哈佛商业评论

2005年左右，还没有多少投资者会在乎企业碳足迹、劳动政策、董事会成员结构等等环境、社会与治理（Environmental, Social, and Governance，简称ESG）数据。如今，这类数据受到投资者的广泛关注。一些投资者会筛除ESG表现不佳的公司，认为导致ESG得分低的因素会影响财务表现。一些人则专门找ESG表现优秀的企业，希望优秀的ESG能带来积极的财务成果，或者出于道德方面的追求只想投资给“绿色企业”。还有一些投资者将ESG数据纳入基础分析，或是以社会活动者的方式利用此类数据，投资并督促企业加以改进。

在全球疫情肆虐、经济随之下行的时期，ESG对于投资者而言是否依然重要？这个问题尚没有明确的答案。不过笔者认为，答案是肯定的。因为重视多元包容和气候变化等社会性大趋势、为长远打算的企业更有韧性，能够更好地面对突如其来的意外冲击。新冠疫情引起全球股市下跌的最初几个星期，大部分重视ESG的企业表现优于行业内平均水平。笔者与其他研究者观察了3000多家公司2020年二月底至三月底全球金融市场崩塌期间的数据，发现公认ESG表现较好的公司股票亏损较小。笔者相信，从更为长远的角度来讲，疫情危机可能会令企业领悟到，不能只看短期利益，必须考虑社会需求。前不久声势浩大的“黑人的命也是命”（Black Lives Matter）运动，同样掀起了支持多样化政策和就业公平的声浪。很明显，未来企业将会面临越来越大的压力，必须改善ESG表现。

许多企业领导者目前的问题是，不知该如何下手。他们不知道具体应该关注哪些地方，也不知道该如何宣传企业在ESG方面的工作。很多高管误以为采取一些简单的行动就足够了：增加ESG相关信息披露、发布可持续报告，或者举办以可持续为主题的投资者活动。有些企业采取了这类措施，没有看到成效，就感到失望沮丧，有时还会招致投资者的批评和负面反应。

发生这样的状况，原因很容易理解。许多公司推崇“逐条检查”的文化，鼓励标准化的ESG行动，其中有很多是分析师和咨询顾问根据行业平均水平、借鉴其他公司的优秀方法制定的。这类行动对社会和公司都有好处，企业运营效率可以借此获得显著提升：毕竟，减少浪费、巩固与外部利益相关者之间的关系、改进风险管理与合规等ESG措施本身就是很好的商业保健法。许多行业的公司要想保持竞争力，就必须注意这些方面。

可是这还不够。企业不能停留在逐条检查、装点门面的层面。ESG表现日益成为评价企业的重要标准，企业必须设法寻找更为基本的ESG驱动因素（尤其是战略层面），拿出真正优秀的成绩，并为此获得奖励。过去20年来，笔者与其他研究者一同分析了一万多家公司，进行了30多次实地考察，发表的实证性论文超过15篇。我们的集体研究，针对当前企业领导者的需求，设计出能够将ESG权重融入战略和运营两个方面的新管理范式。

本文提供的方法有五个重点，可以帮助企业注意环境可持续性、社会责任和良好治理三个方面，取得优秀的ESG表现。这不仅仅是为了追求ESG表现本身，也是为了综合运用ESG，打造新的竞争优势。这套方法涉及最根本的战略及运营选择，因此不能完全交给投资者关系团队或可持续发展部门去处理，而是应该引起CEO及其他高层的重视，成为企业文化的重心。

ESG问题缘何重要

努力提升企业ESG表现，最根本的原因在于，所有人类都要承担社会义务。除去道德方面的原因，关注ESG还可以带来切实的回报。能够放眼长远、不只注重眼前利益的企业，会因为ESG表现提升带来的员工敬业度提升、客户忠诚度和满意度提升，进而实现生产效率和销量等方面的提升。

首先，关注ESG可以帮助管理层削减成本，提升公司估值。因为如今更多的投资者希望投资给ESG表现强劲的公司，这样的公司可以获得更大的资金池。笔者与其他研究者发现，不只是股市，贷款市场也有这样的现象，一些银行将贷款利率与ESG表现挂钩，例如2017年ING贷款12亿美元给医疗技术及消费品创新企业Philips时就是这样评估的。

其次，在ESG方面积极行动并保持透明，可以帮助公司保护其估值，因为现在全世界越来越多的监管机构和政府要求进行ESG披露。笔者与多伦多大学乔迪·格雷瓦尔（Jody Grewal）、波士顿大学爱德华·里德尔（Edward Riedl）一同进行的研究表明，欧盟提出更广泛的披露要求之后，股市对ESG披露较强的公司反应积极，对较弱的公司则反应消极。积极采用和执行披露监管的不只是发达国家，南非、巴西、印度和中国等许多新兴市场亦是如此。

再次，努力确保可持续运营，有助于维护股东对董事会领导的满意度。越来越多的投资者把更多的资金转向重视ESG的投资，他们将拥有更大的表决权，推动改变实现。越来越多公司的股东建议改善董事会性别结构，表示支持的人数之多，哪怕在十年前也是无法想象的。例如，机器视觉产品制造商康耐视（Cognex）公司拥有投票权的股东里近63%赞成一项董事会多样化的提案，房地产公司赫德森太平洋地产（Hudson Pacific Properties）一项相似的提案获得了85%的支持。为避免股东投票反对董事会、质疑高管薪酬以及其他类似事件发生，管理层必须主动开展ESG相关工作。

最后也许最重要的一点是，ESG措施属于长期战略的一部分，每家公司都需要支持管理层愿景和未来规划的投资者。保罗·波尔曼（Paul Polman）成为联合利华CEO时，这家消费品巨头公司正处在低迷时期。波尔曼立即取消了季度收益预期，明确强调公司注重长期战略，而非短期利益。此举致使关注短期利益的投资者大量离开，因而吸引了更有耐心的资本。

那么，企业该如何走在趋势前面，通过ESG项目获取切实的财务收益？笔者对拥有强力ESG项目的公司进行研究并提供咨询，总结出可供管理者参考的五种做法：从战略层面规划ESG工作；为ESG整体工作建立问责机制；明确企业宗旨，并以其为中心建立企业文化；调整运营，确保ESG战略得以顺利实施；致力于维护透明度和与投资者之间的关系。

ESG战略规划

目前大部分公司都把ESG工作当作手机壳一样的东西，也就是一层附加的保护（ESG保护的是企业名誉）。但若想获得切实的财务回报，企业领导者必须改变观念，制定远大的差异化ESG战略。

迈克尔·波特（Michael Porter）在他影响深远的文章《什么是战略？》（“What Is Strategy?”刊登于《哈佛商业评论》1996年11-12月合刊）中对运营效能和战略进行了区分，前者是“将同样的事做得比对手更好”，后者则是要“与众不同”。按照波特的定义，ESG项目可以提升效率，改善运营，甚至能对企业存续发挥必不可少的作用，但若想借此提升长期财务表现，必须先赋予ESG项目不同于竞争对手的战略差异。

例如，一些公司实行环境管理、水资源管理或废料管理，以期提升运营效率。这类管理体系会包含在ESG评级中，但仅凭这些东西无法打造竞争优势。一般而言，竞争对手会迅速效仿，采用相似的方法。笔者与伦敦商学院约安尼希·约安努（IoannisIoannou）合作的研究表明，现在正是这种状况。我们分析了全球近4000家企业的数据，发现许多行业的ESG工作集中在2012年至2019年的八年里。换言之，企业趋于采用同一类可持续性及治理活动，因此未能在战略上实现差异化。

若想胜过竞争对手，企业必须设法寻找更加难以模仿的方法。我们在研究中总结了各个行业中普遍推广的ESG措施，称之为“常规方法”，与并未广泛采用的“战略方法”做了区分。后者的例子包括爱彼迎（Airbnb）的用户间点对点网络以及“循环经济”的商业模式（对现有资产进行再利用），以及谷歌独树一帜的招聘、提升员工投入度和保留员工的方法。这类独特的方法帮助爱彼迎和谷歌获得了无法轻易复制的战略地位，公司也因此获得了资本市场的青睐。我们的研究表明，采用战略ESG方法，与资本收益和市场估值倍数呈现正相关，即使将公司过去的财务表现考虑在内也仍然如此。

那么，企业要如何辨别战略ESG行动？无论什么战略，第一步都要确定在何处开展、如何获胜。就ESG而言，前者尤为重要，因为ESG相关问题的具体影响不可一概而论，不同ESG问题在不同行业的重要程度不同。例如在能源和交通运输行业，投资向低碳经济转型越来越重要，会影响企业成本和利润；而在科技行业，减少碳排放的重要性比不上打造多样性的组织，后者能够改善品牌声誉，推动利润增加。

笔者与西北大学亚伦·允（Aaron Yoon）、前哈佛商学院同事莫扎法尔·侃（Mozaffar Khan）一同进行的研究表明，找准对企业所在行业影响重大的ESG问题，可以带来经济效益：我们分析了美国两千多家公司21年内的表现，发现在重要ESG问题上有所改进的企业表现远超竞争对手［各行业的重要问题，参照可持续发展会计标准委员会（Sustainability Accounting Standards Board，简称SASB）列出的77个行业各自的突出问题。笔者在2012年至2014年期间曾是SASB标准委员会无偿成员］。有趣的是，在非重大ESG问题上表现突出的企业财务表现略低于竞争对手。这说明投资者足够精明，可以分辨“绿色外衣”（指公司为掩盖不利于环境的行为而假装赞助环保活动——译者注）和真正的价值创造。

当然，重要与否并非静止不变的。企业领导者面临的一大战略难题就是要赶在竞争对手之前（有时还要赶在SASB之前）预测新出现的ESG问题对于本行业的重要程度。因此，领导者必须了解整个体系中的各种因素，了解其诱因以及可以促成改变的干预方法。这一点听起来简单，实则不然。不过，笔者与SASB创始人、前CEO琼·罗杰斯（Jean Rogers）的研究表明，只要满足以下特定条件，ESG问题就会对财务产生重大影响：

● 管理层和外部利益相关者更容易了解企业的环境或社会影响（比如现在的技术可以追踪电子产品原材料的去向，识别出哪些材料以不符合可持续发展原则的方式填埋处理）

● 媒体和NGO掌握了很大的权力，从政者要承担更大的责任（过去这种情况推动了反腐败法律和其他新法规的立法和执行）

● 企业缺乏有效自我调节的能力（例如棕榈油行业对农场主的激励措施不当，导致森林砍伐过度）

● 企业开发出有差异性的服务或产品，取代了过去不利于环境的做法（如特斯拉，可能会颠覆汽油动力汽车市场）

宜家（IKEA）就是这样一家制定了战略ESG项目、顺应当前环境恶化的现状实现转型的公司。宜家引入多种产品、服务和流程创新，从消费者购买后很快就会丢弃的廉价家具零售企业转型，前不久开始经营家用太阳能和能源储存业务，2019年增长了29%。竞争对手大多关注更高效地利用材料，或设法回收利用原有产品，宜家则从头开始彻底重新思考产品设计。宜家的目标是制造出可以重复使用、翻新、改装或回收的产品，延长产品寿命。此外，宜家未来的产品还会以模块方式组装，便于将来拆卸成零件投入再利用。这个过程要花几年的时间，但在如今监管、消费者和品牌方面都对企业施压、令企业不得不致力于打造环保产品的环境下，宜家有望领跑循环经济。

宜家的战略是摒弃浪费资源的做法，其他公司则采用战略评估来寻找能够促进正面影响的差异化方法。凡士林（Vaseline）高管采访了美国疾病控制中心（Centers for Disease Control）、无国界医生组织（Doctors Without Borders）和联合国难民机构（UN Refugee Agency）的专业人士，得知凡士林是急救包里必备的用品，发展中国家尤其如此。他们还得知，有人由于手部皮肤严重皲裂，或由于使用煤油灯或煤气灶造成的烧伤等一些本可以预防的皮肤问题而无法工作、上学以及进行其他基本活动。凡士林可以缓解这类问题。于是，凡士林启动了一项新的社会影响力战略，帮助生活在冲突地区的500万人应对皮肤问题。这项战略将商业目标与社会需求结合在一起，实现了品牌差异化，同时也为公司增加了收入。

问责机制

实施一项ESG战略，需要大规模的运营及战略调整。必须从顶层的董事会开始，扩散到整个组织（见本期“关键的董事会”）。笔者的研究发现，大部分公司的董事会不太接触公司ESG工作。这是不对的。董事会应当负起相关责任，确保将ESG恰当地纳入高管薪酬指标，并作为审计委员会工作的一部分加以衡量和披露。笔者与其他研究人员的研究发现，ESG表现突出的公司有一个特点是将ESG议题与董事会工作和高管薪酬紧密结合。

虽然大型全球公司大都声称自家董事会在监督可持续发展相关工作，但这类监管多半都很零碎。不过也有例外。法国巴黎银行（BNP Paribas）是一家全球金融公司，采用了一整套全面系统的可持续治理方法。公司一些董事积极参与可持续金融论坛，董事长曾担任欧洲复兴发展银行（European Bank for Reconstruction and Development）总裁。必和必拓（BHP）、荷兰皇家壳牌（Royal Dutch Shell）和南非电力公司（Eskom）等会造成严重污染的公司，将高管奖金与碳排放量挂钩，促使管理层采取行动应对环境相关的监管风险和采取新技术的竞争对手。微软及其他科技公司将高管薪酬与员工多样性的目标挂钩，这一ESG议题对于重视创新、新观念及创造性思考的科技行业而言至关重要。

目标的力量

自上而下推行的可持续及良好治理方法，倘若没有以ESG行动为核心的底层文化支持，就无法发挥应有的作用。许多ESG战略未能取得成功，是因为组织层级中处于底层的员工并不相信企业会认真实现ESG目标，或者没有追求目标的明确方向。怀疑乃至嘲讽，令ESG战略边缘化，未能贯彻到各个职能部门和业务部门。

要解决这个问题，组织必须明确一个总体目标，围绕这个目标建立起相应的文化。笔者与沃顿商学院的克洛迪娜·加滕贝格（Claudine Gartenberg）、哥伦比亚大学的安德烈亚·普拉特（Andrea Prat）分析了美国1000多家公司和150万名员工的数据，发现组织内部目标感的明确程度呈现自上而下递减的趋势。我们还发现，能够将组织扁平化、让目标感渗透各级别的企业，表现优于竞争对手。

近年来关于目标的著述甚多，但并未就“目标”一词的意义达成共识。关于这个词的定义，最著名的观点来自全球最大的资产管理公司贝莱德CEO拉里·芬克（Larry Fink）。他写道，“公司若无目标，就无法实现长期利益”，因为“强烈的目标使命感和对利益相关者的责任感可以帮助公司与客户建立更深层次的联系，适应社会不断变化的需求”。2019年8月，游说团体商业圆桌会议（Business Roundtable，简称BRT）181个成员公司的CEO对该团体1977年以来的定位进行了调整，宣布公司的目标不只是服务股东，还要为所有利益相关者创造价值。

当然，芬克和BRT的主张都没有明确地解释目标是什么。不过，我们明确地知道目标不是什么：贴在公司总部墙上的标语、写在公司网站上的使命，或者CEO在大会上的浮夸演讲。已有研究表明，这类“空谈”与组织的实际成果毫无关系。

笔者与其他研究者将目标定义为最了解组织的人，即员工，对自己工作意义及其影响的认知。在最近三项研究中，为了评估员工的目标感，我们采用了最佳职场研究所（Great Place to Work Institute）的调查问卷，给出“我的工作不只是一份工作，还有着特殊的意义”“我对我们为社会做出贡献的方式感到自豪”以及“管理层清楚地知道组织将去往何方、如何实现目标”等陈述，让参与者选择是否认同。

投资者似乎越来越关注能够有效地将战略和目标结合在一起的公司。企业目标高管联盟（Chief Executives for Corporate Purpose）的分支、战略投资者项目（Strategic Investor Initiative）前不久与KKS顾问团（KKS Advisors，笔者是该组织联合创始人）合作，分析20名CEO关于长期战略计划的讲解展示。我们发现，如果CEO将企业目标传达得很好，之后几天的公司股价和交易量都会有所上升。这个结果说明，投资者认为关于目标的信息是有价值的。我们研究的一场展示中，默克公司（Merck）CEO肯尼思·弗雷泽（Kenneth Frazier）告诉股东，“我们的目标对于高管和全体员工而言都非常明确，就是为社会寻找和开发治病救人的药物。”他补充道，“这就是员工每天来上班的动力。这个目标让他们全身心投入工作，心甘情愿地付出努力。”

对于一些公司而言，明确目标意味着失去部分利润，尤其是短期利润。汽车制造商要逐渐摒弃不利于减少碳排放的汽油动力汽车，转为对环境更友好但利润较低的电动汽车，就面临着这种情况。所幸，我们看到很多例子证明，长远来看，利润和可持续性并不矛盾，企业可以重新设计盈利方式。例如飞利浦照明公司（Philips Lighting），从出售使用寿命有限的灯泡转为出售可持续照明服务。顾客花钱购买照明，而不是投资实体商品，飞利浦保留所有照明器具的所有权，在需要回收或升级时收回产品。

承诺实现某一目标，有时也能促使公司去做一些不以营利为目的的事情。弗雷泽提及默克开发埃博拉疫苗的工作时说道，“不可能说‘我们不去做这件事，因为没有看到稳健的商业市场’。我觉得，我们所说的目标导向的组织，就是要做这样的事。”

随着越来越多的公司努力明确目标并建立相应的文化，我们会更加了解导向成功的要素。不过，笔者与加滕贝格的研究已经发现了三个关键条件：组织内部的领导者培养战略，让内部人才晋升为CEO；合理的薪资结构，CEO与员工薪酬中位数的比例在行业中处于正常范围内；慎重实行收购并购，避免文化冲突。虽然原因尚未明了，不过研究表明，外部聘请的CEO和收购较多的公司必须更加努力才能营造目标感。

调整运营

在对成功实行ESG战略的公司进行研究的过程中，笔者发现，这些公司大抵会经历三个阶段：努力降低风险、确保遵守环境及其他法规；努力提升运营效率；努力追求发展创新。为了实现这种进化，这些表现优秀的公司通常是首先把ESG活动置于中心，这样有助于将工作重点从风险与合规转向运营效率。不过，要想进入发展创新阶段，公司必须让ESG活动去中心化，让职能部门负起相关责任。去中心化意味着不仅要把权力从C级高管分散到中层管理者手上，在董事会层面也要如此。实行ESG战略伊始，董事会要单独设立可持续发展委员会，但到了第三阶段，通常要把责任重新分配给原有的董事委员会（审计、提名委员会等）。

当然，去中心化需要有合适的支持机制。例如化工企业苏威公司（Solvay）建立了一套方法，用于评估各个产品的环境影响。这样可以让各部门决策者在履行职责（如分配研发预算、在收购前的尽职调查期间评估风险、根据相关法规的变化优化工厂生产运营等）时将环境影响纳入考量。自2016年至2018年，苏威的环境友好产品年销售量增长了4%，对环境影响较大的产品销量降低了5%。

随着ESG领域日趋成熟，投资者将关注组织会为实现目标做出哪些结构上的调整。成功的公司会确保涉及ESG决定因素的管理者能够获得完成工作所需要的资源。

第一步是让与公司重要ESG议题关系最为密切的高管负责ESG工作。比方说，对于消费品公司而言，品牌是一大重要资产，那么可以让首席营销官或首席品牌官负责ESG工作；金融机构最重要的问题是风险管理，就可以让首席风险官或首席投资官负责ESG；如果是必须重视人力资源的公司，就可以把ESG工作的责任交给人力资源负责人。泰森食品公司（Tyson Foods）前首席可持续官是企业战略执行副总裁，领导公司的持续改进工作。另外他还负责管理泰森的创投基金，投资植物蛋白质和人工合成的肉类，作为传统肉制品的环保代替品。

设置目标有助于帮助公司将中心化的ESG活动转为去中心化。虽然ESG目标是由高层制定的，但部门负责人和中层领导者应当有权决定如何实现目标。与温和的目标相比，大胆的目标更有可能实现——这是笔者与约安努、南加利福尼亚大学的李欣（Shelley Xin Li，音）分析了800多家目标与气候变化有关的公司后得出的结论。笔者与格雷瓦尔、哈佛商学院同事戴维·弗莱伯格（David Freiberg）一同进行的另一项研究也证明了宏伟目标的好处：我们研究了1000多家公司，发现在气候变化相关方面制定了宏伟目标的公司投资较多，运营方面的变化较大，取得了更好的创新成果。

与（合适的）投资者沟通

公司不能一味只关注ESG评级，与投资者群体进行沟通是很重要的。不过，关于衡量哪些指标、如何向投资者传达信息，企业存在着一些误解。

第一个误解是，许多企业领导者以为管理层无法对公司投资者基础施加影响。事实上，公司可以在一定程度上决定其股东，若有必要，还可以变更股东基础。变更股东基础比打造客户或员工基础更难一些，但并非不可能。例如，Shire被武田制药收购之前，在2006年至2012年期间通过将重要ESG议题融入公司战略并向股东报告的方法调整了投资者群体。重视长期利益的投资者（如Aviva Investors、Scottish Widows和挪威政府养老基金等）起初持有的Shire股份并不多，后来稳定增长，最终超过了短期投资者——上市公司很少有这种现象。

第二个误解是，沟通内容应当由大型证券公司聘请的卖方分析师的需求决定。大部分公司在与投资者沟通时最强调的依然是关于短期利益的信息。这是因为公司将卖方视为传统投资关系中的“客户”。这种观念需要改变。沟通重点应当直接由买方，即持有公司股份的大型机构资产管理者决定。

第三个误解是，投资者要将ESG考量纳入其业务分析、资产估值和商业建模，参考ESG指标就足够了。事实是，投资者很难将ESG指标纳入财务模型，因为这些指标的意义和财务影响并不明确。一个可行的解决方案是，建立衡量影响的计算体系，评估企业的环境和社会影响（涵盖积极影响和消极影响两方面），转换为财务影响，反映在财务报表里。虽然相关技术尚不完善，但这种系统有很大的发展潜力，原因有三：可以将抽象的影响量化，让企业管理者和投资者理解；量化的影响可以通过财务和商业分析工具衡量；可以将对各种不同类型影响的分析汇总并加以对比——如果没有统一的量化方法，就不可能进行这种对比。

笔者在哈佛商学院领导的影响力权重计算项目（Impact-Weighted Accounts Initiative），与全球影响力投资指导委员会（Global Steering Group for Impact Investing）、影响力管理项目（Impact Management Project）合作制定一种简单的方法：调整传统的会计措施，将ESG行动可能产生的多种影响纳入考量。例如涉及收益的产品影响、涉及损益表上员工开支的人力资源影响，还有涉及销售成本的环境影响。比方说，产品正面影响，可能会为公司带来更多收入，并推动更高的增长；人力资源正面影响（可以用投入在员工培训上的资源来衡量）会向投资者发送强烈的信号：管理层认为员工开支不仅仅是成本，而是对未来盈利能力的投资；环境负面影响，可能会引来新的严格限制，导致销售成本提升。

重视公司对人与地球产生的影响，并将其融入传统的财务分析，可以更全面地呈现出企业的实际表现。重视科技的帝斯曼公司（DSM）、医药巨头诺华等一些公司已经开始尝试计算影响力权重。诺华估计，其2017年人力资源影响为70亿美元，包括员工发展、职业安全保障和最低生活保障带来的利益；根据碳排放、水和废弃物计算的环境影响为47亿美元；许多ESG投资框架中缺失的产品正面影响，据估计达到720亿美元。

关于投资者关系的最后一项重大误解是，ESG披露以交易为基础，可以间歇进行。企业必须转变观念，将ESG披露视为打造长期声誉和关系的机会。以前与投资者（买方）的沟通大部分是通过华尔街分析师（卖方）进行的。如今投资者想要直接的沟通渠道，并且希望企业主动分享信息——这样可以延长投资者的耐心。企业绩效可能会下降，但如果其后CEO在投资者面前找借口，又没有坚固的信赖关系，投资者就不会给企业留下扭转趋势的余地或时间。

前进道路

很多公司没有意识到，ESG数据的作用已经随着时间发生了改变。这类数据最初是用来判断公司是否愿意趋利避害，因此只是政策制定的辅助信息，传达公司在环境和社会方面追求积极成果的意愿。

然而如今的投资者提出了不同的问题：不再是公司是否有好的意愿，而是公司是否有实现和维持强力ESG表现的战略视野和能力。这意味着企业必须开始衡量和汇报其ESG工作的成果。企业不能只通报关于改善数据隐私、管理水资源、减缓气候变化、提升多样性等各项议题的政策，必须拿出具体的指标说明相应的成果，如受到攻击的账户数量、每单位产品消耗的水量、减少的碳排放量，以及内部晋升至管理层的女性和有色人种比例等。

从意愿转向结果，是投资者追求的下一项演进。新时代公司在竞争中获胜的唯一途径就是将重要ESG议题置于战略和运营的核心位置，超越竞争对手，对表现加以衡量并传达给投资者。当前全球社会面临着众多挑战，但如果企业大胆制定ESG行动战略，就能够获得回报。

乔治·赛拉斐（George Serafeim） | 文 

乔治·赛拉斐是哈佛商学院工商管理学查尔斯·威廉姆斯（Charles M. Williams）教席教授，ESG投资领域国际公认的权威。

蒋荟蓉 | 译   牛文静 | 校   李源 | 编辑