobs?”)中所论述的，现在人们愈加需求那些在下一次IT技术浪潮中能够得到培训的人。矛盾的是，高等教育始终在步人后尘，因为在觉察到雇主需求的领域，大学会跟进相关的课程和学习项目，造成那些领域的未来人才供应过剩。在我们看来，让你的企业更加以数据为中心及数字化的最佳方法就是，首先有选择地对那些最具适应力、好奇心和灵活性的人进行投资。既然无人知晓未来的关键硬技能是什么，最好的行动就是把赌注押在最有可能培养出硬技能的人身上。我们自己的人才培养理念是将软技能的潜力和硬技能的知识两个重点结合起来：我们选择学习能力强的人（求知欲强的人），并将他们的兴趣与所需的技能相匹配，同时要明白，那些硬技能可能会很快过时——因此，关键是他们的好奇心完好无损。技术能力能管一时，但求知欲必须能管一世。

● 自上而下推动变革。自下而上或草根变革的想法既浪漫又直观，可是在现实中，如果你自上而下推动变革，变革发生的可能性要大得多。这并不意味着你必须接受专断或等级式的架构，或者你需要一种畏惧文化。事实上，这是一个简单的领导问题，无论是事务型还是变革型领导。在数字化转型的背景下，其主要含义是，除非你首先从选择并培养这种类型的最高层领导者入手，否则你无法指望你的企业会有大的变化或升级。再清楚不过的是，领导层——无论优劣——会向下连锁影响到企业的每一个方面，因为在团队或部门表现中，多达50%的可变性要归于个人领导者。这就是为什么在被问及决定变革有效性的唯一最重要因素时，我们的回答始终是一样的：企业的首席执行官(CEO)或负责人。诚然，行业、背景、文化、人员、遗留问题和现实技术全都很重要，如同资源一样，然而，这些东西多数在直接竞争对手之间是趋同的，而最高领导者的心态、价值观、正直以及最为重要的能力会凸显出来，成为主要的区别因素。毋庸置疑，商业中的一切皆可复制，唯有人才除外。因此，如果你在寻求影响力，务必对顶级人才进行投资，这才是你获得最大价值的地方。人才争夺战中最显著的特征始终是领导层：我们谈论的是软件工程等急需的技能，然而，关键是要找到能够管理软件工程师的人，让他们能够组成团队工作，以胜过其他软件工程师。

● 确保你的行动基于数据见解。目前有关数据的讨论大多集中于AI（人工智能）或者机器学习、深度学习及自然语言处理等特定类型的计算机智能。AI领域的这些巨大进步令人欢欣鼓舞，我们并不认为它们是让你的企业禁得起未来时间考验的主要区别因素。一个更大的竞争优势是利用有价值的数据，具备将数据转化为有意义见解的必要技能，最重要的是，能够根据这些见解行动。在我们看来，没有见解的数据微不足道，而没有行动的见解毫无意义。我们再怎么强调这一点的重要性都不过分，因为太多的企业领导者在工作中错误地认为，如果他们雇用聪明的数据科学家或者购买精心设计的AI工具，他们的问题就会消失，或者他们就会以某种方式变得更加高科技。谷歌与其他企业、亚马逊与其他企业、Facebook与其他企业之间的巨大区别不在于他们数据科学家的脑力，或者他们技术的实际功能（是的，我们可以把他们看作一流的），而是他们不同凡响的数据驱动的文化。他们利用了惊人的数据资产，并有出色的算法来解释（及货币化）那些数据，然而他们的关键战略优势和最大资产却是他们根据数据生存、呼吸和行动。数据真的是他们的氧气，而这是你无法买到的东西；你可以栽种它、培育它，并利用时间驾驭它——最重要的是，要利用领导力（回到第3点）。

● 如果你不能快速失败，那就确保你慢慢成功。速度为王、行动是关键、完美是优秀之敌、你应该愿意并渴望迅速失败等说法已经成为管理思维中的陈词滥调。可是，适应不断变化且迅速被颠覆的现状的唯一办法就是加快速度，按节奏运作。当然，速度和质量之间总是要权衡，因此，如果你不能足够快速地失败——意思是你不具备一种现成的文化来容忍对下列观点的验证，即从失败经历中吸取教训会让你更加强大，更聪明，那么你需要确保你的长期赌注能够奏效。换句话说，如果你不能快速失败，慢慢成功也是可以的。到最后，从长远来看，失败只是通向成功的一种策略。因此，如果你选择了另一种策略，这很好——只是要确保你能真正达到目标。然而，请记住，几乎没什么会像对成功的痴迷那样让人停滞不前，让人产生一种虚假的安全感。实际上，我们时常听到领导者用沾沾自喜的口吻对自己的失败进行辩解：“我们已从错误中吸取了教训”，然而，从成功中获得借鉴要困难得多。

正如过去几周所证明的那样，作为一个全球社区，我们的行动很敏捷。这种敏捷是以人为领导、以技术为支撑的。无论作为释放出来开展远程工作的技术之补充，还是因为我们拥有应对历史危机所需的软技能和领导力，抑或因为我们拥有推动缓慢成功或快速失败所需的解决问题的见解，人类都是未来验证概念的共同标准。一切都始于我们每一个人，以及我们负责培养的那些人。关键是要培育好奇心，这样我们就有了选择，哪怕身处危机之外。

贝姬·弗朗基维奇(Becky Frankiewicz)托马斯·查莫罗-普雷穆日奇(Tomas Chamorro-Premuzic) | 文

贝姬·弗朗基维奇是ManpowerGroup北美总裁，劳动力市场专家。加盟ManpowerGroup之前，她领导着百事可乐最大的子公司Quaker Foods North America，被《快公司》（Fast Company）评为该行业最具创造力的人物之一。托马斯·查莫罗-普雷穆日奇是ManpowerGroup的首席人才科学家，伦敦大学学院(University College London)和哥伦比亚大学(Columbia University)的商业心理学教授，哈佛大学创业金融实验室(Harvard’s Entrepreneurial Finance Lab)副研究员。他著有《 为何如此多不称职的人成为了领导？以及如何解决这一问题》(Why Do So Many Incompetent Men Become Leaders? and How to Fix It)一书，他的TEDx演讲就是基于此书。

刘隽 | 编辑