哈佛商业评论

廖琦菁 齐菁 | 文 李全伟 | 编辑

2020年是充满挑战的一年，但中国依然有一批民营企业通过持续创新投入，不断提升企业韧实力，走向可持续的高质量发展之路。“中国卓越管理公司 ”（Best Managed Companies）项目评选出的“2020中国卓越管理公司”就是其中的代表（榜单见本刊7月“2020年中国民企卓越管理公司出炉”一文）。我们专访了复星国际、家家悦、微医和鑫荣懋等获奖企业的相关负责人，揭示他们如何打造企业卓越管理能力。

复星国际联席CFO钱顺江：用管理和财务弹性应对不确定性

买遍全球的中国企业不少，真正做到全球运营的中国企业屈指可数，复星国际有限公司（以下简称“复星国际”）是其中之一。

韧性是复星国际走过28年，历经多个经济周期仍然充满活力的关键词。从“买买买”到强调投后产业运营，并聚焦于家庭用户“健康、富足、快乐”的需求，追求精细化管理而非绝对规模，深度的产业运营能力给了复星国际应对不确定性的底气。在接受《哈佛商业评论》中文版专访时，复星国际联席CFO钱顺江坦言“中国很多民企快速发展过程太硬，吃了不少苦，因此我们对‘韧性’感受颇深。韧性不只是企业能够坚持，更要做到在管理和财务上的弹性。”

HBR中文版：在疫情期间，复星国际的企业“灵活性”和“适应性”体现在哪里？

钱顺江：战时机制体现复星国际的灵活性。过去我们每位高管都有自己分管的产业和业务，没有一起做过同一件事。2020年为了应对疫情，我们设立了战时机制，调动所有全球合伙人抗击疫情。比如在2月到4月间，是应对疫情的第一阶段，我们利用全球化资源支援国内。公司在国内成立了8个区域指挥部，迅速从23个国家调配近300万件防疫物资支援国内，防护服进口量一度超过全国的10%。战时机制的好处是快速反应、集中力量，未来我们要将这种机制常态化，延续到企业日常运营之中。

资源配置体现复星国际的适应性。受到疫情期间全球供应链的影响，一些优质企业面临危机，资产价格比较低，从资产配置的角度复星国际发现了这些机会，希望能从产业链配合方面做投资并购整合。

HBR中文版：从财务角度看，复星国际风险管理能力体现在哪些方面？哪些举措支撑了你们现在的韧性？

钱顺江：过去中国的民营企业的快速发展得益于改革开放、人口、加入WTO的红利，相对还是粗犷式的发展。大规模举债导致企业没有韧性与弹性，外部条件稍微变化，企业资金就会出问题。我理解就是太刚了，一碰就碎。

复星国际依靠的是深度的产业运营。一家真正的企业，不能过分靠资本市场发展，一定要靠经营管理，靠深度产业运营现金流。复星国际就是通过经营性现金流应对未来的不确定性。

HBR中文版：复星国际的深度产业运营能力很强，你们是如何做到的？

钱顺江：关键是人、组织和文化。从顶层设计看，复星国际有一个合伙人机制，全球共有50多位合伙人。这些高管在复星国际不是职业经理人，而是合伙人。作为合伙人就必须具备企业家精神，做事情有担当不留退路。二是复星国际搭建了横纵交叉的组织运营体系，用产业运营委员会与CXO体系覆盖业务，并定期进行各层级轮岗换防，以支持企业成长。三是具有包容性和宽容性的企业文化。

HBR中文版：你认为CFO最需要关注什么？

钱顺江：过去一个大集团的CFO更多关注的是优化资源配置和组合，以及战略落地和商业洞察。从目前看，尤其是近几年，内外部环境的变化频率更快、更无序、更复杂，CFO的首要责任变成应对不确定性和控制风险。一方面CFO要储备好“粮食”以应对不确定性，另一方面CFO要有平衡的能力，在控制风险的同时抓住机会帮助企业成长。（廖琦菁撰文，廖琦菁是《哈佛商业评论》中文版高级撰稿。）

家家悦董事长王培桓：专注主业，保持理性

家家悦集团股份有限公司（以下简称“家家悦”）是一家以超市连锁为主业，以经营生鲜为特色的全产业链、多业态的综合性零售渠道商。从1995年山东威海的一家糖酒超市，到全国844处门店，经过25年的发展，家家悦已成为山东省连锁零售领军企业，在跨省经营方面也有不俗表现。

家家悦董事长王培桓在零售行业有40多年的经验，在他的带领下，家家悦经历过中国经济不同的发展阶段。可贵的是，接连经历市场经济转型、2008年金融危机、地产与电商崛起、经济增速放缓的情况下，家家悦能够保持战略定力，坚守主业，并在竞争激烈的零售超市行业始终处于领先位置。2011年至2019年，家家悦净利润复合增长率约15%。2019年的营业总收入增幅约20%。在接受《哈佛商业评论》中文版专访时，王培桓分享了家家悦稳健发展、持续增长的秘诀。

HBR中文版：家家悦取得今天成就的核心竞争力是什么？

王培桓：大致有五点：首先是正确的战略。家家悦的战略包括区域发展、业态发展战略和商品战略等，都被证明是正确的。在超市运营初期，业内的很多生鲜生意都是租给他人做，但我感觉这块业务是消费者比较关心的，是未来的核心竞争力，所以家家悦坚持自己做生鲜业务。第二是保持理性。家家悦在发展过程中经历过大量的诱惑，特别是地产行业的诱惑，最终我们做到了理性对待，不受外界干扰。第三是团队能力。家家悦有一支能坚决落实战略的强力团队。第四是量力而行。家家悦从不盲目发展，不做超越自己能力的事。第五是诚信守法。

HBR中文版：家家悦的发展一直以稳健著称，你们如何保持战略定力？

王培桓：首先，我们知道自己是做什么的，必须专注主业。如果分散了太多的精力和能力，主业就分散了。第二是寻找合适的机会。做企业既有机会成本也有财务成本，可是很多情况下，大家把财务成本放在第一位。打个比方，如果公司投资10亿元做地产，可能换回10亿元，这只是财务回报，不是企业的未来。如果公司投资10亿元做主业，可能只换回2亿元，但带来了更大的市场，公司就更有未来。在这方面，我们始终理性对待。

HBR中文版：从超市到多品牌再到多元业态，家家悦战略布局背后的思考逻辑是什么？

王培桓：家家悦选择的是点的战略。在超市行业，主要有两个发展方向，“点”和“面”发展。很多大零售商选择“面”，特点是单业态、标准化，易于全国发展。“点”的战略特点是多业态，区域密集。优势是共享资源，更有利于发挥供应链和规模优势，在某一个区域做深。缺点是管理难度比较大。

我认为，超市行业未来更需要规模，如果没有规模，很难对接上游的农工业。未来消费者对加工产品的需求更强，这对供应链的加工、配送能力的要求会越来越高。因此“点”战略在未来能发挥更大的作用。

HBR中文版：家家悦集团未来2至3年的最大挑战是什么？

王培桓：从外部看，是消费需求与消费群体的改变，消费升级以及年轻一代的消费习惯要求我们做好研究，提高供应链水平、调整经营模式。从内部看，家家悦要针对“员工能干、员工会干、员工愿意干”的机制进行组织变革，以管理方式、工作侧重点、分配机制的变化为基础，让我们更好地适应消费者的变化。（廖琦菁撰文）

微医联合创始人张晓春：从诊疗到健康，做好“丙方生意”

2020年新冠疫情期间，微医集团（以下简称“微医”）快速上线的“实时救助平台”和“全球抗疫平台”动员6.8万医生进行抗疫在线驰援，累计服务1.5亿人次，凸显出新生数字医疗力量的能力和作用。微医是中国近年来颇具成长力的数字健康独角兽，业务核心领域包括医疗、医药、医检、健保、医疗健康云等领域，是覆盖“互联网+医疗健康”全产业链数字健康平台，为个人、企业和政府提供全流程闭环的医疗健康服务。

众所周知，医疗健康领域利益相关者多、行业复杂，微医通过联合包括医保+商保+个人在内的支付方，推动医疗健康服务供给侧流程的改善和服务场景的拓展。在接受《哈佛商业评论》中文版专访时，微医联合创始人、首席战略官张晓春分享了对行业的思考和微医的创新实践。

HBR中文版：互联网正逐步融入各行各业，与消费互联网相比，医疗健康行业的数字化有什么特点？

张晓春：医疗健康行业的数字化是典型的产业互联网，其关键是系统级数据对生产要素的优化和集成，必须深入供需两侧。在供给侧形成有效组织，在需求侧精准且规模化地触达用户。医疗健康服务是一个“三方市场（3P，patient、provider和payer）”，除了患者（用户）和服务提供方，还有战略购买方，即医保和商保。

实际上，数字健康主要是在做“丙方生意”。消费者本人不具备与供给侧谈判的知识和议价能力，丙方作为其“健康资金打理人”，把他们的诉求集合成标准，与上游的供给侧进行价值交换，从而形成一个新型激励机制和服务体系。而利用数字化手段，可以加速医疗健康服务资源组织、服务流程和激励机制的转型升级，形成数字健康的“新基建”，反哺行业生产力的提升。

HBR中文版：行业巨变之下，微医的商业模式是什么？

张晓春：未来，医疗健康产业将从诊疗为核心转化为以健康为核心，其中打造健康激励机制是关键。以往按次、按项目的支付方式，会使医疗健康服务不可避免地走向“价差模式”，滋生过度诊疗、过度用药及检查等弊病。微医着力打造的是健康会员制，按结果付费，针对不同人群、不同生命阶段开发健康会员产品和服务。

HBR中文版：时至今日，微医的核心竞争力是什么？

张晓春：从建立全国首家互联网医院（乌镇互联网医院），到2020年开出全国第一张平台型互联网医院的医保电子结算单，微医一直在努力利用数字化明确细分需求，形成了三方面的核心竞争优势：一是在看病方面，我们对用户实现精准地获取、细分和转化。目前微医拥有超过2.1亿注册用户，共连接7200多家医院、25万名医生、350多辆数字流动医院和3万多家药诊店。二是在管理疾病方面，微医对25种常见病形成了数字化的检测和干预服务的能力。三是在管理健康方面，我们从云、脑、端形成数据连接和健康激励机制。

HBR中文版：你的典型一天是如何度过的？最花时间的事情是什么？

张晓春：我每天的工作就是不断地“浅出”和“深入”，既要简单明确地向团队传递工作目标和安排，同时不断按照产业逻辑、商业逻辑和要素逻辑，去梳理和分析行业当下发展的痛点，研究如何最大程度发挥我们的核心优势等等。随着团队的逐渐强大，现在花在“深入”的时间更多。（齐菁撰文，齐菁是《哈佛商业评论》中文版特约撰稿。）

鑫荣懋CEO张剑：用信任和分享为生态链创造价值

1998年，在深圳经济特区，一辆车、几个人开启了鑫荣懋集团股份有限公司（以下简称“鑫荣懋”）的水果业务之路。23年来，鑫荣懋以打造“世界级水果领先企业”为愿景，引领着中国水果行业的创新和发展。鑫荣懋从水果进出口贸易商到水果供应链服务商，再从水果全程产业链企业发展到全球水果价值链平台企业，成为首家年经营总额近百亿元的中国水果企业。

水果行业毛利低、损耗大且管理粗犷，属于起步易发展难的行业。鑫荣懋从品控严格的出口水果为切入点，持续提升管理能力，通过科技赋能和创新机制，探索果业可持续发展之路。在接受《哈佛商业评论》中文版专访时，CEO张剑分享了鑫荣懋突破果业增长天花板的秘诀。

HBR中文版：鑫荣懋的管理从何时变得重要？你们的战略和管理经历了哪些发展阶段？

张剑：对鑫荣懋而言，管理从一开始就很重要，我们从创业第一天就重视产品成本和损耗的严格管理。2015年，价值链和价值分析法的提出将鑫荣懋的管理带入一个新阶段，改变了过往主要依靠价格的竞争方式，通过与上下游企业的合作来实现整个价值链的效益最大化。通过对客户和产品需求的分析，我们提炼出5到6个价值要素，与供应商和客户一起设计出定制化解决方案。

HBR中文版：鑫荣懋沉淀下来的核心竞争力有哪些？

张剑：首先是20多年来一贯坚守的诚信与分享的企业文化。这带给鑫荣懋生生不息的生命力。在重视承诺的同时，我们还在知识经验和利益的分享方面下功夫，很早就提出了与员工共同成长的利润分享计划，还有对上下游供应链的客户分析、运营经验、种植方法的分享。第二是专业主义和长期主义。每个品类的水果至少要经历完整的两个周期才能对它有基本的认识，5年能做到足够专业，而要想把经验转化为价值，则需要10年。鑫荣懋这些年坚持培养和积累专业人才、团队和经验。第三是全渠道的覆盖能力和全球资源的匹配能力，未来平台效应的威力将日渐显现。

HBR中文版：鑫荣懋如何理解和践行“商业向善”？

张剑：“向上向善”是我们的品牌基调之一。水果产业历史悠久，本就是对自然、人类、社会有利的善业，信任是行业发展最重要的基石。提升从业人员的尊严和成就感，也是鑫荣懋的责任之一。我们一直在做员工福利、鼓励和孵化年轻人创业、提升行业规范性，后来鑫荣懋与国际环保组织共同倡导“蔬食友好计划”，呼吁公众“多吃果蔬，为地球减负”，推广健康饮食和可持续发展理念。

HBR中文版：鑫荣懋集团未来2-3年发展面临的最大挑战是什么？

张剑：主要有两个方面，一是全球经济不确定性和消费降级的影响；二是社区团购、互联网生鲜等新模式对整体传统供应链的冲击。未来我们会通过数字化和智能化升级供应链，同时还会增加科技投入对水果品种的研发，持续提升效率。

HBR中文版：你认为卓越管理的企业应该具备哪些特质？鑫荣懋对标的企业有哪些？

张剑：卓越管理的企业应该符合以下特征：拥有让人类生活更美好的目标，持续为客户创造价值，坚持培养和爱护员工，热心为社会贡献力量，以及给股东创造合理回报等。

我们一直关注美国西斯科公司（Sysco），国内的企业如农夫山泉、海底捞、西贝、温氏等也是我们关注的目标。我们注重学习它们的供应链管理和产品打造能力。（齐菁撰文）