哈佛商业评论

本·马歇尔（Ben Marshall）不喜欢接受他人的施舍。他的父亲从小就教育他要学会自力更生。但如今，作为ReliantShare银行的CEO，他即将收到50亿美元的联邦资金，而且随之而来的政府干预让他如鲠在喉。

与此同时，媒体的穷追猛打甚至已经开始影响日常商业决策。他深知ReliantShare必须摆脱困扰整个金融服务行业的那种草木皆兵的心态。然而，该怎么做呢？

他驶入了ReliantShare高管别墅的车道。高管别墅是一座有五间卧室、四个壁炉的豪宅，坐落于康涅狄格州的一片梦幻之地，周围是数英亩郁郁葱葱的树林。高管团队喜欢把这里称为“本的营地”，这里的讨论往往都十分直截了当。闲适的环境——厨房里有咖啡，大玻璃门外有美丽的风景，让人们感到放松，因此不会拘谨，可以更加直率地进行热烈讨论。他们可以在这个安全的环境中各抒己见，然后回到公司会议室里做出最终决定。

本开着自己的黑色宝马车，在别墅爬满常春藤的雅致大门附近闲逛了一阵，才把车停下。上周的国会听证会给公司声誉造成了负面影响，他到现在依然难以释怀。银行的最高层管理者迫切希望向消费者和市场传递更加积极的信息，不想让他们听取金融杂志和华盛顿的一面之词。然而要传递什么样的信息，CFO和CCO（首席客户官）各有自己的看法。

不到一小时，银行的管理团队成员都坐到了餐厅的古董红木桌前。尽管面对着田园诗般的风景，但每个人的表情都很凝重，都希望直接进入主题。

CCO艾蒙·罗德瑞格兹（Ammon Rodriguez）第一个发言：“本，我们应该对获得这笔资金表示感谢。打破那种冰冷、无情的形象，展现公司感恩、负责任的一面。告诉纳税人，我们尊重他们，他们也可以信任我们。展现公司的……人情味。”

这番话引起了本的重视。在接受资金的400多家美国银行中，没有一家银行公示具体会如何负责任地使用这笔资金。他在致公司全体员工的一封邮件中已经提过，要成为公众信任和资金“负责任的管理者”。

艾蒙继续说道：“我们的广告代理策划了一个感恩主题的宣传活动，对象是消费者，直接感谢其‘投资’，这样也能为我们提供一个进行前摄性沟通和产品开发的平台。”

ReliantShare CFO维农·斯科特（Vernon Scott）则怒不可遏。“好的管理者不会浪费金钱，”他尖锐地插嘴，“我们应该针对投资者和金融评论员，以稳定和实力为主题。这样做我们便有机会抑制股价的下跌趋势，并为长远发展做好准备。我们不希望拿着政府的施舍再次回到桌前讨论这个话题。”

包括艾蒙在内的一些高管看起来似乎吓了一跳。维农尝试用更加理性的音调继续说：“听我说，谈论救助的话只会适得其反。一来这样等于高调宣布我们就是需要帮助；二来媒体会再次咬着我们不放。人们希望看到的是我们正在向前发展，对未来感到乐观，而且在逐渐恢复业务。”

艾蒙不耐烦地摇了摇头，“如今没有任何人会相信这种信息。你不会真以为投资者不久之后就会抢购银行股吧？我们当前需要沟通的对象是纳税人。”

今年情况很糟糕

ReliantShare在危机前拥有近1140亿美元的资产，是美国排名第二十位的大银行。公司主要在美国人口较多的州，尤其是加州和纽约州开展业务，在东南部和西部人口稀少的地方鲜有分支机构。

业务形势大好时，四年的疯狂收购使得银行的市值上涨了两倍多。但进入2008年9个月之后，高管们面对着360亿美元的账面减值和94%的股价跌幅。新业务和现有业务线均遭受了重大损失，董事会命令本进行裁员并关闭几个分行。

虽然最初的问题资产救助计划中并没有ReliantShare，但在大量贷款出现违约之后，ReliantShare申请了50亿美元的补助。本和其他五位银行的CEO在2009年2月向比利·塔罗斯（Billy Talos）领导的参议院金融附属委员会提出了申请。塔罗斯是一位有抱负的参议员，已任职两届，来自美国南部。作为州立学校的毕业生，塔罗斯明显不会放过这个可以好好数落一下常春藤盟校MBA高管的机会。可以预见，这场听证会更多的是为了吸引眼球，而不是解决实质性的问题。

“马歇尔先生，”塔罗斯一上来就故意拖长语调，这是他的招牌语气，“据我所知，贵银行在金融危机前并没有投过多少钱。在我看来，你们已经将很多投资者的钱挥霍得一干二净。不过你可以解释一下，为什么在这之后我们还应该向贵银行投入更多的钱。”

气氛从这里开始就变得越来越糟糕。最终，面对丝毫不懂基本经济学的参议员，本沮丧地摊开了双手，但他却忘了摄像机正等着捕捉这样的镜头。这个镜头出现在黄金时段的各大主流新闻媒体上，而“稀里糊涂”的本一再出现在各种有关银行CEO傲慢无知的文章中。

这是ReliantShare3个月里的第二次公关危机。第一次是因为记者发现，银行在出现危机前用200万美元购买了这套位于康涅狄格州的豪宅，也就是高管们如今就座的地方。周日新闻的附文在描述这栋19世纪30年代的房子时提到了起居室内高大的石制壁炉，以及能够俯瞰附近1700英亩“魔鬼穴”景区的柚木地板露台。更绝的是，银行还投入了50万美元进行“升级”，让这栋豪宅能够像其他豪华会议室一样舒适。在没有公司正式活动的时候，高管团队成员可以自行使用这栋豪宅，遵循先到先得原则。《今日美国》将这笔买卖称为“当今又一个企业权力文化案例”。《纽约时报》称该行为属于“不负责任之举”，而且“也再次说明了他们自认为‘太大而不能倒’的原因”。《华尔街日报》倒是没有加以指责，但指出银行可以通过“购买问题资产”来帮助客户。然而鲜有人提到，银行购买这一地产的部分原因是为了节省酒店和旅行费用：因为它离ReliantShare纽约公司办公室仅有45英里，高管可以自驾前往或搭乘火车，而且这栋豪宅每年的维护成本要比豪华度假村一周的费用还便宜。

受此影响，高管团队对于任何有关自我放纵或铺张浪费的公众猜测尤为敏感。本更是如此，不仅仅是因为自己的面孔登上了各大媒体，还因为购买这栋豪宅正是他的主意。他悲伤地想，这栋房子竟然带来这么大的麻烦。

关于“本的营地”的争论

在维农反驳了艾蒙之后，团队沉默了几分钟。最后是上次与本一道前往华盛顿特区的银行法律顾问亚瑟·彭斯（Arthur Burns）打破了沉默，他提醒大家，参议员已经强调银行有责任帮助房产所有者保住其房产，并帮助银行雇员保住工作。他说：“艾蒙说的有道理。人们会问为什么我们没有第一时间将这些钱贷出去，或对那些已经或快要丧失抵押品赎回权的人提供减免政策。”

房间再度陷入沉寂。高管们开始思考，与其他获得这笔资金的银行一样，ReliantShare也需要新资金注入，因为公司没有硬资产来弥补现有贷款可能出现的违约。最后本自言自语道，“如果不重视这一比率，我们就会破产。因此我们必须谨慎使用资金，要么就得再次开口要更多的资金。”

艾蒙问：“但如果这些钱我们不打算贷出去，那么是不是至少也得表达一下感激之情？难道这不是我们该做的吗？”

CFO维农再次插话说：“我真没法同意。我们需要将精力放在调整资本上，与未来增长和经济挂钩。”他认为，如果银行不与制造舆论的媒体进行沟通，那么人们听到的就只能是政客的一面之词。

艾蒙带着坚持的意味说：“这几年里美国广播公司（ABC News）、微软和奥运会都做过致谢广告，而且被感谢的观众和赞助商实际上也都有收获。”她又对本说，“你不也说过你在北卡罗来纳州看到的‘路易斯安那感谢你’广告牌很棒吗？路易斯安那州得到的很多资金都是公共资金，跟我们差不多。研究显示，这类活动可以给投资回报率带来积极影响。最初的广告费用只不过是所获资金的万分之一。”

她认真地补充道：“我们可以利用这个机会，用一个试图帮助他人、充满关爱的公司形象，来取代愤怒的参议员以及贪婪的CEO形象。”艾蒙转而对零售银行部门CEO卡罗尔·克拉克（Carole Clark）说：“如果我们表达感激之情，当前的客户可能会更愿意与我们同舟共济，而潜在客户也更有可能转向我们。”

她的激情给本留下了深刻印象。“继续。”他边说边往前挪了挪。

“想一想就可以全部连起来了：纳税人对我们投资，我们就可以给外界贷款。我们可以为房主和企业提供协助，这样人们便可以保住自己的房子和工作。我们甚至可以打造新的消费信贷产品，例如致谢卡。”她觉得自己有点跑题了，于是说道，“我认为这不仅仅是接受资金的问题，重要的是如何使用。通过实际行动来表达感激之情。”

维农又打断了她的话。“为了得到资金，我们已经低三下四地求他们了。我可不觉得我们应该再去求一遍。”

有道理，本心里想。

维农接着说：“而且这样只会让人们想起国会山的闹剧，要是再来一场公关危机，我们真的承受不起。”

本建议先吃个午餐休息一下。已经过了中午，Bobby Q热腾腾的饭菜分散了大家的注意力。

下午会议结束，但并未形成明确的计划，因为讨论的目的并不是这个。本知道，最初的提议与最终评估之间的间隔是给大家留出思考的时间，好弄清楚到底应该选择哪条路。

母亲的支持

两天后的一个早上，艾蒙比平常略微早到了一会。她快步穿越了4个街区，从停车库走到了公司办公室，在电梯里不断地按着27楼的按键。她知道自己最需要说服的人是维农·斯科特。尽管她不怎么同意他的看法，但对事不对人。她对维农理解复杂财务工具的能力以及市场直觉十分佩服，这些特点也让他成为了本最信任的副手。如果团队出现分歧，她认为本会站在维农这一边。

因此，艾蒙请维农参加了昨天广告中介的展示，并阅读简介。既然公司可能会按计划推出一款新消费信贷产品，她知道必须迅速行动，而且她希望从一开始就把维农拉拢过来。

看过展示、读过材料之后，维农的态度有所缓和。他承认这个计划在市场上可谓是独树一帜，但依然抱有怀疑。他认为，散户希望获得的是更高的投资回报率或者更低的贷款利率，不是在公共区域放置致谢广告。而且主张“好政府”的客户发现ReliantShare使用公共资金做广告，肯定会很生气。不过维农同意再考虑下，并提出今早再与艾蒙讨论。

艾蒙走近维农开着门的办公室，听见维农一个人在里面说话。她听到他说，“太好了，谢谢，妈。安妮和我今晚可以享受二人世界了。”

艾蒙探头一看，维农正在打电话。他招手示意她进来。她坐在了办公桌旁的椅子上。

他向艾蒙点点头，对着电话说：“妈，最后一件事。”他迅速解释了50亿美元的政府拨款和致谢广告的主意，“你觉得怎么样。”

维农在得到一番热情洋溢的回复之后挂了电话。他说：“有人投了你一票。我在中西部地区的母亲支持你。”

他将报纸递给艾蒙，指着社评文章问：“你看过这篇文章了吗？”作者说ReliantShare是“她的银行”，不仅仅是因为她在银行有账户，还因为她和其他“工薪阶级为此付了钱”。艾蒙迅速浏览了文章。文章给出一份大卫·雷特曼（David Letterman）式的清单，列举了银行应该利用这笔钱做的10件事情。清单的最后一项是：“鉴于任何事情都无法挽救该银行或其他收到救助金的不负责任的公司，ReliantShare拿到50亿美元之后最应该用来表达感激之情的做法是……举办长袍派对！”艾蒙脑海中顿时浮现出保罗·沙夫（Paul Shaffer）带着乐队进行即兴演奏的情景。

她微笑着说：“首要建议里面确实有‘感激’这个词。”

维农同意说：“挺可爱的，对吧？但说真的，我觉得我们应该与这类协会划清界限，不要随声附和。我们不是做娱乐行业的，客户找我们是为了节省资金、购置房产、为孩子的教育融资。如果我们不采纳这个建议，不显得这么谦卑，他们会感到更安心。我们必须向前看，而不是纠结于过去。我们必须重塑他们的信心，并尽力帮助他们继续前行。”

“维农，我明白你的意思。但我还是觉得，在让人们思考未来之前有必要为过去画上一个句号。”

兰德尔·拉吉欧（Randle D. Raggio）| 文

兰德尔·拉吉欧是巴吞鲁日路易斯安那州立大学营销学助理教授。

冯丰| 译   蒋荟蓉| 校   腾跃| 编辑

《哈佛商业评论》改编的案例研究，展现现实中公司领导者面临的困境，并提供专家建议。

为重塑公众信心，ReliantShare应该传递什么样的信息？

专家意见

迈克·麦卡洛（Michael McCullough）是佛罗里达州科勒尔盖布尔斯市迈阿密大学心理学教授，社会与临床心理学实验室负责人。

难怪本·马歇尔会如鲠在喉。艾蒙·罗德瑞格兹提出的银行为获得50亿美元救助金而向纳税人表达感激之情的想法，如果获得成功，那么将提升客户忠诚度，并平息纳税人的埋怨，毕竟这笔钱是政府从他们兜里掏出来帮助银行的。然而一旦失败，ReliantShare看起来将更像是一个挥霍无度、自私自利、不负责任的银行。

本首先可以了解一下为什么人类会拥有感激的能力，这样做出正确决策的概率会更高。进化心理学家认为，感激之所以成为一种共通的人类情感，是因为它能够促成合作：你今天帮了我，我的感激之心会促使我在未来回报你的恩情，而且我这样做了，你的感激又会促使你来回报我。正如伟大的亚当·斯密（Adam Smith）250年前说过的那样，“能够促使我们报答他人的最直接的情绪便是感激之情。”

然而在解释为什么人们有表达感激之心的冲动时，光有亚当·斯密的话是不够的，我们应该转向达尔文。如果感激的唯一效果是让被感激对象明确感受到这种感激之情的话，人类就不会形成这种表达感激之情的行为趋势。自然选择不会保留无用的认知机制。表达感激之情一定能够换取某种利益，而且总的来讲利益要比付出的代价更高。

我认为：如果我向你表达感谢，会让你确信我将来会回报你，那么我或许会在有机会回报你的第一次帮助之前得到你的第二次帮助。比方说，某个餐馆的老顾客，即便已经通过用餐埋单支付了服务员的部分薪资，但在看到服务员写在账单上的“谢谢你”之后还会多给11%的小费。这种行为不合理，但确实存在。自然选择并不在乎是否合理。

借钱给别人还允许对方一直不还，也是不合理的。人会主动寻找证据，证明他人试图在交换利益的关系中利用自己。因此，要保持感激之情继续留存在人类感情里（原本就是这样）、表达感激的行为可以鼓励提供帮助者继续提供更多帮助（确实会这样），人们肯定会花更多的心思（可能在潜意识中）琢磨，评估感恩戴德的受益人最终是否会还清欠下的感恩债。

尽管致谢宣传活动是艾蒙的主意，但维农·斯科特似乎更能把握应该宣传什么内容——要明确声明ReliantShare有意将50亿美元用于提升其为公众提供无形帮助的能力。比如这样说：“我们知道您亦有经济方面的困难，但我们不会白拿您的资助金。我们将重塑业务模式，尽快开始为您提供发展业务、购置房产或送子女上学所需的贷款。完成重组之后，我们将变得更强大、更智能化。这50亿美元，我们一定还清。”

如果本没有勇气承认错误并传递这样的信息，那么维农的意见就是正确的：银行最好将这份感激之情埋在心底，低调地重塑其业务。

阿兰·帕克（Alan Parker）是企业传播咨询公司Brunswick Group董事长，常驻伦敦。

致谢活动实际上就是道歉，而道歉对于高管来说通常非常困难，部分原因在于，当今诉讼频繁的环境中存在法律风险。因某事而受到责备的高管可能无法东山再起，因为很快就会丢掉饭碗。所以高管办公室在表达遗憾之时十分注重措辞。困难重重的英国银行HBOS前董事长史蒂文森勋爵，在英国议会有关银行业危机的听证会上的声明便是这方面一个很好的例子。他谨慎地表达了对“形势变化”的遗憾，而不是对银行和高管行为决策的遗憾。

如果事情的起因是违约，那么银行家如今必须冲在一线，但可以理解，他们并不愿意背负导致金融系统崩盘的全部责任。他们按照法律和适用的监管框架行事。大西洋两岸银行领域的实践，都得到了客户、监管方、媒体和股东的批准，这些人通常都要求银行提供更高的回报。银行家从资本和财富创造者变成了潜在经济萧条的替罪羊，转变速度之快，令卷入其中的银行家着实难以接受。

然而要在这场危机中继续前行，你必须做好准备，展现出真正的悔悟，承认导致今天这个局面的决策以及自己在决策过程中扮演的角色。即便这样做了，我觉得也不足以挽回ReliantShare的形象。大多数拿到政府救助金的银行也更换了其CEO。为了洗心革面，ReliantShare可能需要新的领导者，尤其是考虑到本在国会听证会上的不佳表现以及康涅狄格州豪宅的曝光后就更该如此。不过一旦更换，他被误解的事实和购买豪宅的经济性逻辑就无人知晓了。

综上所述，我并不确定“致谢广告”是否有效。政府救助金不是礼物，所以美国和其他国家使用“救助”一词形容这类援助。它意味着政府认为银行和其职员自身值得拯救。为其他行业提供的一些援助可能也正是基于这个原因，例如美国汽车制造商获得救助的原因就是让工人保住工作，并维持美国独立的汽车行业。但在银行业，美国和其他国家政府的目的是让信贷市场继续运转，并为系统注入流动性。

如果本接受了银行必须让他离任才能重获利益相关者的信任这一事实，就应该未雨绸缪，计划好稳妥有序地退出。他可以公开对股东遭受的巨大亏损表示遗憾，确保自己和高管团队的任何人，在离任时不会因从救助金中拿走属于个人的大量分红或丰厚的提前退休金而受到责难，并提交辞呈。银行的其他一些高管可能也应该辞职，包括本的心腹CFO维农，他想必也参与了众多与银行风险策略有关的重大决策。ReliantShare只能更换高管，才能重新令人信赖地与投资者和利益相关者接洽今后的合作。

威廉姆·波拉德（C. William Pollard）是ServiceMaster前董事长兼CEO。

我同意艾蒙的看法，ReliantShare需要制定一个与公众沟通的策略。很多人都认为，政府救助银行的目的仅仅是让其有能力再次进行借贷，但事实上这些钱也可以用于帮助中小企业主，他们无法获得足够的信贷，经营难以为继，更不用说获得安全合理的借贷合同了。然后，这些人从媒体报道上看到，银行为支付留任奖金和兑现任职合同的保证条款而花费了数百万美元。

然而，就ReliantShare应该传递的信息而言，我更赞成维农而不是艾蒙的看法。宣传活动应该把重点放在管理、透明度和信任重塑上。ReliantShare必须解释会如何使用这笔资金，如何让银行重新开始借贷，并成为储存资金的安全场所。银行还应该明确地解释其政策及实施如何转化为有利于加强业务的决定。即便感恩广告告诉人们ReliantShare高管都是好人，也不会让人们觉得这些高管一定能管理好自己缴纳的税金。

像所有上市公司一样，ReliantShare已经对其财务和策略进行了较为完整的披露。问题在于，大多数沟通内容的对象都是分析师和专业投资者。向大众发布信息的媒介是新闻媒体，而新闻媒体的主要兴趣点在于曝光不当行为，并获取相关故事。ReliantShare以及几乎所有接受政府援助的大型银行面临的挑战在于，要学会适应与公众沟通其资产负债表、管理和策略。

哪种沟通最为有效？ReliantShare当然可以在主流报纸及其大量业务所在地的社区报纸上投放广告，但即便是全版面广告也很少有人仔细阅读。我会更进一步，让银行的高级经理通过全国性以及地方电视、电台来传递信息。他们还应向网络论坛和播客发稿，再建立一个专门用于发布公众资金用途和ReliantShare策略的网站，还应在分行举办市政会议形式的会面和“早间茶话会”，回答民众的问题。

ReliantShare必须非常谨慎地选择参与该活动的对象。本在参议院听证会上的愤怒情绪，说明他可能不是最佳的公关人选。艾蒙和维农均有担任这一职务的潜力，他们了解如何传递信息以及公众的担忧。不管ReliantShare选择谁，这个人都得用简单的语言来解释复杂的事情——这件事的难度不容低估。

我认为本不应该辞职。像辞职这样的“崇高”举措只会让当前恶劣的形势更糟糕，除非本的表现异常糟糕（除非他疯狂收购，否则到不了这个地步）。即便他有非常有才干的接任者，但新团队需要时间来熟悉情况，并制定下一步的方案，而ReliantShare缺的正是时间。如果本真有必要离任（不是因为象征性的牺牲，而是作为改善银行业绩和领导力的举措），那也要由董事会来决定，不是他自己。董事会是银行业绩的最终责任方，那么最紧迫的问题可能在于，目前的董事是否有能力在今后的工作中承担这一责任。