廖琦菁 齐菁 | 文 李全伟 | 编辑
2020年是充满挑战的一年,但中国依然有一批民营企业通过持续创新投入,不断提升企业韧实力,走向可持续的高质量发展之路。“中国卓越管理公司 ”(Best Managed Companies)项目评选出的“2020中国卓越管理公司”就是其中的代表(榜单见本刊7月“2020年中国民企卓越管理公司出炉”一文)。我们专访了复星国际、家家悦、微医和鑫荣懋等获奖企业的相关负责人,揭示他们如何打造企业卓越管理能力。
复星国际联席CFO钱顺江:用管理和财务弹性应对不确定性
买遍全球的中国企业不少,真正做到全球运营的中国企业屈指可数,复星国际有限公司(以下简称“复星国际”)是其中之一。
韧性是复星国际走过28年,历经多个经济周期仍然充满活力的关键词。从“买买买”到强调投后产业运营,并聚焦于家庭用户“健康、富足、快乐”的需求,追求精细化管理而非绝对规模,深度的产业运营能力给了复星国际应对不确定性的底气。在接受《哈佛商业评论》中文版专访时,复星国际联席CFO钱顺江坦言“中国很多民企快速发展过程太硬,吃了不少苦,因此我们对‘韧性’感受颇深。韧性不只是企业能够坚持,更要做到在管理和财务上的弹性。”
HBR中文版:在疫情期间,复星国际的企业“灵活性”和“适应性”体现在哪里?
钱顺江:战时机制体现复星国际的灵活性。过去我们每位高管都有自己分管的产业和业务,没有一起做过同一件事。2020年为了应对疫情,我们设立了战时机制,调动所有全球合伙人抗击疫情。比如在2月到4月间,是应对疫情的第一阶段,我们利用全球化资源支援国内。公司在国内成立了8个区域指挥部,迅速从23个国家调配近300万件防疫物资支援国内,防护服进口量一度超过全国的10%。战时机制的好处是快速反应、集中力量,未来我们要将这种机制常态化,延续到企业日常运营之中。
资源配置体现复星国际的适应性。受到疫情期间全球供应链的影响,一些优质企业面临危机,资产价格比较低,从资产配置的角度复星国际发现了这些机会,希望能从产业链配合方面做投资并购整合。
HBR中文版:从财务角度看,复星国际风险管理能力体现在哪些方面?哪些举措支撑了你们现在的韧性?
钱顺江:过去中国的民营企业的快速发展得益于改革开放、人口、加入WTO的红利,相对还是粗犷式的发展。大规模举债导致企业没有韧性与弹性,外部条件稍微变化,企业资金就会出问题。我理解就是太刚了,一碰就碎。
复星国际依靠的是深度的产业运营。一家真正的企业,不能过分靠资本市场发展,一定要靠经营管理,靠深度产业运营现金流。复星国际就是通过经营性现金流应对未来的不确定性。
HBR中文版:复星国际的深度产业运营能力很强,你们是如何做到的?
钱顺江:关键是人、组织和文化。从顶层设计看,复星国际有一个合伙人机制,全球共有50多位合伙人。这些高管在复星国际不是职业经理人,而是合伙人。作为合伙人就必须具备企业家精神,做事情有担当不留退路。二是复星国际搭建了横纵交叉的组织运营体系,用产业运营委员会与CXO体系覆盖业务,并定期进行各层级轮岗换防,以支持企业成长。三是具有包容性和宽容性的企业文化。
HBR中文版:你认为CFO最需要关注什么?
钱顺江:过去一个大集团的CFO更多关注的是优化资源配置和组合,以及战略落地和商业洞察。从目前看,尤其是近几年,内外部环境的变化频率更快、更无序、更复杂,CFO的首要责任变成应对不确定性和控制风险。一方面CFO要储备好“粮食”以应对不确定性,另一方面CFO要有平衡的能力,在控制风险的同时抓住机会帮助企业成长。(廖琦菁撰文,廖琦菁是《哈佛商业评论》中文版高级撰稿。)
家家悦董事长王培桓:专注主业,保持理性
家家悦集团股份有限公司(以下简称“家家悦”)是一家以超市连锁为主业,以经营生鲜为特色的全产业链、多业态的综合性零售渠道商。从1995年山东威海的一家糖酒超市,到全国844处门店,经过25年的发展,家家悦已成为山东省连锁零售领军企业,在跨省经营方面也有不俗表现。
家家悦董事长王培桓在零售行业有40多年的经验,在他的带领下,家家悦经历过中国经济不同的发展阶段。可贵的是,接连经历市场经济转型、2008年金融危机、地产与电商崛起、经济增速放缓的情况下,家家悦能够保持战略定力,坚守主业,并在竞争激烈的零售超市行业始终处于领先位置。2011年至2019年,家家悦净利润复合增长率约15%。2019年的营业总收入增幅约20%。在接受《哈佛商业评论》中文版专访时,王培桓分享了家家悦稳健发展、持续增长的秘诀。
HBR中文版:家家悦取得今天成就的核心竞争力是什么?
王培桓:大致有五点:首先是正确的战略。家家悦的战略包括区域发展、业态发展战略和商品战略等,都被证明是正确的。在超市运营初期,业内的很多生鲜生意都是租给他人做,但我感觉这块业务是消费者比较关心的,是未来的核心竞争力,所以家家悦坚持自己做生鲜业务。第二是保持理性。家家悦在发展过程中经历过大量的诱惑,特别是地产行业的诱惑,最终我们做到了理性对待,不受外界干扰。第三是团队能力。家家悦有一支能坚决落实战略的强力团队。第四是量力而行。家家悦从不盲目发展,不做超越自己能力的事。第五是诚信守法。
HBR中文版:家家悦的发展一直以稳健著称,你们如何保持战略定力?
王培桓:首先,我们知道自己是做什么的,必须专注主业。如果分散了太多的精力和能力,主业就分散了。第二是寻找合适的机会。做企业既有机会成本也有财务成本,可是很多情况下,大家把财务成本放在第一位。打个比方,如果公司投资10亿元做地产,可能换回10亿元,这只是财务回报,不是企业的未来。如果公司投资10亿元做主业,可能只换回2亿元,但带来了更大的市场,公司就更有未来。在这方面,我们始终理性对待。
HBR中文版:从超市到多品牌再到多元业态,家家悦战略布局背后的思考逻辑是什么?
王培桓:家家悦选择的是点的战略。在超市行业,主要有两个发展方向,“点”和“面”发展。很多大零售商选择“面”,特点是单业态、标准化,易于全国发展。“点”的战略特点是多业态,区域密集。优势是共享资源,更有利于发挥供应链和规模优势,在某一个区域做深。缺点是管理难度比较大。
我认为,超市行业未来更需要规模,如果没有规模,很难对接上游的农工业。未来消费者对加工产品的需求更强,这对供应链的加工、配送能力的要求会越来越高。因此“点”战略在未来能发挥更大的作用。
HBR中文版:家家悦集团未来2至3年的最大挑战是什么?
王培桓:从外部看,是消费需求与消费群体的改变,消费升级以及年轻一代的消费习惯要求我们做好研究,提高供应链水平、调整经营模式。从内部看,家家悦要针对“员工能干、员工会干、员工愿意干”的机制进行组织变革,以管理方式、工作侧重点、分配机制的变化为基础,让我们更好地适应消费者的变化。(廖琦菁撰文)
微医联合创始人张晓春:从诊疗到健康,做好“丙方生意”
2020年新冠疫情期间,微医集团(以下简称“微医”)快速上线的“实时救助平台”和“全球抗疫平台”动员6.8万医生进行抗疫在线驰援,累计服务1.5亿人次,凸显出新生数字医疗力量的能力和作用。微医是中国近年来颇具成长力的数字健康独角兽,业务核心领域包括医疗、医药、医检、健保、医疗健康云等领域,是覆盖“互联网+医疗健康”全产业链数字健康平台,为个人、企业和政府提供全流程闭环的医疗健康服务。
众所周知,医疗健康领域利益相关者多、行业复杂,微医通过联合包括医保+商保+个人在内的支付方,推动医疗健康服务供给侧流程的改善和服务场景的拓展。在接受《哈佛商业评论》中文版专访时,微医联合创始人、首席战略官张晓春分享了对行业的思考和微医的创新实践。
HBR中文版:互联网正逐步融入各行各业,与消费互联网相比,医疗健康行业的数字化有什么特点?
张晓春:医疗健康行业的数字化是典型的产业互联网,其关键是系统级数据对生产要素的优化和集成,必须深入供需两侧。在供给侧形成有效组织,在需求侧精准且规模化地触达用户。医疗健康服务是一个“三方市场(3P,patient、provider和payer)”,除了患者(用户)和服务提供方,还有战略购买方,即医保和商保。
实际上,数字健康主要是在做“丙方生意”。消费者本人不具备与供给侧谈判的知识和议价能力,丙方作为其“健康资金打理人”,把他们的诉求集合成标准,与上游的供给侧进行价值交换,从而形成一个新型激励机制和服务体系。而利用数字化手段,可以加速医疗健康服务资源组织、服务流程和激励机制的转型升级,形成数字健康的“新基建”,反哺行业生产力的提升。
HBR中文版:行业巨变之下,微医的商业模式是什么?
张晓春:未来,医疗健康产业将从诊疗为核心转化为以健康为核心,其中打造健康激励机制是关键。以往按次、按项目的支付方式,会使医疗健康服务不可避免地走向“价差模式”,滋生过度诊疗、过度用药及检查等弊病。微医着力打造的是健康会员制,按结果付费,针对不同人群、不同生命阶段开发健康会员产品和服务。
HBR中文版:时至今日,微医的核心竞争力是什么?
张晓春:从建立全国首家互联网医院(乌镇互联网医院),到2020年开出全国第一张平台型互联网医院的医保电子结算单,微医一直在努力利用数字化明确细分需求,形成了三方面的核心竞争优势:一是在看病方面,我们对用户实现精准地获取、细分和转化。目前微医拥有超过2.1亿注册用户,共连接7200多家医院、25万名医生、350多辆数字流动医院和3万多家药诊店。二是在管理疾病方面,微医对25种常见病形成了数字化的检测和干预服务的能力。三是在管理健康方面,我们从云、脑、端形成数据连接和健康激励机制。
HBR中文版:你的典型一天是如何度过的?最花时间的事情是什么?
张晓春:我每天的工作就是不断地“浅出”和“深入”,既要简单明确地向团队传递工作目标和安排,同时不断按照产业逻辑、商业逻辑和要素逻辑,去梳理和分析行业当下发展的痛点,研究如何最大程度发挥我们的核心优势等等。随着团队的逐渐强大,现在花在“深入”的时间更多。(齐菁撰文,齐菁是《哈佛商业评论》中文版特约撰稿。)
鑫荣懋CEO张剑:用信任和分享为生态链创造价值
1998年,在深圳经济特区,一辆车、几个人开启了鑫荣懋集团股份有限公司(以下简称“鑫荣懋”)的水果业务之路。23年来,鑫荣懋以打造“世界级水果领先企业”为愿景,引领着中国水果行业的创新和发展。鑫荣懋从水果进出口贸易商到水果供应链服务商,再从水果全程产业链企业发展到全球水果价值链平台企业,成为首家年经营总额近百亿元的中国水果企业。
水果行业毛利低、损耗大且管理粗犷,属于起步易发展难的行业。鑫荣懋从品控严格的出口水果为切入点,持续提升管理能力,通过科技赋能和创新机制,探索果业可持续发展之路。在接受《哈佛商业评论》中文版专访时,CEO张剑分享了鑫荣懋突破果业增长天花板的秘诀。
HBR中文版:鑫荣懋的管理从何时变得重要?你们的战略和管理经历了哪些发展阶段?
张剑:对鑫荣懋而言,管理从一开始就很重要,我们从创业第一天就重视产品成本和损耗的严格管理。2015年,价值链和价值分析法的提出将鑫荣懋的管理带入一个新阶段,改变了过往主要依靠价格的竞争方式,通过与上下游企业的合作来实现整个价值链的效益最大化。通过对客户和产品需求的分析,我们提炼出5到6个价值要素,与供应商和客户一起设计出定制化解决方案。
HBR中文版:鑫荣懋沉淀下来的核心竞争力有哪些?
张剑:首先是20多年来一贯坚守的诚信与分享的企业文化。这带给鑫荣懋生生不息的生命力。在重视承诺的同时,我们还在知识经验和利益的分享方面下功夫,很早就提出了与员工共同成长的利润分享计划,还有对上下游供应链的客户分析、运营经验、种植方法的分享。第二是专业主义和长期主义。每个品类的水果至少要经历完整的两个周期才能对它有基本的认识,5年能做到足够专业,而要想把经验转化为价值,则需要10年。鑫荣懋这些年坚持培养和积累专业人才、团队和经验。第三是全渠道的覆盖能力和全球资源的匹配能力,未来平台效应的威力将日渐显现。
HBR中文版:鑫荣懋如何理解和践行“商业向善”?
张剑:“向上向善”是我们的品牌基调之一。水果产业历史悠久,本就是对自然、人类、社会有利的善业,信任是行业发展最重要的基石。提升从业人员的尊严和成就感,也是鑫荣懋的责任之一。我们一直在做员工福利、鼓励和孵化年轻人创业、提升行业规范性,后来鑫荣懋与国际环保组织共同倡导“蔬食友好计划”,呼吁公众“多吃果蔬,为地球减负”,推广健康饮食和可持续发展理念。
HBR中文版:鑫荣懋集团未来2-3年发展面临的最大挑战是什么?
张剑:主要有两个方面,一是全球经济不确定性和消费降级的影响;二是社区团购、互联网生鲜等新模式对整体传统供应链的冲击。未来我们会通过数字化和智能化升级供应链,同时还会增加科技投入对水果品种的研发,持续提升效率。
HBR中文版:你认为卓越管理的企业应该具备哪些特质?鑫荣懋对标的企业有哪些?
张剑:卓越管理的企业应该符合以下特征:拥有让人类生活更美好的目标,持续为客户创造价值,坚持培养和爱护员工,热心为社会贡献力量,以及给股东创造合理回报等。
我们一直关注美国西斯科公司(Sysco),国内的企业如农夫山泉、海底捞、西贝、温氏等也是我们关注的目标。我们注重学习它们的供应链管理和产品打造能力。(齐菁撰文)
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