哈佛商业评论

突如其来的疫情，打乱了全球的节奏。多数中国企业需要加快从依靠胆识与资源做成生意，转向依靠战略求存与求发展的进程。实践中看，国有大企业和有一定规模的民营企业大都有不错的战略方向识别能力。识别了新方向，不等于有了新战略；有了新战略，也并不意味着能实现战略破局。战略执行力度不足，甚至不了了之，是很多企业的痛。分析其中原因，战略目标是否严谨可行、组织能力能否顺利变迁，以及是否能利用行业红利优势，是影响企业战略破局力度和速度的三个关键因素。

确保战略目标严谨可行

衡量一个企业的战略目标是否合适，主要看战略目标对组织合力的形成、战略要地的识别和资源压强的达成是否形成足够的引领。战略目标应具有一定的意义。这直接关系到如何形成组织合力。现实中不少企业对目标意义思考不足，只是一味加大动员力度，致使组织涣散。反观很多成功企业，从平凡走向卓越的转折点，往往是因为提出了具有普世意义的目标。对多数企业而言，战略制订者应充分考虑到新战略的执行需要哪部分员工投入，如何唤起他们的共鸣，逐步打造起组织合力。

严谨可行的企业战略目标，必须包括战略要地的识别。识别战略要地需要从系统地分析客户的底层需求开始，从中找出符合自身战略的需求，将其作为“标签”，找出如何让自身贴上这个标签的方法，之后决定生产诸要素中优先达成哪一个，以组织能力建设达成。

借势行业红利

行业红利，即所在行业赖以存续的环境中正在发生巨变的某一个生产要素。行业里的变化很多，需要仔细分析哪些变化是不可逆的，会带来行业巨变。行业红利是撬动行业原有的利益格局的最佳标杆。

每一个行业红利均基于生产要素的巨变。过去几十年里世界范围内技术创新、产业革命的背后，都有赖行业红利。中国科技产业的飞速发展，就是一系列行业红利叠加的结果。国际风险资本的进入和国内风险资本的迅速成长，带来了资本红利；海归质、量同增，加上本土科技人员技术创新，带来了技术红利；中国消费需求不断提升，带来了人红利。有效地识别行业红利并善加利用，战略破局能事半功倍。

组织能力变迁

企业的组织能力是战略破局的内在关键和根本所在。战略优秀、行业红利巨大，若没有强大的组织能力，依然无法抓住市场中出现的新机遇。新战略需要新的组织能力，而组织能力的惯性大，配合战略实现组织能力的变迁是战略破局的关键之一。组织能力变迁包括激活组织，建立新的一致性，领导力与价值观保驾护航三个关键组成部分。

激活组织。组织活力的根在认知、结构和氛围，激活组织应从这三个方面着手。组织过去的稳定运行，明确的认知基础很重要。如今有了新战略，要破局，需要打破旧认知，建立新认知。扭转组织认知是组织能力建设的重要一环。小立、讲故事、明确新认知三步法成效不错。小立，是不求大，在新的战略意图下做成某一件事，让大家知道；讲故事，是把“小立”的认知、过程、成效和前景认真总结分析，用生动的故事讲出来；之后就是以简单明了的语言，明确组织的新认知是什么，建立新的价值标准。

建立新的一致性。战略设计和执行中可能的不一致有很多种。企业应从市场结果导向处入手确定战略意图，结合市场洞察和创新焦点确定业务设计；再根据业务设计确定关键任务，根据关键任务决定人才、正式组织和氛围与文化；领导力和价值观全程保障上述各步骤的实现。这当中可能存在多种不一致。为保证战略破局，企业应尽力追求一致性。

领导力和价值观保驾护航。战略破局是一场重要的变革，一定会触及既得利益和固有习惯，离不开坚强的领导力和明晰的价值观。领导力和价值观是贯穿始终的保障因素，每一个环节都必须有领导力和价值观的保障。

领导力变革、维护价值观的难题在于认知和改进的魄力。越高层的管理者，觉察自己的问题越难。企业内外的广泛认同，少有机会直面客户、处理具体问题，既往成功经验导致的思维惰性，都阻碍个人领导力变革。组织领导力提升方面，打破认知边界、凝聚新共识是基础。随着新战略的诞生，需要对组织价值观进行重新阐释，适应新的形势赋予价值观新的内容，才能让组织和员工保持最大的凝聚力。

王钧 | 文

王钧是天地英才管理顾问（北京）有限公司总经理，实战派咨询顾问，企业家教练，BLM倡导者和实践者，组织与个人行为的深度观察者，连续创业者。北京市高聚人才；中关村人才协会发起人之一、执行副理事长。

时青靖 | 编辑