哈佛商业评论

旧车座、烟头、用过的隐形眼镜……许多人觉得这类废物将来只能填埋处理，但汤姆·萨奇（Tom Szaky）觉得这些东西和其他很多垃圾都能回收再利用。萨奇是TerraCycle私营回收公司创始人兼CEO，后来还创立了Loop（意为“循环”）公司。这两家公司都提供循环经济解决方案，在消费者、企业和可回收垃圾之间架起桥梁。TerraCycle创立于2001年，与企业及政府合作，回收利用难以回收的垃圾。Loop平台则于2019年年中启动，与品牌合作提供可重复使用的包装，用于普通消费品（如汰渍洗衣液和哈根达斯冰激凌），以更积极的姿态推动废弃物处理问题。

《哈佛商业评论》与致力于减少废弃物的全球领导者萨奇进行了交流，聊了聊他对消费者、企业及政府的了解如何有助于（或无助于）减少人类日常制造的大量废弃物。在采访中，他还为对循环经济模式感兴趣的企业领导者提供了一些建议。

你身处于品牌和消费者之间的特殊位置。你会与双方进行怎样的交流？哪一边对可持续发展方面的论点更抵触？

过去两年里，我看到消费者对废弃物的观点发生了很大的转变。消费者已经意识到垃圾的负面影响，开始将垃圾视为亟待解决的危机。可是尽管如此，消费者在购买时考虑的依然是对自己有利的因素，如便利、性能和整体价格。他们非常积极发声，但实际的购买行为却不一定发生变化。

现在，消费者的乐于发声这一性质可以发挥很大的作用：品牌认识到了这种趋势。甚至连立法者也意识到了这一点，制定相关法律对消费品公司产生影响，如禁止使用塑料袋和塑料吸管等。几年之内，法国的餐厅堂食将不再使用塑料盘子、一次性杯子和塑料容器等外卖食品包装。这样的法律在整个消费品零售行业荡起涟漪。

你觉得政府是在填补商业留下的空缺，抑或是推动和鼓励消费者将嘴上说支持的主张落实到行动中？

还要更复杂一点。塑料吸管是在大概两年前才被当作一个问题，然后就成了塑料及一次性用品问题的标志。遭遇大范围公众质疑之后，立法者开始通过法案禁止吸管。而企业在更多法律生效之前就主动弃用吸管。所以是消费者推动立法者采取行动，企业迅速加入。现在塑料吸管正在迅速消失。这三方是彼此推动的关系。

讲讲你在建立和领导两家公司的过程中与投资者和其他利益相关者沟通的内容吧。在可持续发展领域，特别是作为新的初创公司，要怎样与利益相关者交流？

我们是两年前才开始发展Loop的概念的，所以Loop毫无疑问就是个初创公司。TerraCycle至今运营16年了，更像是一个正在发展的成长公司。所以我有两种不同的视角。

TerraCycle从初生之时起每一年都在成长，但最近两年出现了爆炸式的发展。以前不跟我们签约的企业现在愿意签了，已经签约的公司则更进一步。我们2019年的收入与2018年相比有机增长30%，2020年据预计将有同等程度的增长。这主要是因为所有事物前进的速度都加快了，而且公司希望更进一步，准备应对新的意外，还有以往没有意识、现在开始行动的新行业。与此同时，我们还为Loop Global和TerraCycleUS各自筹集了约2000万美元。这里的重要变化是投资者比以往更注重寻找能够真正发挥影响力的投资。这跟垃圾成为危机的趋势有很大关系。

放在五年前，我不会相信这个需求会让Loop应运而生。我们基本上只是要求包装消费品（consumer packaged goods，简称CPG）公司和零售商彻底重新设计产品包装，接受包装商品配送经济的重大变化——换句话说，将包装视为资产而非成本。因为对垃圾的观点逐渐变化，越来越多的公司和商家接受了我们的要求。于是现在创业世界里，关于这些问题的更大胆的解决方案，比如Loop，被拿出来讨论。

你觉得现在的公司是否有能力进行这一转变？是不是只有新公司才能进入这个市场？

两种情况都有。我觉得我们会看到一些组织因为无法适应这个市场而消亡，还有一些公司会转向，还有新公司会填补进来，任何转变都是这样的。比如科技行业。零售业呢？一些商家做得很好，对吧？还有些公司，比如玩具反斗城（Toys “R”Us）、Linens’n Things、欧洲的Staples等几个专业大型零售商在这个过程中消亡了。关键是要转向，实现组织转型，要注意这件事说起来容易做起来却很难，因为会牺牲巨大的短期利益。

我相信，关键不是行业或部门，而是公司。雀巢、联合利华和宝洁等一些组织认真对待这类问题，做出会对短期利益造成影响的艰难抉择，为长期发展奠定基础。相反，美国许多大型食品公司无视当下的趋势，将来很可能被根据新的现实建立起新商业模式的初创公司所取代。

TerraCycle或Loop的投资者与你交流时最关心的是什么？投资者想了解什么？

现在投资群体突然更加关心这个话题了，我觉得投资者会告诉你，他们真心觉得可持续发展几乎是未来必不可少的需求。15年前我们为TerraCycle筹资，人们是为了影响和意义而投资，就像在给NGO捐款一样。如今投资者会告诉你，他们的确认为可持续发展是未来真正需要的东西。他们看着可持续发展指数，感觉不是“啊，把钱花在这里让我自我感觉良好”，现在可持续发展对于企业能否长久起着至关重要的作用。

我们以往看到的大公司的可持续相关行动都是为了“意义”，会高调作出保证和承诺，不是为了“生意”。这种状况现在改变了吗？大型企业能够像投资者一样把关注的重点从情感转向商业吗？

最出名的是艾伦·麦克阿瑟基金会（Ellen MacArthur Foundation）的承诺，有超过400家企业和组织签署，表达杜绝使用新型塑料的意愿。承诺的大致内容是，这些公司将在2025年实现产品可降解、可回收、可再利用，而且从此以后会大幅度增加可回收材质的使用量。

那么我们坦白讲讲他们为什么要承诺。废弃物问题在过去两年里造成危机，许多公司必须解决这一问题，否则就会依法受到处罚。要想领先一步，最好的方法就是对将来作出承诺，部分原因是在承诺的那一天到来之前你其实不必采取什么措施，对吧？大家都承诺2025年能做到这件大事，其实并没有针对当下的问题采取措施。

我与几家全世界最大的包装消费品公司的首席可持续官交流过，他们真的不知道该怎么做。他们根本他╳的不知道该做什么，却说着“没事的，行业会解决的”这样的话。太恐怖了。

我觉得承诺在2025年解决问题会发生这样的事。承诺“可回收”和用“回收材料”制造是有区别的。换句话说，多数公司签署艾伦麦克阿瑟基金会的承诺，只是保证至2025年做到100%可回收，并各自使用较高比例（通常是25%）的回收材料。我想，大部分公司会说自家包装“理论上可回收”，而没能“实际上回收”就都怪回收行业了。我觉得作出这种承诺的公司大概有90%会失败，然后指着协议中用小字印刷的附加条款说，“我们已经把产品包装转为可回收材质了，可是现在的回收系统没有能力回收。”这种态度会引来更严重的后果，激怒消费者，对品牌造成恶劣影响。

那还有10%成功的公司，这些公司是如何成功的？

这些公司只是领先一步。举个例子：一些公司现在购买再生塑料期货，于是知道会有成交量，采购塑料根本从来没有过这种概念。雀巢公司就是个好例子。雀巢前不久的新闻稿里面关键的句子是这样：“为了创造市场，雀巢承诺采购200万吨食品级再生塑料，从现在起至2025年期间调拨超过15亿瑞士法郎购买这些材料。”

你们公司让我感兴趣的一点是能够与那么多公司开展合作。要做到这一点有多难？单凭你们公司能做到吗？

我们绝对需要合作。废弃物问题是系统性的问题，要想从系统入手，就需要利益相关者多方合作。有了广泛的多方合作，Loop才得以存在。除此之外别无他法。我觉得我们还需要更多合作。

这样的合作是如何发挥作用的？

贸易团体和财团都不行。根据我的经验来讲，行业集团的问题在于如何让集团团结起来，这样才能公开宣布是多方讨论。但这样的讨论通常不会得到有意义的结果。那么我们如何让整个利益相关者体系真正发生变化？因为如果想改变整个系统，就需要所有利益相关者都同意才行。

我们Loop有意识地尝试建立利益相关者多方合作。我们的努力有了效果。自从启动之后我们每隔两天就能增加一个合作品牌，大型跨国包装消费品公司大半都加入了：宝洁、联合利华、Mars、雀巢、百事可乐、可口可乐，等等等等。我们每三周就增加一个合作零售商，它们来自世界各地。Loop以电子商务模式在法国（家乐福）和美国（Kroger和Walgreens）运营，今年晚些时候会在这两个国家扩展到实体店。今年Loop还会在加拿大（Loblaw）、英国（Tesco）、德国（合作零售商会在二月份公布）和日本（永旺）开展服务。最后，我们看到极为乐观的消费者洞察——人们想要使用Loop的服务，能够获得Loop服务的人很喜欢这种体验。

我还没看到太多有类似模式的公司。Loop推进的是大规模的系统转变，需要建立利益相关者多方联盟。也就是说，没有哪家公司能仅凭一己之力做到，必须团结起来一起行动。很多团体找我们说，“你们那个Loop怎么样，要怎样才能把你们那种系统或者流程应用到我们的随便什么主题上来？”他们这样问，是因为利益相关者多方合作通常缓慢且难以获得成果。

那你是怎么回答的？

我告诉他们，Loop这样的平台不能让委员会运营。必须要有一个“主席”来做决策，哪怕是不得人心的决策，还需要有紧迫感，确保一切工作迅速推进。还要统一设置大家都同意的完成期限。比如说我们为什么在去年的世界经济论坛上推出，因为那就是大家都一致同意的最终期限。

汤姆·萨奇是TerraCycle创始人兼CEO，该公司创立于2003年，最初生产的是可持续肥料，后来发展成为领先的回收再利用解决方案系统。2019年，公司推出Loop，旨在推动包装消费品公司及零售商转用可重复使用的包装，颠覆回收行业。

劳拉·阿米克（Laura Amico）|  文

劳拉·阿米克是《哈佛商业评论》高级编辑。