哈佛商业评论

过去四个月是一个百年不遇的时机，让我们有机会研究企业如何在暴发规模空前的全球疫情时正常运转，同时加快向数字化运营转型的步伐。

中国开始抗击新冠疫情的时间要比世界其他地区早上数周，因此中国积累的抗疫经验值得关注。我们进行了20次面对面的深度访谈，并对超过350名企业高管展开了大规模的调查，以了解中国企业界是如何在这段充满不确定性的时期去努力适应、变革、生存，甚至茁壮成长。参与调查的企业包括国有企业、跨国企业和民营企业。面对突如其来的疫情，它们不得不迅速采取行动：

● 利用数字技术进行改造和创新

● 尝试新的业务模式

● 整合解决方案，满足新出现和此前被忽略的客户需求

● 打造新的业务流程和实践

● 重新定义团队的协作模式

很显然，随着中国新冠疫情告别封锁期，中国企业会继续面临诸多挑战，也会将此前采取的一些变革延续下去。我们整理了中国企业的11条抗疫经验，以帮助世界其他地区的商业领导人应对疫情。

1公开透明 直面挑战

成功应对疫情危机的企业高管在调查中指出，他们让团队定期更新组织动态、优先事项以及指导各层级决策的规则。此外，他们还打算在未来保持更高的透明度和信息共享，同时提高直接坦诚的私人沟通频率。

● 以一家大型工程与技术公司为例，当在会议上被问及为什么决定关闭一家象征着公司未来的全球研发中心时，首席执行官回答说：“如果我们不能在未来的三个月存活下来，就没有未来可言。”

● 平安集团总经理谢永林回忆道：“大多数个人和组织都有回归旧有舒适区的天然惰性。作为领导者，我的职责是确保我们作为一家企业生存下来，而不是让每个人感到舒适，在新冠疫情期间尤其如此。我时刻通过数据报告关注着管理团队的绩效，当我察觉两位高绩效分行经理对我们关于领导团队变革的反应太慢时，我就直接在疫情期间建立的全员微信群中提醒他们。如果在平时，我可能会采取更缓和的方式与他们交流。然而，疫情当前，我作为领导者的职责是确保我带领企业朝着正确的方向前进，以及每个人都在为同一个目标努力拼搏。”

提高透明度并不总是简单易行的。多位领导者告诉我们，他们感觉自己的行动被放在显微镜下，员工们会评判他们的行为是否符合公司所宣称的价值观。他们必须做到“身体力行、知行合一”。此外，他们还必须接受一点，即并非所有的员工都认可他们的决定。但这些领导者也指出，大部分员工会产生“我们并肩作战，对抗同一敌人”的感受，这种情绪似乎超过了他们对局部的不满。

2采用新的沟通方式

提到疫情期间的沟通，受调高管们表示，虽然面对面的沟通少了，但私人沟通却增多了。很多人避免使用电邮，转而使用钉钉或者微信等音频应用，又或是内部应用来加强信息共享和员工互动。有趣的是，很多跨国企业的领导者表示，全球沟通渠道与中国企业使用的一些热门本土通信技术之间不兼容，这对他们产生了不利的影响。

令我们感到吃惊的是，在员工重返工作岗位后，虚拟视频会议延续成了一种常态做法。有时，在所有与会人员都出现在办公室的情况下，大家仍会使用这种方式。我们采访的很多企业领导都计划减少大规模的面对面会议，同时增加虚拟会议。在他们看来，虚拟会议比面对面会议的效率更高，更直接，更能以目标为导向，同时耗时更短。不过，大多数人也承认，视频会议安排更为紧凑，减少了私人谈话和闲聊的机会，而闲聊通常能增进同事间的关系。

3加速数字化转型

突如其来的整体性经济停摆迫使企业在一夜之间切换到全数字化模式。速度至关重要。他们需要找到创造性的解决方案，满足新出现的客户需求，克服停摆造成的流程障碍同时节省成本。各行各业往往原来需要几年时间才能完成数字化转型，而疫情的暴发极大地加快了这个过程。

这场危机还给企业带来一个意外的收获：一些顾客一度对让他们迁移到数字平台的创新做法感到抗拒，但是疫情的暴发促使他们完成这种迁移。

● 以处于领先地位的教育巨头新东方集团（New Oriental Group）为例，两年多以来，新东方一直花很大力气试图将家长、学生和教育工作者迁移到一个能支持100万学员同时在线的教学直播平台。新冠疫情极大地加快了这一进程，让这个平台在更大范围得到了快速应用，甚至包括那些新东方此前未涉足的城市。

4调整组织结构，强化决策

传统上，中国企业的决策过程往往是自上而下的，涉及很多层级的大量审批程序。很多受访者表示，疫情期间中层管理人员的角色削弱了。数字化转型的加快让多个业务部门的部分日常活动实现了自动化。

● 举个例子，平安银行（Ping An Bank）将其“数字化经营”提升到了一个新的水平。这家公司通过增加与数字转型相关的高级管理人员和总部的IT专业人员，将其组织结构从传统的金字塔形转变为哑铃形。即便在快速增长的情况下，他们仍保持中层管理人员的数量不变，但同时扩大了面向市场的一线团队规模。该公司鼓励领导层使用数字工具和数据直接管理更大规模的一线团队，将主要工作模式从“经验管理”转变为“数据管理”。尽管疫情当前，平安银行的经营业绩在2020年4月却达到了创纪录的高水平。

领导者能够借助数字工具直接管理整个组织，中层管理人员不再是领导层和一线团队之间至关重要的沟通渠道。高级管理人员被迫深入参与战略和决策，确保组织对快速变化的商业环境迅速做出反应。此外，当地环境的巨大差异还能促使企业赋权一线团队，促使它们做出实时决策，因为它们与客户的联系更为紧密，也更熟悉地方法律和环境。

● 领先的乳制品企业——伊利集团（Yili Group）在疫情封闭期面临着前所未有的物流和运输挑战。该公司必须与中国各地的农民、牛奶厂、运输公司、政府以及其他合作伙伴保持密切联系，以保证供应链的正常运转。这些地区的一线员工获得授权，可以采取行动，解决诸如封路、司机健康检查、社区关闭等意外问题。这确保了这家企业能够向全国各地，甚至是最偏远的地区持续供应乳制品。

接受访谈的领导者认为，对组织官僚机构进行“瘦身”能够促进合作和执行，推动大规模的快速创新。

5寻找新的合作方式

及时实现预期的变革往往需要采取新的方式与外部合作伙伴展开合作，包括客户、供应商、监管部门，甚至竞争对手。

● 欢喜传媒集团（Huanxi Media Group）制作的电影《囧妈》（Lost in Russia）原计划在贺岁档上映。突如其来的疫情导致影片无法上映，欢喜传媒因而面临巨大的财务压力。在影院关闭的情况下，欢喜传媒在24小时内与字节跳动（Bytedance，抖音和中国其他一些视频流应用的母公司）达成协议，在字节跳动的网络平台播出《囧妈》和其他内容。这项协议让欢喜传媒获利9100万美元，《囧妈》的播放量在两天内便突破了6亿。

受访者指出，内部改组需要领导者和员工打破孤岛，创建敏捷项目团队来解决突发问题。

● 在线旅行服务行业的领头羊携程（Trip.com Group）受到了新冠疫情的冲击，数百万中国人取消了春节期间出国旅游的计划。为了应对前所未有的紧急情况，携程的IT、客户服务、商务、法务、财务和传播团队都被动员起来共同制定解决方案。IT团队与客户服务团队合作开发出了方便客户的“一键提交”和“一键取消”订单的功能。商务团队与全世界合作伙伴的领导层进行沟通，针对客户取消订单达成了统一的处理方式。传播团队还与IT团队合作，确保修订后的政策可以立即在网上向客户公布。财务团队需要筹集大量资金，向客户退款。行政团队必须确保需要前往办公室使用各种系统的大量员工的健康和安全。这种跨部门协作起到了至关重要的作用，帮助携程妥善应对疫情，确保企业声望完好无损。

据我们所知，很多企业的领导层和人力资源部门都通过重新定义岗位职责和工作流程，鼓励跨部门协作，从而使刚刚培养起来的敏捷性得以延续下去。

6支持远程办公的正规化

在新冠疫情暴发前，远程办公在中国的普及度和支持度都是极低的。由于朝九晚五的工作模式很难从办公室转移到居家环境，管理者需要根据个人情况和限制因素，合理安排不同的工作日程。虽然积极主动和重视结果的员工能够做到无缝过渡，但那些更习惯于传统的指挥-控制模式的员工则往往需要培训，以保证工作效率。

● 全球技术与服务提供商博世（Bosch）公司的中国区针对远程工作的需要，重新定义“信任”，对其管理人员进行远程工作和远程管理方面的培训，并强调“结果驱动”模式比过时的“出勤驱动”模式更有效。

7支持规模化的终身学习

受访的大多数领导者都认为，终身学习和成长型思维是员工未来职业发展的关键所在，尤其是在工作继续向线上转移的情况下。

由于出差次数的减少和更便捷的通信工具的出现，参与研究的很多最高管理层都强化了自身在组织内的“教导者”和“变革管理者”的角色。他们积极参与人才培养，确保整个组织步调一致。

● 民营教育提供商新东方集团将所有的培训转移到线上，让CEO和其他高管向全国的团队传授和分享他们的经验。这种变革获得了理想的效果。此前，安排时间飞往不同城市、面对面地培训当地团队对高管而言是一个不小的挑战。在家里或办公室中进行在线培训消除了这一障碍，并迅速取得了成效。

8反思员工的绩效评估方式

我们的研究发现，大多数领导者都认为新冠疫情是一个独一无二的机会，可以用来观察高级和中层管理人员如何应对新的挑战，从而对他们的领导潜力做出预判。

危机时更需要强大的领导力，这就迫使领导者将日常工作下放给各个团队，以便将主要精力用在思考全局的问题。最高管理层能够看到哪些领导者只顾埋头于日常事务，而没有发展出更为全面的领导能力。

管理者称他们转变了做法，开始在业绩管理中引入客观指标，例如打销售电话的次数、客户服务呼叫中心接听的电话数量、在线时长以及解决的问题数量。他们使用在线衡量工具和数字化数据，评估员工的工作量和绩效。不过，每日客观评测会带来“过度强调短期成果”的风险。即便有些指标不完全以任务为导向，每日衡量工具也应与中短期目标实现平衡。巨大的不确定性和变革意味着管理者应制定敏捷灵活的目标，而不是固定目标。

9动员内部志愿者

很多受访领导者表示，动员内部志愿者能够激发一线员工的工作积极性，提高他们的敬业度。他们发现，当参与的业务计划能够产生社会影响时，被分配某项任务的个体在工作中表现出的决心、主人翁意识和积极性与个体志愿者存在着很大的差异。

● 快餐连锁企业百胜中国（Yum China）关闭了在武汉的大部分分店，只为医院员工保留了几家分店。由于一些餐厅员工及其家人担心在这些门店工作有高风险，公司决定招募志愿者，但对能否招募到足够的人没有把握。然而，令他们惊讶的是，在发布消息后仅仅两个小时内，他们就招募到了逾900名志愿者，这一数量远远超出了他们的要求。

一些公司报告称，精通数字技术的年轻员工除了自愿参与这类工作外，还将志愿工作的视频发布到“抖音”等平台与亲朋好友分享，这些举动有助于提高团队士气，缓解困难时期的压抑情绪。

多位领导者都计划在未来实施更多的以志愿者为主体的方案，从而推动复杂的业务模式变革，提高员工的敬业度，同时为有社会影响力的重大项目提供支持。

10帮助员工打造韧性

很多受访的领导者指出，一些员工高度焦虑、缺乏积极性，尤其是千禧一代。这一代人的就业环境得益于过去30年中国经济的持续高速增长，但他们也担心没有光明的未来，以及发展机会远远不及父母那一代人。

11创建一个联系更紧密的组织

受访的领导者几乎一致认为，分享抗疫经验能够提高组织内的宽容度、耐心和同理心。穿着随意的同事在家里进行视频通话，家人和宠物不时在画面中出现，这些场景会让彼此的互动更加私人化。我们的研究发现，绝大多数组织都认为，同心协力应对新冠疫情的经历能够提高团队的凝聚力，增进同事间的感情。

规划后疫情时代

我们的研究还得出了另外两个结论。第一，与实力较弱的竞争对手相比，研究中的市场领先企业——它们储备雄厚、抵御风暴的能力更强——在短期内积极投入的目的只有一个，那就是获取长期的竞争优势。为了应对困难时期，这些企业的领导者不仅储备资源，同时还加大了在各方面的投入，以强化企业在市场上的优势地位。

我们得出的第二个结论是，这些企业积极加快数字化转型战略的步伐，采用相关的系统，确保新技能、新实践和新行为成为组织的肌肉记忆。此外，它们还意识到，需要制定有效的规章制度，确保员工不会退回到危机之前的工作习惯。

达斯·纳拉扬达斯(Das Narayandas)维奈·赫巴尔(Vinay Hebbar)李梁梁(Liangliang Li) | 文

达斯·纳拉扬达斯是哈佛商学院工商管理埃德赛尔·布赖恩特·福特教席教授和负责对外关系的高级副院长，同时还是哈佛商学院出版社的资深副社长。他在孟买理工学院获得工程学技术学士学位，在印度管理学院（班加罗尔）获得管理学硕士学位，在普渡大学获得管理学博士学位。维奈·赫巴尔是哈佛商学院出版社国际事务高级副总裁。李梁梁是哈佛商学院企业学习中国事务总经理。

时青靖 | 编辑