哈佛商业评论

你们公司的数字化战略是什么？

这个简单问题常常令传统公司的CEO们惊慌失措。他们认为数字化技术及商业模式对现有的运营模式发起了挑战，当然，这么想没错，但他们肩负的压力往往令他们做出孤注一掷的决定——这种决定往往是错误的。

大型跨国电信服务提供商Veon就是一例。公司2017年上线的新数字化平台是个庞大的项目，涉及阿姆斯特丹的100名员工和伦敦办公室另外100多名员工。公司最初的想法是打造一个手机App，为用户提供丰富的本地体验，同时作为Veon商业伙伴（例如万事达卡）的销售渠道。管理层视该项目为首要工作。但这个App声势浩大地上线后，消费者却反应冷淡，后续围绕这一App打造新生态系统的计划也随之流产。项目失败导致管理层人员大量离职、解聘，公司很多数字化项目也退回到试点阶段，回归基本战略。

Veon仍然需要新的商业模式，但公司很明显已经没有足够的资金去尝试更多耗资巨大的试点项目。

也没必要花那么多钱。巨大的威胁不一定要兴师动众去应对。相反，Veon及类似企业如果采用渐进式变革方式，效果会更好。这些企业应该始终保持对未来的展望，不断寻找机会，将核心运营中有问题的流程数字化。解决这些问题的过程中，企业会了解到该使用哪些指标，修正哪些假设，在哪些方面引入新商业模式，谁是潜在的新竞争对手。吸取教训的同时，企业对于竞争环境的理解以及长期目标也必然会发生改变。

这类针对战略的学习方式已经有了一套既定流程，称作探索式规划（DDP）。本文作者之一丽塔和伊恩·麦克米伦（Ian MacMillan）在20世纪90年代，以产品创新方法论的方式介绍了这一流程。之后这套流程成为流行的“敏捷创业公司”的一种工具，用于在高度不确定的环境下创业。其核心是一个低成本的流程，可以快速验证假设，获得新信息，将风险降至最低。

接下来，我们会详细介绍企业如何利用修改版的DDP迎接数字化挑战，并逐步找到新商业模式。首先，我们来详细分析一下，为什么传统企业更适合采用按部就班的变革方式，而不是适用于初创企业转向的“孤注一掷”。

在位企业的增量优势

经济学家一直思考企业存在的原因，以及更具体的，一家特定企业经营范围内有哪些任务。20世纪30年代罗纳德·科斯（Ronald Coase）率先提出一种思路，即在以下几种条件下，市场交易无法令人满意：要付出很大代价才能获得所需商品信息，由于信息不对称无法讲价，执行协议成本很高或障碍重重，这种时候就需要企业介入交易活动。

直到近些年，企业和市场间的界限才逐渐被真正理解并确定。但是数字化技术改变了这一切，过去在企业中完成效率更高的一些工作，现在可以通过市场完成。阿里巴巴和亚马逊等平台提供了便利的渠道，可以将选择供应商、洽谈价格、执行合同、管理付款以及其他工作外包。

因此诞生于数字时代的企业高管和传统企业的高管相比，对交易的结构化方式有着完全不同的假设。更重要的是，由于数字企业的构架不断进化，管理者频繁修正假设，直接面向消费者的行业（如床垫供应商Casper，剃须用品公司Harry’s和眼镜网站Warby Parker）不断尝试并调整，提出免运费、打包出售产品、加购送优惠等新服务。而通过分销商销售产品的在位企业根本无法使用这些技巧。而且数字化企业不需要中间商，即便规模较小也可以盈利。

关键是，初创企业可以在不损失太多价值的情况下，改变或调整战略方向。这些企业往往不是资本密集型，也没有太多员工。例如，Rooted的几位创始人最初就在自己的公寓向消费者出售绿植，之后才搬入独立办公空间，并聘请员工。对这样的企业来说，失败的损失相对可控，除非发生在后期（或者投资人陷入不计代价求增长的魔咒，攫取所谓独角兽企业累积的财富）。

然而传统企业的员工、管理者和股东无法在不损失价值的情况下调整战略。如果传统企业的数字化转型失败，员工会失业，公司有形资产会大幅缩水。如果投资失败，传统企业的投资者不同于初创企业背后的风投资本家，并没有高回报的投资作为缓冲用来弥补损失。

在位企业无法轻松改变战略方向，幸好它们也不需要。大企业应当思考，自己能做什么小企业做不到的事情。初创公司几乎总是倾尽所有资源投资一个创意，无法同时尝试一个创意的多种版本，更不要说多个创意。大企业却有足够资源试验多个创意，也更容易尝试多种流程和运营，更有可能开发出一个主导模式。这也让大企业更能有效地回应数字化挑战。

德国金属分销商Klöckner公司就是例证。该公司CEO 季斯波特·鲁尔（Gisbert Rühl）想要打造服务于整个行业的数字化平台，但他并不支持大爆炸式的变革，而是致力于在利用公司核心钢铁业务部门人才洞见和知识的同时逐步打造数字化能力。头两年，鲁尔重点解决低效的人工流程，公司开设网上店铺，设置合同端口，开发了订单透明化工具和零部件管理应用程序，在此过程中掌握了足够的知识，用于打造可以和客户无缝互动的平台。

Klöckner的案例让我们看到在位企业的另一优势——至少在采用数字化模式的早期是种优势。在位企业的项目领导者了解客户，且能够挖掘此前交易的丰富数据库获得洞见。而初创企业的数字化往往由技术专家领导，更容易被新功能吸引，而非关注客户需要的整体产品及服务组合。让理解客户的人来负责数字化工作，投资获得回报的几率更大。因此，Klöckner坚持所有项目重点关注如何帮助客户更便捷高效地和企业沟通。当然这并非唯一目标，另一家企业也许会首先解决如何缩短回应客户要求的时间。但无论什么目标，都应将技术视为业务机会，而不是将业务视为技术机会。

一旦接受了企业应当通过非颠覆的方式完成颠覆的思路，挑战就巧妙地从“我们该支持什么新商业模式”变为更细致的问题，“我们该如何逐渐通过学习，找到适合公司业务的模式？”——方法就是DDP。

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数字化情境

DDP有点类似逆向工程。在产品研发中运用DDP，第一步是想象你要创造什么东西，然后找出实现这件事所需的改变。但在数字化变革过程中，DDP的重点是彻底改造公司销售产品的方式和现有产品的交付方式，以及设法利用新的数字化能力创造并交付新的价值。

以电力行业为例。数字技术就像颠覆其他很多行业一样，颠覆了这个一度稳定的行业。过去，单一发电中心负责发电，并通过中控电网将电力输送到千家万户。但有了新的技术之后，可以采用分散式小型发电站，利用多种能源发电并动态输送。屋顶安装太阳能电池板或花园有风车的家庭可以将多余的电力卖给电网，减少千家万户在发电设备上的投资，减少公众对大型化石燃料发电厂的依赖。如果在位企业以为过去的商业模式可以预测未来的成功，很可能犯下大错。通用电气公司（GE）错误预测了人们对化石燃料发电厂的依赖，给我们留下惨烈的教训。接着我们来看看采用DDP方式进行数字化转型需要做些什么，一共有5个关键步骤。

1定义运营体验：数字化并非全部

进行数字化投资之前，先检查一下公司运营中存在的问题。有没有什么地方总是需要变通，有没有哪个流程总是意外中断、需要更多信息或请另一个人帮忙才能继续下去？这些往往是数字化可以改进的领域。公司应当思考如何重新设计运营，通过技术优化服务和流程，让一切变得更快速、成本更低或更便捷，从而增加价值。

在位企业零售商百思买集团（Best Buy）重新设计了企业运营，创造出纯数字化企业无法复制的竞争优势。2010年，亚马逊发布一款比价App，这款工具和其他很多工具的作用，都是让购物者能在实体店铺体验产品，然后在网上以折扣价格购买。这款App叫“买前验货”，差点断了零售连锁店的命脉，实体店铺在地产、员工和库存方面支出巨大，很难给出有竞争力的价格。这也是2012年百思买一个季度就损失了17亿美元的原因之一。

百思买聘请休伯特·乔力（Hubert Joly）担任CEO力挽狂澜。乔力将战略（以及商业模式）重点放在解决两个问题：负面的比价销售和不断降低的运营利润。为此，他设想出一个集人力、实体店和数字化为一体的企业——纯数字化企业难以匹敌。首先，他思考百思买可以为顾客提供怎样的体验，以及更重要的问题：哪些地方还没有运用数字化技术来协助实现这种体验。

百思买的Renew Blue项目应运而生，由5部分组成：重振顾客体验；改变供应商关系；生态和社会举措投资；员工体验；投资者回报。每部分都有相应的财务目标和试验。

为改进员工体验，百思买重点推行了提振员工士气的举措，例如恢复很受欢迎的员工折扣福利，为员工提供更密集的培训。为吸引消费者，公司逐步在定价方面接近亚马逊及其他电商——这一步需要付出极大的努力，彻底改革仓储、软件和供应链活动。但是因为顾客可以直接从店铺买走产品，不必等待配送，也免去了昂贵商品网购的麻烦（例如放在门口被盗），百思买拥有了重要的优势。此外，顾客还可以在网购后选择送货上门或到店自取。70%的美国人住处15英里以内就有一家百思买门店，所以这种方法很划算。

百思买的新模式让实体店铺的高成本劣势变为优势。苹果、三星和微软等品牌，在百思买1000多个大卖场内开设了商铺，本质上是为了租下店面展示自家产品和服务，让线下购物者可以亲自到店体验。对于彼此激烈交战的大型科技公司而言，百思买是中立方；互为竞争对手的谷歌和亚马逊都在这里出售自家产品。最终，百思买投资建立了一支内部顾问团队，让这些训练有素的全职雇员前往顾客家中帮忙解决技术问题，但不做销售，目标是和顾客建立更紧密的关系。凭借这些，百思买逐步平稳地完成了数字化转型。

百思买的案例说明，企业主动重新思考资产的使用方式以及与合作伙伴的互动方式是很重要的。公司之前的领导者并没有发现与电商匹配价格的任何可能。但乔力挑战了传统的思维方式，促使公司重新设想了和供应商的关系（现在供应商在百思买店内租用商铺），重新设计了供应链，公司的实体资产可以为新商业模式提供支持，与电子商务巨头一争高下。

2关注具体问题：明确结果和进度衡量指标

任何数字化转型战略的关键问题都是，我们该如何使用数据和数字化能力，为客户创造新价值？DDP流程可以将这一挑战转化为清晰的项目目标。

衡量新项目成败的传统指标一直是投资回报率（ROI），到今天也是如此。但是ROI无法帮助企业理解项目为客户增加了什么价值，至少没有直接体现。况且要准确计算ROI，企业需要预测投资和回报，但企业不知道的就是这几项。企业要做的是，明确数字化项目应该带来哪些具体改变，并找到密切相关的指标。

我们一般将这类信息汇总为一个“从……到……”的表格：定义问题，描述解决方案的效果，提出量化进度的方式（实例见图表“按步骤完成重大改变”）。解决这些问题的过程中，原本的假设会得到检验和改进——这是DDP原则的关键。企业还可以看到迄今为止为了获取新洞见而付出的代价，以及新洞见带来的收获。最终，公司会总结出某种类似ROI的指标。

Klöckner公司的终极目标是将公司的商业模式从库存提价转变为服务盈利模式。最初数字化项目很简单，重点在于改善下单流程——例如将传真下单改为网络下单。在这些项目的帮助下，周转时间和完成下单所需步骤等指标都有所改善。随着公司在数字化方面知识和能力的不断提高，项目目标也越来越宏伟。

当然，企业仍然需要一个指标用于衡量数字化变革的整体进展，我们推荐投资时间回报率（ROTI）指标。该指标计算方式是整体收益除以员工数量，逻辑是成功的技术投资应该让公司用更少的人实现更多成就。例如，我们对比亚马逊（数字化企业）和沃尔玛（相对传统的企业）的2018年年度报告数据。我们发现，亚马逊的净销售额是2329亿美元，全职和兼职员工人数共64.75万人，每位员工的销售额为35.9671万美元。沃尔玛的净销售额为4958亿美元，员工230万，每位员工销售额为21.7852万美元。相比之下，亚马逊每位员工绩效高67%。

3定义竞争：广撒网

如今行业边界模糊不清，标准产业分类（SIC）几乎沦为摆设。正因为如此，在位企业无法采用传统的战略制定方法做出关于边界的预测。

我们建议，领导者不应将竞争领域看成一个相似企业聚在一起为顾客提供竞品及服务的市场，而应将其视为战略家口中的“竞技场”。竞技场由顾客需求而定，克莱顿·克里斯坦森（Clay Christensen）将顾客需求称为“要做的事”，这一概念起源于泰德·莱维特（Ted Levitt），他认为铁路公司应当将竞争对手拓宽到整个运输行业，包括航空公司、巴士公司、卡车行业，甚至汽车业。如果铁路乘客是一个市场，交通工具用户则是竞技场。

明智的原生数字化企业已经在这么做了。例如，奈飞（Netflix）已经表明自己不会仅限于和电视或电影竞争，争夺观众时间；而是将观众除观看视频内容以外的所有休闲活动都视为竞争对手。公司理所当然地将传统媒体公司视为对手，但也将杂志、书籍、播客和运动赛事视为竞争对手。

至此，你应该回头检查一下，自身企业所处的竞技场是否适用于前两步中制定的成果和成功指标。你的行业类型在竞技场中，是否正在失去用户份额，还是有一席之地？奈飞实现增长目标的潜力很大，因为观众整体观看视频的时间在增长，其中很大一部分来自网络视频。

4寻找平台：别忘了生态系统的影响

数字经济时代，努力成为他人买卖商品的中间平台，是企业很流行的战略。这种商业模式很诱人，因为市场双方一旦加入某个平台，一般不会主动换。部分原因是网络效应，用户人数越多，平台对单个用户的价值越大。例如，使用爱彼迎这个平台的房东和房客数量越多，平台越能获益，公司也一直不遗余力地确保供需双方的忠诚。

平台诱人的另一个原因是所需成本较低。运营一家传统酒店要投资地产，维护房间，打造预订系统，招聘员工等。爱彼迎则利用房东的生态系统提供上述所有内容，平台拥有全部控制权的活动仅仅是匹配房东和房客，确保交易顺利进行——且都在云端完成，因此可无限扩张。

为了了解是否存在平台方面机会，我们采用的工具叫“顾客消费链”（customer consumption chain，在1997年的《哈佛商业评论》文章中首次介绍）。原理很简单：因为顾客在生活中要完成各种事项，经历一系列体验，首先是察觉到某个需求，思考如何满足这种需求，然后享受整个服务过程或者使用某个产品，直到需要更换。在数字技术的帮助下，链条上很多环节得以在开放市场交易，企业因此构建起平台。

对在位企业来说这似乎是坏消息。但在位企业有一张王牌：有很多资深技术人才或理解客户问题的人才。这让在位企业可以发现平台方面的机会并构建起生态系统。在Klöckner，鲁尔意识到一旦基本金属货物交易的过程实现了价格透明，摩擦大幅减少，竞争优势将转移到能够提供卓越服务和解决方案的供应商身上。公司融合了数字部门平台运营的新方式（例如和顾客共同设计产品），结合员工深度的专业知识，开发出更高价值的定制化产品和服务。

对企业来说，成为受欢迎的平台并非易事。商业疆土中遍布失败的“准平台”，貌似万事俱备，却仍然未能成功。例如GE的Predix项目，初衷是希望成为工业物联网的平台。该项目未能推动客户重视的数字化服务，却为GE内部部门（而且是很多个部门）服务并深陷其中；而且，作为GE数字化（GE Digital）的一部分，该项目有盈利压力，为了交差与客户签订短期合同。此外，项目原本应该找到适合自身能力的地方后再慢慢发挥作用，但却操之过急。

5验证假设：失败也是经验

DDP中较受欢迎的一个工具是“假设检查表”。表格制作方法是：写下几个数字化项目需要经历的里程碑，以及每个里程碑要验证的假设，如果可能的话，还要把验证这些假设的成本写进去。这种方式的精妙之处在于，将讨论重点从“我们犯错了，真失败”转为“学到这点是否值得付出这样的代价”。

我们来看一下Buffer在起步阶段验证假设的案例。Buffer主要提供的服务是帮助人们管理社交账户，规划合适的活动推送时间。公司联合创始人乔尔·加斯科因（Joel Gascoigne）最初想到这个创业机会，是因为他感到坚持发Twitter压力很大，令人挫败。他想验证的第一个假设是，别人是否也觉得这件事是个问题，所以做了一个简单的网站，只有两个页面。

第一页的广告语是“Buffer帮你持续发Twitter”。如果用户点击了网页，会转到下一页，标题是“您来早了，我们还在筹备”。用户如果对Buffer的服务感兴趣，可以在页面留下邮箱地址。多数人没有这样做，但有一些人留了。因此加斯科因在两页之间加了第三页测试收费假设。同样地，多数人对付费没有兴趣，但感兴趣的人数足够说服加斯科因打造这款产品。

接着他要决定产品的复杂程度及应用到哪些社交平台，最终成型的产品非常简单，一开始只支持Twitter账户。到2018年，和Buffer app绑定的社交账户已经达到140万。

很多大企业采用了类似的“测试-学习”思维模式，而一些新服务的出现也让试验变得更容易，例如Alpha，用户可以使用该软件从潜在客户那里获得关于产品的快速反馈，无需做出不可逆的决定或者耗费大量资金。WellMatch公司是安泰人寿（Aetna）旗下的业务部门，公司通过试验解决设计方面的分歧。公司前任首席产品官埃图格·诺坎（Etugo Nwokah）表示，公司网站曾引发分歧：各团队都希望能在首页展示自己部门的内容。因此试运营的时候页面很拥挤，用户一头雾水。公司不得不回到原点，重新设计，但仍然比推出正式网站后再修改更节省成本，风险也更低。

回报

数字化转型很复杂，需要通过新方式逐步找到战略。如果企业一开始就进行烧钱的大项目，自以为掌握了所有信息，公司内部倾向于规避风险、拒绝改变或者单纯不喜欢这种项目的人很可能会群起而攻之。

探索式方法会帮助领导者避开数字化转型常见的障碍，从成本不高的小项目开始不断试验，从中学习，为企业赢得早期支持者和采用者；然后快速推进，清晰展示财务绩效指标受到的影响，帮助企业逐步梳理出可行的数字化战略。你也可以通过数字化项目开启组织变革。员工逐步适应数字化带来的平行沟通和活动后，也会接受新的工作方式。

在位企业相较数字化竞争者的一些重大优势是：付费顾客、财务资源、顾客和市场数据，以及更大的人才池。但CEO必须尽可能地将敏捷和创新整合到更多部门，尽量减少对现有业务的颠覆，同时在组织内部普及新的数字化思维方式。探索式变革为解决这些挑战提供了一种途径。

丽塔·麦格拉斯（Rita McGrath）瑞恩·麦克马纳斯（Ryan McManus）| 文   

丽塔·麦格拉斯长期在哥伦比亚商学院担任教授，是世界知名的战略专家，专注研究不确定和不稳定环境下的企业战略，最新著作《转角处见》（Seeing Around Corners）。瑞恩·麦克马纳斯是Techtonic.io公司CEO，全球知名数字化商业模式、变革和生态系统专家，在多个董事会担任职务，并担任哥伦比亚商学院特邀讲师。

牛文静| 译   蒋荟蓉| 校   时青靖| 编辑