哈佛商业评论

随着中国各城市调低重大突发公共卫生事件应急响应级别，各地有序复工复产，新冠肺炎疫情对人们身体健康的威胁在逐步减弱。但一种持续时间更长，更为隐性的公共卫生问题还在持续影响着人们的健康，那就是重大灾难所带来的心理打击。企业需要了解，面对可能产生的应激反应，员工应如何认识？这些情绪又会给组织带来哪些影响？管理者应如何为员工提供恰当的帮助？带着这些问题，我们采访了欧洲工商管理学院组织行为学副教授吉安皮罗·派崔列（Gianpiero Petriglieri），他分析了新冠肺炎疫情可能带来的两种主要心理干扰，并提出组织应通过提供抱持性环境（holding environment）帮助员工及企业渡过难关。

两种反应：抑制与过动

通常来说，自然灾害、恐怖袭击等破坏性事件的过程是短暂的，事件发生了，出现创伤，然后人们开始恢复。而对于新冠肺炎疫情来说，一切仍然在持续之中，也许高峰已经过去，但人们依然担心。他们会想，会有新的疫情暴发吗？我有被感染的可能吗？在这种情况下我们应考虑两种心理干扰。一个是精神创伤，另一个焦虑。当然，即便面对重大灾难，也并非每个人都会受到影响。

理论上，精神创伤具有可见性且影响持久。有些人更具韧性，他们只会感觉不适，一旦放松下来就会恢复。但另一些人可能会患上创伤后应激障碍，伴随闪回和能力受限等症状。那些在此次疫情中失去亲友的人，他们会遭受更严重的精神打击，感到分外悲伤。如果这种情绪无法通过陪伴或某些仪式度过，那么悲伤就有可能发展为精神创伤。一些人会患上名为复杂性哀伤（complicated grief）的精神疾病。复杂性哀伤通常持续六个月以上。

不过，需要强调的是，人们焦虑、伤心，但这并不意味着他们受到了精神创伤，我反对把自然反应病理化。新冠肺炎疫情，一方面威胁了人的健康。另一个方面使人们面临诸如失业、负债等物质损失，甚至是安全感这种象征性的损失。在一段时间内，人们对于威胁和损失的反应，有恐惧、焦虑、犹豫不决等等，这些都是正常的过程，并非精神创伤。

通常情况下，我们讨论的是焦虑的程度。对某些人来说，这只是一种持续时间较长的担忧。而对另一些人来说，则更为严重。面对焦虑，人们往往有两种表现。在学术上，我们称之为抑制（inhibition）与过动(hyperactivity)。抑制表现为，人们陷入自我封闭之中，变得更加犹豫不决，有时甚至感觉麻木，在对外寻求帮助方面出现困难。过动的情况恰恰相反，人们会非常烦躁，过度付出，或者因某些小事而情绪爆发。

从组织层面考虑，这些情绪给员工的工作能力带来两种影响。一般来说，你会发现有些人难以回到原有的工作方式。表现为消沉、注意力不集中和摇摆不定。五分钟之前，“我很想投入到这个项目中”，五分钟之后，“我没力气了”。另一些人似乎不受影响，对他们来说，回去工作是一种很大的解脱，能够转移注意力，但有时他们会过度工作，导致精疲力竭，甚至产生职业倦怠。

还需要特别注意第三类情况。以上两种反应，是我们假设人们拥有稳定的生活，有适应能力，生活祥和且幸福的基础之上，然后他们经历了这个巨大的动荡。但有些人的生活已经处于挣扎之中，拮据度日，他们也许患有焦虑症等疾病。工作是他们的依靠，失去工作可能使情况加剧恶化，这对已经脆弱的系统来说将是巨大的打击。他们将会需要更多时间才会感到安全。

对于那些涉及密切人际互动的工作，比如销售或以团队工作为主的人，不仅他们会受到影响，他们工作的方式也将发生改变。因此，不仅心理因素会对工作效率产生影响，这实际上可能也与组织结构的变化有关。

处理不当引发三重伤害

经历新冠肺炎疫情后，人们会复工。作为管理者，你可以放心地假设，即使员工们需要帮助，他们也是不会主动求助的。因为人们害怕失业，为了显示自己仍具备工作能力，他们通常不会寻求帮助。这对抑制情绪和过度活跃的员工都适用。

但从最基本的层面看，人们会希望从组织中寻求一些保证，获得可靠性和稳定感。事实上，对于那些遭受丧亲之痛的人，能够完成某些任务会让他们感到安慰。比如，做些运动、整理花园或是做饭，让他们在面临无法控制的情况时，找回一些控制感。在工作中，他们可能寻找的是工作计划表或者月度目标等，与此同时，他们也会希望获得上级和同事的理解，并期待上级和同事能主动施以援手。对于许多人来说，这是一个非常焦虑的时刻，如果保得住工作，有人关心，他们会挺过去的。

要做到这些并不容易，因为组织也将经历很多变化和调整。但如果管理者选择忽视现状，只字不提，会给组织带来三重伤害。从微观层面看，一位心神不属的员工，会影响人们的参与度，进而影响团队的忠诚度。从中观层面看，参与度会影响效率，失去效率就意味着失去市场份额。在宏观层面，这甚至会影响组织的声誉，以及吸引人才的能力等等。

当人们失去亲人、感到悲伤和焦虑时，如果处理不当，其带来的痛苦可能比伤痛本身更糟糕。面对变故，人们会愤怒，但最终会接受悲剧是一场意外。他们会说，我无能为力。但对管理者就是另一码事了。

我曾写过一篇同事经历丧亲之痛的文章，其中提到，人们永远不会忘记，受伤时老板对待自己的方式（参见《哈佛商业评论》2019年7月刊《当同事经历丧亲之痛我们该如何做》）。面对一个提供支持的组织或老板，他们会变得极其忠诚。反之，他们会变得疏远和游离，一旦经济好转出现其他工作机会，只要新工作不是更差，员工就会跳槽。因为他们会想忘记你。

抱持型组织的巨大作用

我们知道，人类能够在伤亡中幸存下来，甚至经受住一些非常严重的灾难，但做到这些需要时间。最重要的是，做到这些需要照顾。我认为，能够起到抱持作用的组织将更能发挥照顾的作用。如果任何组织说，“我们关心员工”，那现在就是证明它的时候。

在心理学中，抱持（holding）有特定的含义。它描述了一个人（通常是权威人物），在外界变幻无常的时候，涵容（contain）和解释(interpret)正在发生事情的方式。涵容指的是抚慰痛苦的能力，而解释指的是帮助他人理解困境的能力。抱持是领导力的一个更为模糊，也较少为人注意的方面。但当危机来临时，抱持就变得至关重要。

唐纳德·温尼科特（Donald Winnicott）是英国儿童心理学家，精神分析学的先驱。他首次提出了抱持的概念，他观察到，“被抱住”对孩子的健康成长是必要的。在抱持性环境（holding environment）下，父母陪伴但不苛求，令孩子安心但不打扰，有回应但不过度，即使不完美但在场。温尼科特发现，经历良好抱持长大的孩子会变得更合群、更独立。他们既没有在面临挑战时不知所措，也没有向父母求救，他们能够在恰当的时候寻求帮助，并很好地利用这些帮助。总之，良好的抱持不仅使我们更加舒适和勇敢，它成就我们，可以说是一种有能力的爱。他还观察到，这种爱可以回馈，这些孩子也学会了抱持自己和他人。

孩子并不是唯一需要抱持才能生存和成长的人。成年人也是如此。在面对艰难形势，适应新环境和发展的过程中，我们需要领导和组织的抱持，也需要互相抱持。我在欧洲工商管理学院的同事（也是我的妻子！）珍妮弗·派崔列（Jennifer Petriglieri）曾经做过一项关于危机的研究，她希望观察当重大危机发生，组织受到诟病时，员工作何反应。

在英国石油公司（BP）墨西哥湾石油泄漏事故中，公司的财务表现和效率受到了影响，也影响了公司的声誉。在这种情况下，她观察到了这两种结果：一些人变得冷漠，对公司及其领导人失去了信心，开始寻找其他工作。而另一些人则变得更尽职尽责。这两组人之间有何区别？她发现，那些更忠诚的人被老板们派去帮忙收拾残局，他们得到了解决问题的机会，与老板和同事密切合作也更能抚慰痛苦，这些消除了员工对公司的诚信和长期生存能力的顾虑。该研究得出结论，组织中的任何人，如果感觉被给予一个机会，成为恢复过程中的一分子，这不仅能让他们重新振作，也能帮助别人和组织重新振作。在这样的情况下，心存感激和冷漠的人之间，敬业度极其两极化。

人际抱持与制度抱持

在我自己的研究中，我对人际抱持（interpersonal holding）和更广泛的制度抱持（institutional holding）进行了区分。理想情况下，好的领导者在危机中和危机后都能做到这两点。下面是他们如何做的。

领导者通过加强对组织或团体的安排和强化其文化来提供制度抱持。例如，当他们制定政策和程序，让员工获得工作安全感或认可组织的公平性时；当他们促进对话，让不同的人共同参与决策和适应新的挑战，而不是鼓励派别对立时。对于公司高管来说，这是在危机中抱持人才的最有效方式。如果不能做到这一点，表达出的同情和理解就会显得空洞。

管理者要提供制度抱持，就要告诉员工他们的工资、医疗保险和工作条件会发生什么变化。他们的工作方式会有哪些调整？现在的关键优先事项是什么？谁需要做什么？尽管无法做出预测，但管理者仍然可以提供有根据的解释，也就是说，为什么某些措施是明智且必要的，而不是其他做法。在消除谣言、鼓励和保护每个人的参与权方面，要做得比平时更多。

对于大多数人来说，组织需要提供这两种抱持。如果你是机构高管，最重要的是提供制度抱持。你也许无法与每个人都说上几句安慰的话，不过这些都不重要。我的这一说法可能会引起争议：只要你能使组织保持稳固，并且给人们一种“我来照顾好公司制度”的感觉，那就没问题。

不过，同理心需要来自上级和同事，这就是我所说的人际抱持。面对不会主动求助的员工，主管需要假设每个人都要想获得帮助。那么问题是，谁会更需要帮助？这需要在与员工的沟通中慢慢发现。在这段时间，管理者需要学会使用两个简单且强大的工具。一是留意，二是谈话。你需要关注员工并与他们沟通，作为上级，你不能指望员工自然而然地接受现实。他们往往会等着你，希望你能简单地说点什么。比如，最近好吗？回来工作的感觉如何？人们会需要一段时间重新适应情况，而主管是其中非常重要的一环。

作为一名管理者，最糟糕的是说，“太好了，我们都回来工作了，一切已恢复正常。咱们加油干吧！”这是在否认现实。另一个极端是“天啊，我知道每个人都感觉不安，我们什么事情都做不了”，过于强调情况不好。最好是介于二者之间，“能回来工作真是太好了，我们要逐步恢复工作了。鉴于大家已经经历过并且仍会面临的混乱局面，在这一过程中我们也会需要做些调整。因此，让我们讨论一下，作为一个团队我们需要彼此做些什么。如果你们有谁想单独谈谈，我的大门是敞开的。”如果你发现哪位员工好像有点异常，特别安静，或者突然崩溃了，那就比往常更有耐心地沟通一下，问问一切是否都好。

如果人们在悲伤和焦虑时没有获得支持，会感到孤立和不满。而有了抱持，结果不仅是成长，更是感恩。任何一名合格的管理者，都应能够提供明确的安排和同理心，也会被深深感激。有了感恩，就会有活力，员工会更加敬业。所以，如果组织能够做好管理，不辜负员工的信任，那就会成为很大的动力来源。最后，在人们不需要帮助的时候提供一点帮助，总比在人们可能需要帮助的时候不提供帮助要好。

帮助他人，善待自己

从个人角度看，在如此混乱和焦虑的情况下，我们又该如何处理呢？最基本的三件事一直是：陪伴、耐心和一点希望。所以，如果你身旁有人在困境中挣扎，待在他身边，说，“我在这儿，需要我做些什么？”让他知道你会陪伴左右，随时待命。第二，如果他们做事的方式发生了变化，或者心情出现起伏，多一点耐心。让他们知道没人期望他们迅速恢复状态。最后，随着时间推移，看看能否给他们一点希望。比如，你可以说，我们在这次疫情中学到了不少事情。

当然，这些对自己也会有用。所以首先考虑一下，做哪些事能让你享受当下，出去走走或锻炼一下，有时候只需要专注于你的呼吸。如果一直远程办公，记得经常站起来休息一下，照顾好自己的身体，诸如此类。第二是宽容一点，有时候人真的会严厉地惩罚自己，一旦他们过去能完成的事情现在搞不定了，就会陷入自我批评。正如我们说的，学会对人宽容，也学会对己宽容。第三是沟通，别让“我最好不要给别人添麻烦，还是自己渡过难关”的想法得逞，这并不是说你必须告诉每个人自己在挣扎。也许你有一位亲密的同事、导师或是朋友，现在是给他们打电话的时候了。即使你不需要，把这当作一个联系他们的机会，也许你还能帮助到另一个人，这会让你感觉更好。

吉安皮罗·派崔列（Gianpiero Petriglieri）| 口述   

吉安皮罗·派崔列是欧洲工商管理学院组织行为学副教授，他也是专业医生和精神病专家。在欧洲工商管理学院除了教授MBA课程，也担任高管培训项目主任。

廖琦菁| 采访整理   李源| 编辑