哈佛商业评论

任何一年都有数百家美国企业更换CEO，或许因为这是有序退休的一部分，或许因为现任CEO意外离职，或是因为董事会出于对业绩的担忧而选择了新的领导。

这种交接在危机期间仍在继续——实际上，艰难时期会增加人员流动率。从2008年1月到2009年6月的18个月期间，即上次全球金融危机最严重的时候，超过2000名上市交易公司的CEO被换掉——根据Challenger, Gray & Christmas公司汇编的统计数据，这创造了历史纪录。虽然这些交接中某些是早有计划的，但是其他却是因为董事会的决定，认为有必要让新领导来应对衰退并在衰退结束之后重建他们的企业。有些董事会可能认为现有领导对早期的麻烦迹象未做出足够好的反应，而其他一些董事会则需要找人担责。无论具体的原因是什么，上一次的危机造成或加速了最高层的重大变化。

此刻，我们无法预测在我们目前的大流行病疫情以及随之而来的经济破坏中是否会发生同样的事情。不过，即使我们目前仍处在危机之中，我们也可以确保领导与后任的交接得到妥善管理。

当关在家里的董事们将面对面的会议代之以远程会议并学习使用Zoom的时候，他们彼此间对自己发起的继任计划应该说些什么呢？危机是更换领导的时候吗？还是说最好在局势不明朗时期避免急剧的变化？

当董事会在讨论这个复杂的问题时，对四个问题的解答会帮助他们选择正确的道路。

第一个问题是：危机期间谁应该主事？即使继任程序已进入尾声，工作邀请马上就要发出了，通常还是让现任CEO继续执掌公司更好，前提是他或她得到公司及董事会的信任。一方面，有能力的现任会有现成的机制来尽可能维持稳定，比如成熟的工作关系、决策程序和交流论坛。同样，在压力大的时期，员工更喜欢由熟悉的人领导，此人会表现出稳定的存在感，并在公司进入波涛汹涌的水域时牢牢地把握住船舵。

推迟交接的一个例子发生在哈佛商学院，院长尼廷·诺里亚(Nitin Nohria)在任职十年之后拟于6月30日卸任。3月份，哈佛大学宣布，诺里亚将继续担任院长至12月31日。哈佛大学校长劳伦斯·巴科(Lawrence Bacow)在一封解释计划变更的信中表示，希望诺里亚“坚实的手带领我们应对目前面临的前所未有的处境”。巴科还提到危机如何让人难以专心物色人选。他写道，哈佛大学希望推迟遴选新院长，直到行政部门能够“对正在进行的院长人选物色给予应有的充分关注”。

例外的情形是，CEO不愿意把领导权移交给继任者，而且可能把危机当成表明自己多么不可或缺并赖着不走的一个机会。如果董事会的确要求CEO超计划留任，那么对延长任期的限制条件应该予以协商；条款可以包括一个固定的时间范围，加上存在某些稳定的迹象，比如正向现金流和销售预测。

第二个问题是：外来继任者应该何时加入公司？如果物色人选的目的是聘用一名在获得头衔之前的过渡期内与现任CEO共事的指定接班人，如果最终的候选人已经确定，正确的道路可能是聘用此人，以便他或她能够尽快加入公司。迅速就位能够使指定的接任者在最高层群体应对危机之时成为其中的一员，从而获得信任，也能够使其利用这段时间了解公司，反之亦然。

这一机会附带两个提示。

对于接受工作邀请之后到第一天开始工作之前这段时间的重要性，继任方面的研究十分明确。（参见“握手之后：CEO成功交接的关键角色”，《哈佛商业评论》，2016年12月。）继任者必须利用这段时间在物质上和情感上做好开始履职的准备，而现任CEO则必须确保公司已为继任者做好准备。如果继任者能够比预期更快入职，现任CEO应该确保其就职后的前期日子是用于完成准备的任务；否则，交接就不会那么顺利或高效。

另外，要认识到，提早宣布指定的接班人会加速这样一种风险，即本身或许就在觊觎最高职位的某些高级管理人员可能准备在危机一过去就离职。虽然CEO继任的一个常见后果就是未被擢升的管理人员离职，但是危机并不是一个让他们因自己计划离职而分心的时候。在宣布之前，现任CEO和董事会应该达成计划，确保关键人物保持100%的投入。这可能包括让与关键人物具有良好工作关系的各委员会主席去打探情况并向现任CEO汇报，或者提供拴心留人的成套措施，以使他们继续履职到公司稳定为止。

董事会应该问的第三个问题是：公司因危机在发生如何的改变？危机持续时间越长，公司因此而面临的挑战就越多。在某些情况下，这意味着继任者身上所需的品质、技能和经验会与几个月前得到认可的时候有所不同，当时经济尚在增长。

比如，一家在经济增长环境中表现优良、信心和现金都很充足的公司，危机前正在寻找新的领导人，董事会的目标可能是找到一个能够通过扩张业务、推动创新和促进敢于冒险的文化来积极带领公司进入新市场的人。

可是由于新型冠状病毒危机，同一家公司现在面临的是，经济可能停滞数个月，客户不愿意采购，供应链遭到破坏，公司在停职和裁员之后需要重建。该公司需要的不是积极的扩张，而是削减产品线、控制成本，重建内部和外部的信心。这种情形需要的领导者不同于董事会仅在几个月前所设想的类型。

一家正在物色下一任CEO的公司的非执行总裁向我表示，他的董事会在这个问题上产生了分歧：是向他们中意的候选人发出工作邀请、让她尽快加盟呢，还是暂停此事，等到危机结束再观察那时候的事情进展。当我问及他是否考虑过继续推进，但因新型冠状病毒大大改变了情况而对下任领导的预期有所调整时，他表示：“我们还没想过这个问题，但这或许就是我们必须讨论的其他事情。”

第四个问题是：董事会在危机期间能够有何收获？如果存在可以担任下任CEO的内部人选，此次危机会是对领导层能力的重要考验。仔细观察就会发现，面对不确定性的时候谁很坚决，巨大的压力下谁能够做出艰难的抉择并保持冷静，谁会帮助同僚并召集人们付出额外努力，谁对一线员工的经历表现出同情和同理心。对于外来的人选，同类的问题应该在面试和他们的推荐信中考察。

除了个人以外，在这场会影响到下任领导者议程的危机期间，董事们还会对公司的特征有更多的了解。比如，有心的董事们会看到公司的流程和系统在超越过去的极限之时适应性如何，公司面对逆境时的应变能力如何，以及部门之间的边界是否会倒塌，合作是否会代替政治纷争。

新领导者的遴选和与前任的交接在最稳定的时期都是微妙而艰巨的挑战。当这种交接发生在危机期间的时候，难度会更大。然而，当经过深思熟虑之后，董事会可以找到正确的方向，无论从短期还是长期而言，这对公司都大有裨益。

丹·钱帕（Dan Ciampa）| 文　

丹·钱帕曾担任过CEO、董事会及首席执行官顾问，著有5本著作，其中包括《顶层的交接：企业必须有何作为确保新领导者的成功》(Transitions at the Top: What Organizations Must Do to Make Sure New Leaders Succeed)，与戴维·L·多特利希(David L. Dotlich)合著，Wiley出版社，2015年；《从零开始：在新的领导岗位上担负责任》(Right from the Start: Taking Charge in a New Leadership Role)，与迈克尔·沃特金斯(Michael Watkins)合著，哈佛商业评论出版社，1999年。

时青靖| 编辑