哈佛商业评论

过去二十年涌现出许多新生市场。云端服务、仓储机器人和智能手机等科技发展重新定义了整个产业，原有的行业分类逐渐过时。从广告无人机和无人驾驶货车，到虚拟现实、增强现实，再到植物蛋白合成的肉类替代品，不断出现的各种创新表明，在可预见的未来，将会有一段市场创造时期。

从战略角度来讲，新生市场就像是科幻小说里的虫洞，关于时间和空间的常规定理在这里不再适用。在新的市场里，通常定义公司战略（在哪里运营、如何获胜）的问题没有了简单的答案。投资数百亿的大型公司可能会被气势汹汹的初创公司超赶，今日的胜者到了明天可能就是败将。举例来说，现在PayPal无疑是网络支付行业领导者，但这个市场早期的头号竞争者是Billpoint公司。23andMe公司在个人基因组行业初步领先，但这一市场的主导权最终花落谁家，现在尚不得而知。

把新生市场的先锋公司想作是在征服完全陌生的土地，没有标志性的地标，也没有适用的导航工具，这个思路固然很吸引人。不过，我们在对新生市场成败规律的研究中获得了一些出乎意料的发现。几年来，我们对新生市场的创业者和企业创新者进行了200多次采访，涉及个人基因组、增强现实、无人机、金融科技（Fintech）等各个行业。我们发现，新生市场先锋中最为成功的几家公司都遵循着相同的隐性规则，都有一些特定的共通行为，然而都与传统的战略及企业运营模式相悖。我们认为，从这些公司的实践中可以提炼出一种全新的战略框架，帮助其他创新者避开新生市场中的陷阱，制定妥当的行动路线。

传统战略的替代选项

传统商业思想认为，战略的实质在于选择与竞争对手不同的行动。成功的战略让公司可以提供优于竞争对手的某种价值：更好地服务某一客户群体，或者以更低的成本提供更大的利益，或者任何可能的预期优势的来源。战略家的工作就是发现现有的以及潜在的竞争对手，运用战略胜过对手。风险投资者要求创业者列出自己公司的竞争对手，并阐述让公司在竞争中脱颖而出的计划，更加强化了这种思路。

然而在新生市场里，这种方法不起作用。一个市场（或一个商业类别）尚处在形成过程当中，公司根本不可能知道客户最为重视的是哪些特性。再者，构成竞争的往往是同样对市场状况一无所知的初创企业。传统战略框架并不适用于这样的市场。迈克尔·波特（Michael Porter）著名的竞争环境五力模型，即影响竞争环境的是现有竞争者、供应商议价能力、客户议价能力、替代品和新入者，在新生市场里不甚实用，因为新生市场中的五种力量都在不断变化，可能会突然出现或突然消失。（波特自己充分意识到了这一点。他写道，在一个新行业里，“管理者很难确定客户需求，不知道客户最需要的是怎样的产品和服务，也不知道怎样的行动和技术能够满足客户需求。”）

成熟企业正如其名，已经建立起了成熟的商业模式。这些企业知道如何在特定领域创造价值，首要的战略问题是如何以能够超赶竞争对手的方式创造价值。与之相比，新生市场的公司则并不知道怎样的商业模式能够发挥作用，大多数公司甚至无法回答“客户是哪些人”“客户重视什么”和“如何以合适的成本提供客户重视的价值”等等这些老掉牙的问题。新生市场里的公司会有假设，但不知道假设能否得到证实。

以拼车业的初期阶段为例。2012年年初，优步（Uber）提供的是由持有商业执照的司机驾驶的黑色汽车，服务价格不菲。Zimride为大学和公司提供拼车匹配服务。一家名叫Sidecar的公司在努力打造多人乘车、多站停车的搭车服务，其特色是司机持普通执照。这几种初具雏形的商业模式都没有完整地保留到最后。

新生市场具有不确定性，需要一种截然不同的战略思维框架，我们称之为平行游戏。这个思路的灵感来自幼儿时代。儿童心理学家很早就了解到，3至4岁的儿童在社交情境下通常会有一种独特的行为：在距离彼此很近的地方各自玩耍，但不在一起玩。他们会留意其他孩子在做什么（有时会模仿），但随后就回到自己的游戏上，比如搭积木，或者用旧衣服打扮自己。他们偶尔会拿另一个孩子的玩具。早熟一点的孩子每过一段时间就会停下来评估自己做过的事情，然后换用稍有不同的方式继续。虽然他们会注意其他孩子的行为，但还是主要关注自己的行动，专心思考和尝试如何达成自己心中设定的目标。

在研究中，我们让在新生市场中运营的公司高管描述自己在公司和行业演化过程中采取过的战略举措，从中总结出规律，并与公司发展进程相对比。我们发现，在新生市场获得成功的先锋企业，行为与学龄前儿童有着惊人的相似之处。先锋企业努力了解市场和客户，学习可能发挥效用的行动，方式与幼儿了解世界的方式非常相似。

平行游戏如何令公司脱颖而出

在不甚了解情况的时候，平行游戏是一种自然而然的行为方式。与新生市场中其他竞争对手相比，成功的企业有三种特别的平行游戏方式。

1早期不考虑差异化，而是借鉴创意。幼儿各自独立学习，但因为他们会互相观察，所以每一组儿童都在进行某种集体实验，使其中每一个人都能学到比自己单独学习更多的东西。幼儿很少花费时间精力尝试超过别人。借鉴也是新生市场创新者的典型方法。这一点还是可以用拼车业初期的例子。Sidecar选择降低其多人乘车、多站停车模式内在的复杂性，专注一人乘车、一站停车。驾驶者不是职业司机，开的是自己的私家车，而且叫车的应用程序会搭载电子支付、GPS导航和驾驶者评价系统等功能。其他公司顿时都明白这些特性能够创造价值。Zimride的服务模仿Sidecar，后来Zimride更名为Lyft。优步紧随其后，增加了当时叫做UberX的非职业司机顺风车服务，区别于公司的黑色汽车服务。

借鉴可以决定成败。1999年，谷歌创始人拉里·佩奇（Larry Page）和谢尔盖·布林（Sergey Brin）知道自己创造了当时最好的搜索引擎，但不知道该如何用这个搜索引擎赚钱。显示广告不行，佩奇和布林觉得广告令人不快，而且加载时间太长。可是公司花钱如流水，两位创始人环顾四周，决定借鉴GoTo.com的方法。GoTo.com是与谷歌竞争的搜索引擎，让广告商付费获取搜索结果中醒目的位置，不过收费是按照用户实际点击量计算的，借此获得了丰厚的收入。谷歌于2000年推出的新产品AdWords，没有改动搜索结果，允许广告商付费在搜索结果上方显示小的文字广告。与GoTo一样，谷歌不是按照浏览数量收费，而是按点击量计费。

借鉴方法与推崇差异化的传统战略要求截然相反。传统的战略家声称，要避免一味压低成本的恶性竞争循环，差异化是必不可少的。但在新生市场形成初期就尝试差异化，可能会让公司走进死胡同。我们认为，更有效的方法是将行业内其他公司当作同伴，而非竞争对手。我们采访新生的金融科技行业中的高管，发现一家一味重视差异化的公司花费数百万美元，开发了华而不实的用户界面，以及能从证券交易账户上直接获取数据的独特算法，在此过程中，险些破产。而另一家成功的对手公司则采取不同的方式：复制同伴公司的用户界面（而不是投入资源自行开发），并且选择了其他金融科技企业用过的财务分析提供商，以获得共有的证券交易数据。通过借鉴，这家公司迅速以低廉的成本构建起了可以运作的产品雏形。

诚然，仅凭借鉴无法构建最理想的商业模式，而构建最佳商业模式是新企业的基本任务。靠借鉴无法找到客户最重视的产品，无法找到最能获利的交付机制。不过，将同行业其他公司当作宝库，借鉴创意和可用资源，通常能够减少设计“当下可用”模式所需的资金和时间。如此一来，企业便可以更多地关注商业模式的其他方面，进行检验假设。借鉴还可以帮助创业者抵抗诱惑，不至于立即着手寻找最佳解决方案——在新生市场，这样既不现实，也没有必要。在初期阶段，迅速构建起粗略的雏形用于实践学习，比追求完美方案更加有效。

当然，创业者可能会借鉴到错误的创意。不过，因为关注的是如何以能够盈利的方式向客户传递价值，创业者应该可以判断出某个创意好不好。

这不是说新生市场的创业者不关心差异化，或不应该差异化。可是，我们认为，初创公司的主要竞争重点首先应该放在已有的替代企业上，也就是客户正在使用的产品或服务提供商，而不是同在新生市场的竞争对手。拼车公司的定位是与出租车行业竞争，但最终要与私家车竞争。谷歌的目标是取代传统广告。我们研究的成功金融科技公司，认为真正的竞争对手是成熟的投资及财富管理公司。在传达给潜在客户和投资者的信息中，这些公司呈现的是优于传统理财指导机构的形象。多半金融科技公司并不在意同行业其他公司（用一位公司创始人的话来说，他们“关注比赛，而不是关注选手”）。

关注已有替代品，可以帮助创业者建立起切合实际的价值主张。同行业的其他对手可能用户都很少，但已有替代企业已经在向客户提供价值了。一家金融科技公司创始人说，将已有替代企业视为真正的对手，让自己的团队不至于“担心错方向”。的确，实践中可能很难做到这一点，因为许多风险投资者要求企业向其他初创企业看齐，但有远见的投资者和创业者找到了衡量进展的其他方法。“初期阶段我们寻找的是另辟蹊径的公司，不是比其他竞争对手更优秀的公司，”曾为Twitter、Lyft和Cruise Automation提供过支持的种子阶段风投公司Floodgate合伙人安·缪拉-郭（Ann Miura-Ko，音译）说，“重点不是适应其他类别或环境。”

2不断尝试，然后选定。幼儿玩耍时会尝试很多活动，但随后就会投入一种最能让自己投入的游戏中。通过实验进行创新的方法，现如今已经被广泛接受，但许多公司仍在犯错，将尚未经过足够测试的创意投入实践。不过我们发现，新生市场中的企业所做的并不只是测试和学习。这些企业是通过学习选定一种模式，用于创造和获取价值（也就是赚钱），将有限的资源集中在这一点上。

这与传统的战略教学相悖。传统战略思维认为，选定一种模式会丧失灵活性，在不确定的市场中这样做不可取。可是我们的研究表明，这才是成功的关键——只要公司在选定之前先尝试各种商业模式。不那么成功的企业，要么是没有测试就直接选定（这样做往往会错失更好的机会），要么是害怕损失，在几种模式之间拿不定主意。

应用程序Burbn最初的功能是让身在同一个地区的用户彼此联系、计划出游并发布游玩的照片，但因为太过复杂，多数功能并未得到使用。于是创始人凯文·希斯特罗姆（Kevin Systrom）开始进行测试，寻找能够传递用户最重视的价值模式，最后找到的是一种以照片分享为中心的商业模式。随后希斯特罗姆去掉了其他所有功能，集中投入资源，让用户可以轻松发布优质的照片，并将应用程序更名为Instagram。之后他又厚着脸皮借来了Snapchat的“故事”功能放在Instagram里面。（“功劳是他们的。”他告诉记者。）

Evernote则是一个有警示意义的反例。Evernote最初是一款优秀的笔记应用，但在投资者的强烈要求下尝试向生活方式品牌转型。公司制作了聊天软件、食谱软件、联系人管理软件和教育软件，同时运营着两种截然不同的商业模式：免费增值模式的应用（基础产品可免费使用，吸引用户付费获取高端版本）和网络销售。Evernote虽然得以存活下来，却并未达到预期。这家公司最开始的概念强大而实用，却因为没能坚持一种创造价值的模式而走偏了。

对于新生市场中的企业而言，选择商业模式是发展途中一个决定性的岔路口。看看PayPal和数字支付市场初生时期的其他竞争对手，eMoneyMail和Billpoint各自都与成熟的银行建立起密切的关系，这是为了对抗诈骗，但也限制了市场：运营不到一年时间，eMoneyMail就转为只对美国第一银行（Bank One）客户提供服务，Billpoint也倾向于只能在eBay拍卖网站使用。两家公司的高管都认为，与银行密切合作、面向有限的客户群体，是获取消费者信赖和将欺诈限制在可控范围内的唯一方法。而PayPal做出了不同的选择。PayPal选定了一种开放、独立、基于网页的模式，向所有人开放，并且通过测试了解到用户重视便利性甚于严格的反欺诈管控。《连线》（Wired）杂志报道，PayPal将欺诈视为“一种类似研发费用的开支”。PayPal“为用户的损失提供补偿，研究欺诈者的手段，并采取巧妙的应对方式”，比如现在大家都很熟悉的用GIF动画图片显示的验证码。选择另一种不同的商业模式，令PayPal得以采用另一条路上的竞争对手从未想过的方式进行创新。

3停下来观察四周并等待。学龄前儿童的平行游戏很多都跟制作东西有关，比如堆沙堡、给玩具娃娃做衣服。如前文所述，有的孩子会暂时停下来想一想，然后再继续行动。新生市场中表现优秀的创新者也有类似的行为：选定一种创造价值的通用方式之后，停下来看看四周，再继续按照选定的商业模式采取行动。

这也许是对传统战略理论的最大挑战。几乎所有的传统战略理论都认为，选定一种模式投入就意味着“全速前进”。在典型的精益初创企业里，创业者和企业创新者试图找到潜在客户，确定潜在客户重视的价值，随后积极优化运营，以可以盈利的方式向客户传递这种价值。精益创业的战略理论认为，如果出了问题，初创企业可以迅速转为另一种新的商业模式（“快速失败”）。但在不断变化的新生市场，过早地追求完美的商业模式（哪怕某种商业模式效果好像不错）可能会造成问题，而转向可能非常困难，需要耗费大量时间和资金成本，因为转向一般都要对公司商业模型进行分解和重建。

我们发现，有意将商业模式保持在尚未完全确定的状态，可能是一种更可取的方法。成功的公司首先会明确商业模式的基本要素（比如会让部分客户觉得比现有解决方案更好的某件产品，以及生产该产品所需的资源），但并不限定其他要素。换言之，成功的公司选定一种创造价值的模式，但并不急于对其进行优化。

Dropbox早期的发展历程，可以说明停下来等待时机的益处。这家初创公司让用户可以在任何计算机上迅速访问自己的文件，只需进行简单的拖曳操作即可，创造了巨大的价值。公司选定的价值获取方式是易于使用的产品、免费增值模式。有趣的是，公司并未根据消费者状况调整产品（虽然这部分人是当时Dropbox的主要用户），也没有围绕最基础的使用场景（备份文件）继续发展完善。Dropbox的商业模式稳健且未确定，因此能够适应其他使用场景（共享文件和协作编辑）和可以带来利润的新客户：企业。2018年Dropbox申请上市，1100万付费用户中约有30%是企业用户。

任何新生市场都有可能给你惊喜——即一切测试都无法预测的客户和用户。只构建了部分要素的未完成商业模式，令创新者更有可能获得原本几乎不抱期望的信息。一位金融科技投资者说，“我们设定的限制越少越好，因为这样就可以留出更多余地应付新变化，有更多的空间进行探索。”有意保持未完成的商业模式，还让创业者能够根据市场变化对自己的行为进行相应的调整。新生市场中用户的偏好频繁改变，因为人们会以各种意想不到的方式使用创新产品。例如，开发便携式超音波仪器的先锋公司索诺声（SonoSite）制作了一个网站，医疗服务提供商可以在这个名叫“索诺声时刻”（SonoSiteMoments）的网站上分享超声波听诊器的使用方法和心得。这些使用心得帮助索诺声得知了一些意料之外的用户和客户，比如护士给患者扎针之前用超声波仪器找血管，医学传教士利用超声波仪器诊断儿童先天性心脏缺陷等。这些发现使得索诺声能够对其商业模式进行相应调整。

新生市场里很多公司都是被原创商业模式困死的。比如Shyp，这家公司以五美元的价格为用户提供网购一站式退货服务（邮资另计）。公司曾有一段时间迅速发展，估值达到2.5亿美元，随后增长速度变慢，并逐渐开始亏损。Shyp没有停下来探索其他潜在价值来源（如发展企业客户），而是继续前进。2018年年初，公司倒闭。与之相比，在优化商业模式之前稍事休息的公司，通过等待和观察进行学习——这种学习方式更能获得不曾预料到的新见解。因为暂停优化并不昂贵，风险相对较低。如果团队已经获得了充分的学习，或者同类公司似乎要赶上来，创业者随时可以开始继续优化商业模式。

比如Rent the Runway（简称RtR），这家公司在全新的时尚租衣市场运营。创始人简·海曼（Jenn Hyman）和珍妮·弗莱斯（Jenny Fleiss）最初的构想是“云端衣柜”，供女性租用设计师服装，用于出席婚礼等场合。为了测试这个创意，她们办了两次快闪活动，邀请了140位女性参加。测试帮助她们分析出潜在客户画像，并且了解了一些附加问题，比如租衣这种事女性是会单独去还是结伴一起去。

最初的租衣业务很受欢迎，不过公司还想扩大业务范围。订阅式的首饰和手袋服务不温不火，于是两位创始人停下来等待时机：仔细观察客户，了解客户希望如何使用RtR。公司发现，大多数客户一个星期里有五天在上班。他们想要的不只是出席特殊场合的衣服，还想要时尚的职场着装。RtR朝着这个方向发展，增长得到了保证。成熟市场的公司长期以来一直利用客户洞见推动创新，新兴市场的公司也可以这样做。

有必要说明一下，为什么选定一种商业模式在新生市场中行之有效，但全力投入则不然。原因很简单：向两个或更多个彼此截然不同的商业模式投资，容易引起混淆，而且成本太高。但如果选定了一种模式，创业者可以放慢节奏，不要急于优化相关要素，而是要通过被动学习来获取偶然性的洞见。

参考新生市场战略，并不是说应当抛弃传统战略规则。等到几年以后（具体是几年不好说，各个行业具体情况不同，相差很大），会有几家公司成为新生市场的领导者。这些公司可以获得传统战略思想中强调的利益：网络效应、规模经济、市场支配力等等。Rent the Runway所在的市场越来越拥挤，既有初创公司，也有尝试订阅式服饰服务的成熟零售商，这时候或许该放弃平行游戏法了。初创公司发展到一定阶段，所在市场成为成熟行业，就必须开始遵守传统的战略规则，关注竞争。希望在长期获得成功的公司，最终注定都会需要一个或多个差异化的特性。

身处新生市场的创业者与幼儿的相似之处在于，周围有很多不知道的事物。他们在完全陌生但又富有吸引力的环境当中运营公司，新的发现和惊喜比比皆是。那么理所当然，最成功的公司就像学龄前儿童一样，进行平行游戏和借鉴、测试，并且观察四周。

罗里·麦克唐纳（Rory McDonald）卡特勒恩·艾森哈特（Kathleen Eisenhardt）| 文

罗里·麦克唐纳是哈佛商学院技术及运营管理部门工商管理学Thai-Hi T. Lee（MBA1985）教席副教授。卡特勒恩·艾森哈特是斯坦福大学战略S.W. Ascherman博士教席教授，斯坦福科技创业项目教员。她是《简单的规则：如何在复杂的世界里获得发展》（Simple Rules: How to Thrive in a Complex World，暂译，2015年出版）的作者之一。

蒋荟蓉| 译   时青靖| 校   钮键军| 编辑