哈佛商业评论

2020年年初，全世界进入了一场无疑是有史以来规模最大的居家办公实验。现在各国都在逐渐重回正轨，但疫情尚未平息，组织为是否该让员工回到办公室、如何复工等问题苦恼不已。企业领导者要想在这些方面做出决策，必须能够回答几个问题，其中最基础的问题是：居家办公对工作效率和创新能力产生了什么影响？

为了帮助领导者回答这个问题，我们着手研究员工开始远程工作以来的体验。为此，我们在三月下半月开展调研，涵盖美国各行各业的600多名白领员工，进入四月之后每两周进行一轮问卷调查（本文参照五月份的调查结果）。参与调查者中，男女大致各占一半，来自美国43个州，已婚者接近一半，有孩子的超过1/3，约40%担任管理职位。我们询问了参与者的工作满意度、投入度、对自己表现的看法、与同事的冲突、压力、负面情绪和目前生活状态等等（关于参与者更全面的描述附在文末）。

参与者除了回答调查问卷的问题以外还有附言。除参与者之外，我们还在特定组织收集了员工开始居家办公前后有电子记录（电子邮件和日程）的互动数据（该项目现在仍在继续，本文使用的是自员工开始远程工作一年以前至疫情封锁后两个月范围内的互动数据）。最后，我们采访了其他一些应组织或客户要求、研究在家工作如何影响效率和创新能力的高层领导者，验证了实验初期的发现。

这项研究使用的信息有其局限性，很多信息只能反映相对较短时间内的状态。我们没有疫情前的调查数据，否则理应能有更好的参考对照。不过即使如此，我们仍然得出了一些令人吃惊的初步结论。

居家办公的优点

我们采访的领导者和在媒体上发言的领导者里，有很多人一开始觉得员工表现一定会显著下降。然而调查结果显示，员工适应远程工作的速度比领导者预想的更快，大部分员工觉得现在效率跟以往相同。一位员工附言说，“我能像之前一样做完所有事情，我觉得其他人肯定也是这样的。”

这点令人惊讶。近年来许许多多的研究都发现，大规模的转变总是会导致工作效率下降，所以我们预想这次也是一样的。然而许多员工觉得自己成功渡过了这次疫情带来的巨大变化，效率并未下降，这个事实值得瞩目。

当然，突兀地转为远程工作，也伴随着一定程度的“成长痛”：工作满意度和投入度在转为远程工作两周后大幅度下跌。不过到了第二个月月底，这两项又迅速恢复。一位员工说，“要花点时间来适应，让远程工作走上正轨。这是一个学习的过程。”还有一名员工说这叫“逐渐进入状态”。

在一定程度上，维持效率需要组织把握好会议和工作时间之间的平衡。“我们一直要开视频会议，比正常时更频繁，这样才能营造一种公司和集体的感觉，但频繁的视频会议打散了我处理实际工作的整块时间。”一名员工在远程工作一个月后这样说。居家办公还涉及提升舒适度、寻找新的最佳沟通方法（“将我们的Zoom技能提升到新的层次”），以及在新环境里把握工作生活平衡（“在工作时间以外切换到非工作状态”）等问题。

事实证明，最后一个问题——居家办公时如何切换到非工作状态——十分棘手。Humanyze对某全球科技公司的电子邮件、线上聊天和日程管理系统数据进行分析，分析结果与我们的调查问卷结果一致。数据表明，远程工作开始初期，工作时长显著增加。封锁后一星期，只有一半员工能够将一个工作日的工作时长维持在十小时以下，而此前能做到这一点的人接近80%。之后相关指标逐渐恢复到封锁前的水平，但平均工作时长仍然比之前高出10%至20%。

开始远程工作后，员工的压力、负面情绪以及与工作相关的冲突水平均稳步下降，下降幅度超过10%。与此同时，员工自我效能感和集中精力工作的能力提升了约10%。远程工作两个月后，员工表示“找到了稳定的工作节奏”“与同事形成了规律（的工作和休息时间）”“学会了如何高效工作、如何管理自己的时间和精力”。一位员工说，“我觉得太奇怪了，现在一切都变得很正常——视频会议、电子邮件，每个人看上去都邋邋遢遢的。”另一位员工说现在这一切都“成为常态”。

从一线员工到CEO，所有人的评论都表明，在家工作让人们感觉到有很多好处。一位CEO告诉我们，他希望“从今往后永远别再期望高管‘坐飞机满世界飞，只为了参加一个小时的会议’”。其他人表示自己有了“更多可以专注的时间”“短会议”和“能与家人共度的时间”，还有最重要的一点——“现在一点都不想念日常通勤”。远程工作第八周，许多员工表示“在家工作很开心”而且“希望继续远程工作”，有几个人说“实在太喜欢这样了”。

以上的调查结果是所有参与者的平均状态。不同参与者群体之间存在着显著的差异。一个原因是性格。专业人士推测，理论上预测一个人是否适合居家办公的关键性格特征是责任心和内向。但我们发现，员工能否更好地适应居家办公（适应程度根据上文提到的工作满意度、压力等一系列指标判断），影响最大的一个性格特征是随和——这个特征一般涉及一个人维持积极人际关系、感知他人感受、与他人共情、关心他人及其面对的难题的能力。从办公室工作转为远程工作后，性格随和的人似乎能够更好地配合同事。与之相反，高度神经质的人，即具有高度责任心和自我觉知、但在压力下容易感到焦虑和恐惧的人最不适应远程工作。

居家环境也很重要：随着时间推移，有伴侣的人似乎能够更好地应对远程工作造成的压力——可能是因为这部分员工可以与伴侣分担家务。然而因为学校和托儿所关闭，有孩子的人往往要承担额外的育儿和教育责任，所以情况更为糟糕。

简言之，参与我们研究的大部分白领员工顺利完成了向远程工作的过渡，许多人开始找到远程工作的乐趣——虽然也要面对一些难题，比如要一边工作一边照顾孩子（虽然现在尚无从得知很多社区的学校、托儿所和夏令营何时能再开、再开时能容纳多少孩子，不过我们推测，这些机构重新开放之后家长居家办公的满意度就会有所上升）。居家办公似乎也能满足企业的需求。虽然现阶段的许多发现还需要进一步研究确认，但初步研究结果表明，疫情期间人们表现出的非凡智慧、领导能力以及组织提供的支持，令远程工作获得了成功。

这次为什么成功了？

历史上曾有各种失败的居家办公实验，2017年杰里·乌希姆（Jerry Useem）发表在《大西洋月刊》的文章里就介绍了很多。为什么这次适应得更好？我们发现了两大关键因素：这一次组织全体员工都不得不居家办公，而且大家齐心协力克服难题。

疫情之前，居家办公通常被视为一种选择，而且必须向办公室办公看齐。创新咨询公司Re-Wired Group创始人兼CEO鲍勃·默斯塔（Bob Moesta）说，“以前远程办公必须有跟办公室一样好的环境。你身边不能有孩子走来走去，因为参照系是办公室，办公室不可能这样。”

得克萨斯大学奥斯汀分校的卡罗琳·巴特尔（Caroline Bartel）、耶鲁大学的埃米·弗热辛斯基（Amy Wrzesniewski）和纽约大学的巴蒂亚·维森费尔德（Batia Wiesenfeld）2011年发表的关于远程工作的研究发现，如果只有一部分员工是远程工作，那么无论任职时间长短，这部分员工都会感到自己被排除在外，自己的地位比在办公室办公的员工更低，组织认同感也较低。然而这一次，远程工作不再是少数人的选择。团队和组织的所有成员必须齐心协力，建立新的标准和沟通方式，打造新的文化。

居家办公可能造成的缺失

既然远程工作有这么多好处，那么为什么不继续下去，或者像Twitter、Square和Facebook等科技公司那样宣布将居家办公作为一个选项长期保留？想象一下，等疫情压力减轻之后（比如孩子们可以回到学校或者托儿所）会怎样。

是否让员工继续居家办公，企业需要慎重考虑，一大重要原因是：居家办公不会像办公室里那样出现计划外的互动，而这种互动能够带来重要成果。实体办公室令平时不在一起工作的人有机会偶然产生联系，比如在走廊或食堂偶遇，这种时候的交流可以激发新创意。史蒂夫·乔布斯（Steve Jobs）非常重视这种机缘，特意将皮克斯动画工作室（Pixar Animation Studios）在加利福尼亚州埃默里维尔的办公大楼设计成能够最大程度激发计划外互动的样式。我们对另一家科技公司的线上交流做了分析，发现封锁后员工与自己关系密切的同事的交流增加了40%，但与其他同事的沟通减少了10%。

远程工作中闲聊也会减少，任教于斯坦福大学和哥伦比亚大学的迈克尔·莫里斯（Michael Morris）与西北大学的贾尼丝·纳德勒（Janice Nadler）、特里·库尔茨伯格（Terri Kurtzberg）、利·汤普森（Leigh Thompson）合作的研究表明，这种状态下信赖感会降低。这种自发沟通和信赖降低，可能对创新与合作产生很大的负面影响。

最后一点，远程工作还会影响决定组织长期健康程度的其他三项活动：

新员工入职。伦敦商学院的丹·凯布尔（Dan Cable）、哈佛商学院的弗兰切斯卡·吉诺（Francesca Gino）和北卡罗来纳大学的布拉德利·斯塔茨（Bradley Staats）的研究表明，完善的入职过程需要包含两类活动：让新员工逐步了解公司的愿景、历史、发展历程和文化，了解“这里是怎样做事的”；让新员工发挥自己独特的强项，表达真实自我。第一类活动似乎可以相对比较简单地复制到远程办公里——新员工不必坐在一起听某位高管讲话或者看视频，各自在Zoom上听演讲和看视频也是一样的。可是第二类就很难远程实现了，因为这类活动通常需要大量的深度沟通，而老员工都习惯了面对面的深度沟通。

建立“弱连接”。弱连接是指同一组织内在工作上没有密切联系，但时间一长多少会有接触的成员之间建立的浅层人际关系。弱连接可以令组织成员彼此分享新信息和互补的专业知识，对组织表现有着重要的影响，有利于促进创新、提高或保持产品及服务质量，以及推动项目达成重要目标。这样的弱连接，在远程工作中很难建立。SAP旗下体验管理软件公司Qualtrics联合创始人兼CEO瑞安·史密斯（Ryan Smith）认为，“我们有很好的环境，大家都可以偶然相遇和交流，这一点吸引了很多员工。如果去掉这个优势，让所有员工用云端软件远程工作、交换文档、开视频会议，大部分组织的核心都会出现很大一块缺失。”

建立关系。远程工作使得领导者难以观察和培养人才库中有利于组织未来发展的关系，难度之大，几近不可能。倘若所有人都居家办公，公司的轮岗项目、集体培训项目乃至跨部门合作项目能够发挥的价值都会受到限制。史密斯认为“现在一线管理者压力最大的”是如何在团队内部和团队之间建立良好的工作关系，麦库姆斯商学院教授伊桑·伯里斯（Ethan Burris）说，实际走进办公室的管理方式无法转为线上群发邮件，至少现在还做不到。转为居家办公，员工能够如常完成工作，但却牺牲了借由一同完成工作的经历培养长期关系的可能性。

两种都要会更糟？

以上的顾虑令组织十分为难。许多组织希望全体员工回到办公室，但又无法确保安全，于是开始考虑混合工作——将远程工作和办公室出勤结合起来。然而这种方式会囊括两种办公方式的所有缺点（而非优点）。如果让一部分员工回到办公室，全体员工远程办公的许多优势都会消失。

为了降低病毒传染的可能性，企业对办公室和人员配置进行调整：规定员工出勤必须戴口罩、限制办公室人数、关闭餐室和会议室、在工位间做物理隔离等等。这些方法令上述问题格外鲜明地凸显出来。由于长时间戴口罩非常不舒服，对话和会议都缩短了，非正式的面对面交流难以避免地受到抑制，然而让员工回到办公室的主要原因正是为了促进这种交流。还有一点很明显：员工不愿意在这种“干净的”环境里工作。几位组织领导者告诉我们，在组织内部问卷调查中，70%以上的员工始终表示宁愿继续在家办公，不愿意戴着口罩来到做过调整的办公室。

短期来看，继续关闭办公室、投资寻找新方法应对远程工作的缺点，对许多组织而言更为有利。我们目前还没有办法通过网络有效地实现新员工入职、建立弱连接和有利于人才发展的人际关系，并不意味着我们做不到。史密斯说，Qualtrics“在居家办公的头两个月奏效的方法现在行不通了——大家厌倦了在Zoom上聚会交流，希望尝试新的方法。所以我们一直鼓励团队成员提出有创意且安全的促进社交的新点子。”各地受疫情影响程度不一，Qualtrics在各地的办公室进行的活动也各不相同，有远程在线庆祝会、免下车式的流动餐车，还有办公室邀请客户公司CEO来做线上演讲。Qualtrics全球观察及战略活动负责人迈克·莫恩（Mike Maughan）说，现在Qualtrics分配跨职能项目的时候将原有团队和既有关系以外的新关系发展置于首位，还会安排跨地域合作。

共享办公空间提供商WeWork工作场所战略副总裁利兹·布罗（Liz Burow）认为，聘请一位“远程工作负责人”，专门负责帮助员工改进远程工作效率，可以发挥重要作用。旧金山的软件开发平台提供商GitLab有超过1300位员工远程工作，就设有这样的职位。

Qualtrics的史密斯认为，Qualtuics无法将这种疫情下的工作状态视为暂时偏离轨道。“我们走过了一道单向门，回不去了，部分原因是一些组织已经允许员工长期远程工作，”他说，“这些公司制定了未来的常规，而组织要争取人才，就必须在这方面开展竞争。”虽然目前还没有现成的剧本让所有公司照做，但现在正在写就。

疫情过后的工作会如何

参与我们研究的许多人在附言中表示，希望疫情过后也能继续在家完成大部分工作。不过在更大范围内，许多组织领导者在员工问卷调查中发现，绝大多数员工希望等到一切恢复常态——不用戴口罩、开放会议室和餐室、可以凑近说话不必大喊大叫、可以聚集和偶遇——之后能够回到办公室。部分组织，包括一些计划允许全体员工或大部分员工长期远程工作的组织，已经开始着手准备复工，具体方式如下：

首先，将办公室视为远程工作的扩展，而非默认的工作场所。这样不仅能够大大减少实体办公区域（及其成本），还能将实体空间之所以存在的目的集中于其独特作用：提供建立弱连接和偶然交流的场所。

其次，要求领导者大幅度增加交流方面的投入，为员工提供更清晰的说明，消除可能导致员工白费功夫的歧义。员工在办公室工作的时候这一点本来就很重要，但换成远程工作或混合式工作之后会更加关键（不够明确会造成更大的损害），因为不是每个人都在场，而且这时候几乎不会闲聊。策略上讲，领导者必须腾出更多时间，进行哈佛商学院的泽达尔·尼利（Tsedal Neeley）和加利福尼亚大学圣芭芭拉分校的保罗·伦纳迪（Paul Leonardi）所说的“冗赘沟通”。用WP Engine公司CEO希瑟·布伦纳（Heather Brunner）的话说，“必须投入大量精力把话讲清楚，成为‘首席重复官’。要一直重复到每个人都能够完全准确地理解你在做什么、为什么以及要追求怎样的成功为止。”

再次，重视分配和公平。十年前，乔治敦大学的迈克尔·奥利里（Michael O’Leary）和欧洲工商管理学院（INSEAD）的马克·莫滕森（Mark Mortensen）发现，成员各自分离（即每个地方各自只有一个人）的团队和每个地方成员数量相当（比如一个办公室有两名成员，另一个办公室也是两名成员）的团队，合作分数和团队内认同感较高；但如果部分成员在一起、部分成员分离（混合式工作就会这样），团队合作状态就会受到影响，很可能损害团队表现。同样，如果混合式工作把员工分为两类（比如在办公室的人和不在办公室的人，能与高层领导进行非正式交流的人和无法与高层这样交流的人），不在办公室的远程员工就可能变成“底层”。根据员工选择居住地的生活成本提供不同的薪资（Facebook就打算这样做），也有相同的风险。

最后，帮助员工“培养居家办公和办公室办公两种能力”并“分享两种办公模式的真实情况和利弊”——美国全国保险公司执行副总裁兼首席行政官盖尔·金（Gale King）如是说。放到现实中来看，即使是一些已经邀请员工全面回归办公室的组织，也会要求员工至少在部分时间继续远程办公。继续培养这两种能力，可以帮助企业调整绩效管理和薪资等人力资源体系，适应在不同环境下工作的员工的具体情况。不过更重要的是，这样还让组织得以利用当下这个特别的时段进行实验，寻找最合适的工作模式，更好地为将来做准备——不只是节省每位员工的办公空间成本，还有员工表现方面的考虑。

疫情验证了一句格言——“需求是发明之母”。四月和五月间，许多领导者（特别是物业管理部门）表示必须“让员工回来工作”，可员工居家办公的效果其实相当好。我们建议，组织可以（而且应当）以目前的成功为基础继续尝试。《财富》杂志在四月最后两周进行了调查，参与调查的五百强公司CEO里有1/4的人表示，希望90%的员工能在2020年9月回到办公室，一半人则认为要到2022年1月才能达到这个水平。不过，如果组织能够继续努力提升远程工作的效率，解决远程和混合式工作的问题，那么像剩下的1/4 CEO回答的那样“永远不必回到办公室”也无妨。

研究样本说明

我们在三月中下旬通过亚马逊的平台Amazon Mechanical Turk对680位身在美国的白领员工进行了问卷调查，了解他们的体验，之后每两周调查一次。本文参考了五月收集的数据和参与者给出的评论。参与者中，48%为女性，52%为男性；家庭成员平均为2.89名，49%已婚，38%有孩子；供职于各个行业不同规模组织的不同部门；约40%担任管理职务；平均供职时间为6.7年。

伊桑·伯恩斯坦（Ethan Bernstein） 海利·布伦登（Hayley Blunden）安德鲁·布罗德斯基（Andrew Brodsky） 孙元彬（Wonbin Sohn，音译） 本·瓦贝尔（Ben Waber） | 文

伊桑·伯恩斯坦是哈佛商学院组织行为学部门工商管理学爱德华·科纳尔（Edward W. Conard）教席副教授。海利·布伦登是哈佛商学院组织行为学博士研究生。安德鲁·布罗德斯基是得克萨斯大学奥斯汀分校麦库姆斯商学院管理学助理教授。孙元彬是得克萨斯大学奥斯汀分校麦库姆斯商学院管理学博士研究生。本·瓦贝尔是麻省理工学院媒体实验室访问学者、Humanyze公司联合创始人兼总裁，著有《大数据管理》（People Analytics）一书。